Entre la société AKWEL représentée par Monsieur , agissant en qualité de Directeur Industriel Europe 2, dont le siège est situé à Champfromier (AIN) d’une part,
et
Les Organisations Syndicales représentées par les Délégués Syndicaux Centraux :
C.F.D.T. représentée par Monsieur , C.G.T. représentée par Monsieur , U.S.L.I représentée par Monsieur ,
D’autre part.
Les parties susnommées se sont rencontrées sur l’initiative de la société, les 3 et 10 décembre 2025.
Diagnostic de la situation économique PAGEREF _Toc216792884 \h 7
a - Présentation Globale du marché de l’automobile en France et en Europe : un contexte économique global particulièrement complexe et défavorable PAGEREF _Toc216792885 \h 7 1-Une baisse durable de la production automobile PAGEREF _Toc216792886 \h 7 2 - Un marché arrivé à maturité PAGEREF _Toc216792887 \h 10 3- Une transition technologique imposée PAGEREF _Toc216792888 \h 10 4- Une concurrence chinoise devenue une menace structurelle PAGEREF _Toc216792889 \h 10 5- Recul de la voiture individuelle PAGEREF _Toc216792890 \h 11 B - situation d’AKWEL : PAGEREF _Toc216792891 \h 12 1 - Présentation de l’entreprise AKWEL PAGEREF _Toc216792892 \h 12 2 - Dégradation des résultats des sociétés du groupe AKWEL en France PAGEREF _Toc216792893 \h 13 Dégradation du chiffre d’affaires PAGEREF _Toc216792894 \h 13 Dégradation de l’EBITDA PAGEREF _Toc216792895 \h 15 3 - Prise de commande et principaux clients PAGEREF _Toc216792896 \h 16 Prise de commande en diminution en France PAGEREF _Toc216792897 \h 16 Annulations et reports majeurs dans les programmes électriques PAGEREF _Toc216792898 \h 17
Les perspectives d'activité de l'entreprise et les actions à engager afin de rétablir son activité à un niveau garantissant sa pérennité PAGEREF _Toc216792899 \h 18
a - PERSPECTIVES du secteur de l’automobile PAGEREF _Toc216792900 \h 18 1 - Plan stratégique de la commission Européenne PAGEREF _Toc216792901 \h 18 2 - Assouplissement des règles CO2 PAGEREF _Toc216792902 \h 18 3 - Clause de revoyure 2035 PAGEREF _Toc216792903 \h 18 4 - Conclusion du rapport du sénat PAGEREF _Toc216792904 \h 18 b - STRATEGIE AKWEL PAGEREF _Toc216792905 \h 19 1 - ADN et Vision d’AKWEL PAGEREF _Toc216792906 \h 20 2 - Valeurs d’AKWEL PAGEREF _Toc216792907 \h 20 3 - La stratégie mise en place pour le rebond PAGEREF _Toc216792908 \h 21 c- Transition du marché et opportunités pour AKWEL PAGEREF _Toc216792909 \h 21 1 -Pression accrue des constructeurs sur coûts, innovation et sécurisation PAGEREF _Toc216792910 \h 21 Innovation – Recherche et Developpement PAGEREF _Toc216792911 \h 21 Investissements maintenus PAGEREF _Toc216792912 \h 22 Opportunités business PAGEREF _Toc216792913 \h 23 Réintégration d’activité PAGEREF _Toc216792914 \h 24 Sortie du statut NBH Stellantis, réouverture des accès aux consultations PAGEREF _Toc216792915 \h 25 Opportunités de marché issues de la fragilité de certains concurrents PAGEREF _Toc216792916 \h 25 Objectifs de croissance via le statut Fournisseur Stratégique Renault PAGEREF _Toc216792917 \h 25 Opportunités liées au ralentissement de l’électrification PAGEREF _Toc216792918 \h 25 2 - Mesures prises par AKWEL pour sauvegarder sa compétitivité : PAGEREF _Toc216792919 \h 26 Réorganisation de sites de production en France PAGEREF _Toc216792920 \h 26 Activité partielle PAGEREF _Toc216792921 \h 26 Réduction des effectifs PAGEREF _Toc216792922 \h 26 Recrutement internes et promotion favorisés PAGEREF _Toc216792923 \h 27 Accord Rupture Conventionnelle Collective PAGEREF _Toc216792924 \h 28 A-Les actions à engager PAGEREF _Toc216792925 \h 28 1 - Santé et sécurité : dépasser le cadre réglementaire pour développer les compétences et l’agilité PAGEREF _Toc216792926 \h 28 2 - Développer les compétences et sécuriser les parcours professionnels PAGEREF _Toc216792927 \h 29 Renforcement de la formation professionnelle pour répondre aux perpectives d’activités de l’entreprise PAGEREF _Toc216792928 \h 29 Adaptation des compétences en cas d’évolution de poste PAGEREF _Toc216792929 \h 29 Déployer la People Review PAGEREF _Toc216792930 \h 30 3 - Certifications Qualité indispensables pour répondre aux exigences clients et au regard des Priorités Stratégiques AKWEL PAGEREF _Toc216792931 \h 30 4 - Responsablité Societale des Entreprises (RSE) PAGEREF _Toc216792932 \h 30 b - ACTIONS A POURSUIVRE PAGEREF _Toc216792933 \h 31 1 - Accord Rupture Conventionnelle Collective (RCC) PAGEREF _Toc216792934 \h 31 2 - Accord Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) PAGEREF _Toc216792935 \h 31 Mesure de mobilité PAGEREF _Toc216792936 \h 31 Accompagnement spécifique des fins de carrières PAGEREF _Toc216792937 \h 32 3 - Actions visant à améliorer la compétitivité PAGEREF _Toc216792938 \h 32 Plan d’action d’amélioration des coûts PAGEREF _Toc216792939 \h 32 Optimiser l’organisation du travail PAGEREF _Toc216792940 \h 33 Actions visant à adapter la masse salariale à l’activité PAGEREF _Toc216792941 \h 33
article 2 : Entrée en vigueur, durée de l'accord et durée D’application du dispositif PAGEREF _Toc216792943 \h 36
A - Début et durée d'application du dispositif d’APLD-R PAGEREF _Toc216792944 \h 36 B - Etablissements, activités et salariés concernés PAGEREF _Toc216792945 \h 36
Article 3 : Période d’autorisation et bilan PAGEREF _Toc216792946 \h 37
Article 4 : Réduction de l'horaire de travail PAGEREF _Toc216792947 \h 38
Article 5 : Indemnisation des salariés pendant la réduction d’activité PAGEREF _Toc216792948 \h 38 Article 6 : Engagements en matière de maintien dans l’emploi PAGEREF _Toc216792949 \h 39 Article 7 : Engagements en matière de formation professionnelle PAGEREF _Toc216792950 \h 39 A - Proposer des actions de formation adaptées au profil des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article et aux besoins en développement des compétences PAGEREF _Toc216792951 \h 39 B - Les actions de formation proposées soit financées selon les modalités de financement suivantes PAGEREF _Toc216792952 \h 41 C - Les actions de formation et modalités de financement proposées sont portées à la connaissance des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article selon les modalités suivantes : PAGEREF _Toc216792953 \h 42
Article 8 : Engagement des mandataires sociaux (MEMBRE DU DIRECTOIRE et conseil de surveillance) PAGEREF _Toc216792954 \h 43
Article 8 ter : Actions spécifiques en faveur du maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans PAGEREF _Toc216792955 \h 43 A - Information des organisations syndicales signataires PAGEREF _Toc216792956 \h 43 B - Information sur la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R au sein des CSE PAGEREF _Toc216792957 \h 44 C - Information sur la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R auprès des organisations syndicales signataires PAGEREF _Toc216792958 \h 44 D- Suivi par l’autorité administrative PAGEREF _Toc216792959 \h 44 Bilan avant l’échéance de chaque période d’autorisation PAGEREF _Toc216792960 \h 44 Bilan lors du renouvellement d’une autorisation PAGEREF _Toc216792961 \h 44 Bilan final PAGEREF _Toc216792962 \h 45 A. Dépôt de l’accord PAGEREF _Toc216792963 \h 46 B. Communication de l’accord PAGEREF _Toc216792964 \h 46 D. Publicité de l’accord PAGEREF _Toc216792965 \h 46
Préambule :
Le secteur Automobile est confronté, depuis plusieurs années, à la succession d’événements majeurs, notamment la crise sanitaire, le conflit russo-ukrainien, crise des semi-conducteurs, qui ont profondément affecté l’industrie automobile. Parallèlement, celui-ci connaît une transformation structurelle avec l’accélération du passage au véhicule électrique, la prise de conscience du réchauffement climatique conduisant les institutions à renforcer les normes environnementales impactant directement les constructeurs et leurs partenaires industriels. Dans ce contexte mouvant, caractérisé par ces évolutions profondes et durables, AKWEL, équipementier-systémier automobile de premier rang pour l'industrie automobile et poids lourd (conception, réalisation et livraison de composants, pièces ou fonctions), doit adapter son organisation et renforcer son agilité dans sa globalité mais plus encore en France et en Europe. L’entreprise est confrontée à un environnement concurrentiel inédit sur les plans technologique et économique. Le groupe AKWEL a engagé plusieurs actions pour sauvegarder sa compétitivité et notamment en mettant en place de l’activité partielle longue durée depuis 2022. Dans cette continuité, conscients de la baisse durable de la demande dans le secteur automobile et de la nécessité d’assurer la protection de l’emploi ainsi que la pérennité de l’entreprise, les partenaires sociaux ont engagé des échanges visant à évaluer l’opportunité de recourir au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond (APLD-R). Ce dispositif, instauré par la loi n°2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025 et par le décret n°2025-338 du 14 avril 2025, s’inscrit donc dans le prolongement de l’accord APLD actuellement en vigueur au sein de l’entreprise, arrivant à échéance en 2026 selon les sites, un avenant de fin anticipé du dispositif sera réalisé.
Dans le cadre de ces discussions, les parties ont partagé un diagnostic commun relatif :
à la situation économique de l’entreprise,
aux perspectives d’activité,
aux actions à mettre en œuvre pour en assurer la pérennité,
ainsi qu’aux besoins en matière de développement des compétences, au regard des évolutions prévisibles de l’activité.
Au vu de ces éléments, le groupe AKWEL souhaite ouvrir la possibilité de recourir au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond (APLD-R). Diagnostic de la situation économique a - Présentation Globale du marché de l’automobile en France et en Europe : un contexte économique global particulièrement complexe et défavorable Les constructeurs automobiles français et européens, et par voie de conséquence leurs équipementiers tels qu’AKWEL, sont confrontés à de multiples bouleversements :
Une baisse durable de la production automobile
Depuis 2019, la production de véhicules automobiles a significativement chuté en France et en Europe. Cela pénalise fortement les équipementiers, accentue la concurrence entre acteurs du secteur et accroît la pression sur les coûts et la compétitivité.
Pour exemple, les immatriculations de voitures neuves sont en baisse de 5.4% depuis le début d’année 2025
De plus, l’évolution des courbes, du marché automobile mondial, celle nos clients, et celle de la production en France depuis 2019 démontrent bien que le marché automobile mondial reste sous tension
Base de données IHS Novembre 2025
On contaste que - nos clients historiques ont une part de marché qui baisse (54% en 2019, 45% en 2025). - la part de la France baisse également (2,4% en 2019, 1,6% en 2025)
Par conséquent cela réduit mécaniquement les volumes adressables à nos sites.
Par ailleurs, nous constatons également un carnet de commandes et des volumes par client en baisse :
Base de données IHS Novembre 2025
Nos 3 principaux clients (qui représentent plus de 50% de notre Chiffre d’affaires), à savoir, Stellantis, Ford et Renault ont tous les trois, une baisse très significative de leurs volumes entre 2019 et 2025.
Ces baisses majeures ont obligatoirement pour conséquences :
moins de consultations pour AKWEL et les autres équipementiers,
moins d’affectations (attribution de commande)
une visibilité fortement réduite jusqu’en 2029.
2 - Un marché arrivé à maturité Le
marché automobile européen n’enregistre plus de croissance notable et ne devrait pas en connaître avant 2030. Les résultats 2024 des constructeurs européens illustrent cette situation. Pour exemple, le groupe Stellantis, l’un de nos principaux clients, a vu son chiffre d’affaires reculer de 17 % et son bénéfice net chuter de 70 % par rapport à 2023, situation qui a conduit à la démission de son directeur général Carlos Tavares en décembre 2024. Celui-ci soulignait déjà, en juillet 2024, que les performances du groupe étaient loin des attentes, en raison d’un contexte industriel difficile et de difficultés internes (Communiqué de presse Stellantis du 25 juillet 2024 + Article du Journal de l’automobile du 26 février 2025 : « Stellantis :chute vertigineuse des résultats en 2024 » )
3- Une transition technologique imposée La mutation accélérée du secteur vers
le véhicule électrique constitue un défi considérable. Le règlement européen du 19 avril 2023 prévoit l’interdiction de la vente de véhicules thermiques neufs dès 2035. Sous la pression environnementale et réglementaire, les constructeurs doivent investir massivement dans des technologies moins polluantes, améliorant le rendement énergétique et réduisant les émissions. Les ventes de véhicules diesel s’effondrent ainsi au profit des moteurs essence, hybrides et électriques.
4- Une concurrence chinoise devenue une menace structurelle La montée en puissance des
constructeurs chinois constitue un bouleversement majeur pour l’industrie automobile européenne. Les acteurs chinois maîtrisent l’ensemble de la chaîne du véhicule électrique — batteries, moteurs, matières premières — et proposent des modèles nettement moins chers.
Le constructeur BYD prévoit, par exemple, de commercialiser en Europe son modèle Seagull à moins de 9 000 € dès 2025, soit un prix largement inférieur à celui de la Dacia Spring, l’un des modèles européens les plus abordables (environ 17 000 €). Malgré l’instauration de droits de douane supplémentaires sur les véhicules chinois depuis le 5 juillet 2024, les marques XPeng et NIO annoncent vouloir rester sur le marché européen et n’excluent pas d’ajuster leurs prix. Entre janvier 2024 et janvier 2025
, la part de marché des marques chinoises en Europe est passée de 2,4 % à 3,7 %, démontrant une progression rapide et durable. (article du Figaro du 13 avril 2025 « On n’arrive pas à rebondir après les chocs » : l’appel au secours de l’industrie automobile européenne)
Carlos Tavares, l’ancien directeur général de Stellantis, a d’ailleurs alerté sur cette menace en estimant que
l’écart de compétitivité avec les marques chinoises atteint 30 %, jugeant illusoire de compter sur une protection douanière.
Des conséquences directes pour les équipementiers français Cette
concurrence provoque plusieurs effets négatifs majeurs :
Pression accrue sur les prix : les constructeurs européens imposent des réductions tarifaires à leurs fournisseurs pour rester compétitifs, ce qui dégrade directement les marges des équipementiers comme AKWEL.
Baisse des volumes : une perte de parts de marché des constructeurs européens entraîne mécaniquement une diminution des commandes adressées aux équipementiers.
Délocalisation : pour réduire encore leurs coûts, certains constructeurs, comme Stellantis, exigent que leurs fournisseurs s’implantent dans des pays à bas coûts, entraînant des investissements lourds et risqués.
Accélération technologique : la maîtrise chinoise des technologies électriques oblige les équipementiers européens à investir massivement en R&D pour rester dans la course, au détriment de leur trésorerie et de leur stabilité financière.
5- Recul de la voiture individuelle L’essor du télétravail et
l’évolution des mentalités, particulièrement chez les jeunes sensibles aux enjeux écologiques, modifient en profondeur le rapport à l’automobile. Dans les grandes villes, où les solutions de mobilité se diversifient (transports en commun, covoiturage, autopartage), la voiture individuelle perd de son attrait. Les pouvoirs publics soutiennent ce mouvement en développant des politiques de mobilité durable : zones à faibles émissions, réseaux cyclables étendus, piétonisation des centres urbains. Ces transformations rendent progressivement l’usage de la voiture personnelle moins indispensable et moins séduisant.
B - situation d’AKWEL :
1 - Présentation de l’entreprise AKWEL AKWEL est une
entreprise française indépendante à forte identité familiale, créée en 1972 par les frères André, Joseph et Roger Coutier à Champfromier, dans l’Ain (France) (cf annexe 1 pour présentation détaillée du groupe AKWEL).
Depuis ses origines artisanales, l’entreprise est restée profondément ancrée dans sa région, avec son siège social à Champfromier et une histoire construite sur
des valeurs de proximité, de réalisme et de gestion prudente, fidèles à la tradition locale et au modèle industriel français.
Initialement spécialisée dans la production de pièces plastiques, elle s’est
progressivement développée par croissance interne et acquisitions pour devenir un équipementier-systémier international de premier rang dans l’industrie automobile et véhicules lourds.
Aujourd’hui, AKWEL est présente dans plus de 20 pays sur les cinq continents, emploie plus de 8000 collaborateurs à travers le monde, et alimente un large éventail de constructeurs automobiles et poids lourds avec des solutions techniques avancées.
Malgré son envergure mondiale,
l’entreprise conserve son ADN familial, avec des membres de la famille Coutier toujours impliqués dans la direction et une gestion qui privilégie la responsabilité, la qualité et la pérennité plutôt que la croissance agressive.
L’histoire d’AKWEL illustre ainsi
une évolution maîtrisée, fondée sur l’attachement à sa région et à ses valeurs, une approche “en bon père de famille” qui a permis à l’entreprise de grandir tout en restant fidèle à ses racines françaises et à son éthique industrielle.
Le groupe AKWEL conçoit, fabrique et vend des composants, sous-ensembles ou fonctions complètes pour le marché automobile. Il intervient sur les deux segments de ce marché automobile : -la « première monte », qui concerne les équipements intégrés lors de la production de véhicules neufs -la « seconde monte », qui concerne les équipements et pièces de rechange intégrés dans les véhicules déjà en circulation Le groupe AKWEL est présent dans deux grands domaines d’expertise : •
Le management des fluides : air moteur, refroidissement, vapeurs d’huile, carburants, liquide lave-glace, air, température, additifs, dépression…
•
Les mécanismes : serrures et gâches, arrêts de porte, commandes d’ouverture, pédaliers, trappes à carburant, mécanismes de sièges, divers mécanismes sous-capot…
Dans le cadre de la transition vers les nouvelles motorisations électriques, AKWEL a également décidé de développer un 3ème domaine d’expertise concernant les pièces de structure pour les véhicules électriques.
Concrètement, ci-dessous les différents sites d’AKWEL maitrisent les produits et technologies suivantes avec le détail des technologies de chacun.
2 - Dégradation des résultats des sociétés du groupe AKWEL en France Le groupe AKWEL en France regroupe les sociétés AKWEL SA (VIL, MON, MSD Sud, ROM, BEA, CHA, NES, COD, VTH… ), AKWEL Tooling et AKWEL Vannes France (VAN + BLL). Dégradation du chiffre d’affaires
En 6 ans, sur la période 2018 à 2024, AKWEL a perdu 30% de son chiffre d'affaires externe en France (358.5 M€ en 2018 - 247,6 M€ en 2024), soit près de 113 millions d’euros.
Répartition géographique du chiffre d’affaires d’AKWEL pour les années 2018 à 2024 extraite des rapports d’activité publiés et prévisionnel 2025-2027
L’augmentation du chiffre d’affaires en 2023 était majoritairement liée aux hausses de tarifs acceptées par certains clients d’AKWEL dont Stellantis, après des mois de refus. Ces hausses de tarifs ont permis à AKWEL de compenser partiellement la hausse des coûts de l’énergie et des matières premières auxquelles le groupe était confronté depuis 2021 et que le groupe n’avait pu, jusqu’alors répercuter dans ses tarifs. Mécaniquement, ces hausses de tarifs finalement consenties avec retard par les constructeurs ont permis une augmentation du chiffre d’affaires en 2023 mais cet effet de « rattrapage » ne signifiait absolument pas, pour AKWEL, une compétitivité retrouvée et un retour à la croissance du chiffre d’affaires. Le retour en 2024 de la tendance baissière du chiffre d’affaires observée depuis 2019 le démontre clairement :
au premier trimestre 2024, le chiffre d’affaires a baissé de 10,9 %.
au premier semestre 2024, la baisse constatée était de 13,5%
au terme du troisième trimestre 2024, cette tendance baissière
s’est encore accentuée (-16,4% par rapport aux 9 premiers mois de l'année précédente).
Cette baisse de chiffre d'affaires est plus marquée en France que dans le reste du monde.
Sur l'ensemble de l'année 2024 le chiffre d'affaires France est en baisse de 19,1% par rapport à 2023.
Le communiqué de presse AKWEL du 6 février 2025 présente sur le premier semestre 2025, un chiffre d’affaires du groupe AKWEL en France avec une nouvelle baisse de 13,70 % par rapport au premier semestre de l’année 2024:
1er semestre 2024 : 132,76 M€
1er semestre 2025 : 114,58 M€
La baisse du chiffre d’affaires est le reflet d’un recul de l’attractivité commerciale qui se traduit par :
la perte de parts de marché au profit de la concurrence
une offre moins attractive : baisse de l’intérêt des clients pour les produits/services (qualité, innovation, image de marque).
une pression sur les prix : l’entreprise n’arrive plus à maintenir ses volumes de vente sans consentir à des baisses tarifaires.
En complément, ci-dessous l’évolution du Chiffre d’affaires (interne-externe) par site.
Dégradation de l’EBITDA Outre cette baisse du chiffre d'affaires, l'EBITDA affiche également une tendance baissière depuis 2017. L’EBITDA est un indicateur permettant de mettre en évidence les revenus générés par l’activité indépendamment de sa politique de financement (charges d’intérêts), de sa politique d’investissements (amortissements) et de ses contraintes fiscales. En 2022, l'EBITDA généré au sein du groupe AKWEL en France a quasiment été divisé par deux. Il était inférieur de 47% au niveau atteint en 2019 (avant crise du Covid). Sur 5 ans (par rapport au niveau atteint en 2017), la baisse est de 61%. Là encore, les chiffres montrent que la progression enregistrée en 2023 pour les raisons précisées ci-dessus était exceptionnelle, les établissements d’AKWEL en France enregistrant pour la plupart une baisse tendancielle significative de leur EBITDA depuis 2017. En 2024, l’EBITDA est d’ailleurs en baisse de 42 % par rapport à 2023.
Au premier semestre 2025, l’EBITDA d’AKWEL en France est négatif : -26,6 M€ alors qu’il était de 9,1 M€ au premier semestre 2024.
La baisse de l’EBITDA reflète la détérioration de la performance opérationnelle qui se traduit par :
-l’érosion des marges : incapacité à préserver la rentabilité malgré les volumes vendus. -la hausse des coûts non maîtrisée : coûts de production, matières premières ou salariaux absorbés sans répercussion sur les prix, signes d’une faiblesse du pouvoir de négociation. -un manque d’efficacité par rapport aux concurrents : process moins productifs, organisation moins optimisée, ou économie d’échelle insuffisante. La baisse conjointe du chiffre d’affaires et de l’EBITDA traduit une double fragilité, commerciale et opérationnelle, qui démontre la perte de compétitivité 3 - Prise de commande et principaux clients Prise de commande en diminution en France
Annulations et reports majeurs dans les programmes électriques Les nouveaux projets en développement concernent des plateformes véhicules communes entre les Etats-Unis et l’Europe. Ces programmes sont aujourd’hui suspendus avec un impact potentiel sur les volumes du fait du contexte géopolitique actuel entre les Etats-Unis et l’Europe (Impact des frais de Douane). Le chiffre d’affaires correspondant au groupe FORD pourrait ainsi être impacté. En fonction du contexte actuel de l’automobile, les spécialistes du marché estiment un risque possible pour 2026 d’une baisse des activités de -30% chez Jaguar Land Rover (JLR - Groupe indien TATA Motors), -50% chez FORD (Groupe Américain), -30% à -40% chez Renault et -20% à -30% chez Stellantis.
Pour exemple non exhautifs, plusieurs programmes sont annulés ou suspendus :
Annulations des programmes : • plate-forme Ford GE2 – nous devions livrer une fonction refroidissement • programme EMA Chine de JLR - nous devions livrer la fonction refroidissement • programme hydrogène de la part de Stellantis. Nous étions fournisseur de rang 2 via Symbio Exemple Hydrogène : privés des commande de Stellantis, les salariés de Symbio redoudent désormais la liquidation – article de la tribune du 19 novembre 2025:
Reports / réductions majeures • décalage du véhicule V801 de Ford (nous devons livrer la fonction lavage et poignée de porte) • décalage de plusieurs années (nouvelle date non confirmé) du véhicule BEV Prime de GM (nous devions livrer la fonction refroidissement) • décalage et forte réduction des volumes des projets EMA et JEA de JLR en Europe (nous devons livrer les fonctions refroidissement et lavage).
Les évolutions du contexte politique et économique conduisent les constructeurs à annuler ou à suspendre certains projets. Ces décisions affectent donc notre visibilité à moyen terme. Nous devons adapter en conséquence notre stratégie de pilotage et nos ativités.
Les perspectives d'activité de l'entreprise et les actions à engager afin de rétablir son activité à un niveau garantissant sa pérennité a - PERSPECTIVES du secteur de l’automobile
1 - Plan stratégique de la commission Européenne Si
le marché automobile, notamment français, n’a toujours pas retrouvé son niveau d’avant les différentes crises, plusieurs éléments laissent désormais envisager une reprise progressive de l’activité. L’un des signaux les plus marquants est le plan stratégique présenté en mars 2025 par la Commission européenne pour l’ensemble de la filière automobile. Ce plan vise à accompagner l’industrie dans sa transformation vers la production de véhicules plus propres, connectés et automatisés, en renforçant sa compétitivité internationale. Il prévoit notamment des investissements massifs dans la production de batteries, le développement des infrastructures de recharge et des dispositifs d’aide à l’achat de véhicules électriques, afin de soutenir la demande et structurer une chaîne de valeur européenne.
La commission Européeenne pourrait être amenée à réviser l’interdiction de vendre des véhicules neufs à moteur essence après 2035.
2 - Assouplissement des règles CO2 Dans cette dynamique, le Parlement européen a adopté, le 8 mai dernier,
un assouplissement des règles relatives aux émissions de CO₂ pour les constructeurs automobiles. Désormais, les émissions pourront être évaluées sur une période pluriannuelle, ce qui offre une marge de manœuvre importante aux industriels dans leur transition énergétique. Cette évolution permet de réduire les risques d’amendes immédiates et donne aux constructeurs le temps nécessaire pour adapter leurs modèles et leurs processus industriels.
3 - Clause de revoyure 2035 Toutefois, un enjeu majeur demeure :
la clause de revoyure de l’échéance 2035, date actuellement fixée pour l’interdiction de la vente de véhicules thermiques neufs dans l’Union européenne. Son examen pourrait rouvrir le débat sur ce calendrier. Plusieurs industriels, dont Stellantis, souhaitent un ajustement de cette date ou une prise en compte de solutions technologiques alternatives, afin de préserver leur compétitivité face à une concurrence mondiale très vive, en particulier asiatique.
4 - Conclusion du rapport du sénat Cette perspective rejoint les conclusions du rapport
du Sénat du 15 octobre 2025, qui alerte sur les risques d’un « crash industriel » si la trajectoire actuelle n’est pas réévaluée. Ce rapport formule une série de propositions destinées à sécuriser l’avenir de la filière automobile en France. Parmi les mesures préconisées, figurent notamment :
le report ou l’assouplissement de l’échéance 2035 afin de laisser davantage de temps aux constructeurs pour s’adapter ;
l’instauration d’une véritable neutralité technologique permettant de recourir à d’autres solutions que le tout-électrique, comme les carburants neutres en carbone ;
le renforcement de la souveraineté industrielle européenne, notamment via des obligations de contenu local dans la fabrication de batteries et de composants stratégiques ;
le soutien massif à l’implantation et au développement des gigafactories européennes de batteries afin de réduire la dépendance aux importations asiatiques ;
l’accompagnement des sous-traitants et des équipementiers, particulièrement exposés à la fragilisation du thermique, par des dispositifs de formation, de reconversion et d’aide à l’investissement ;
la promotion de véhicules électriques plus accessibles, adaptés aux usages européens et à des prix permettant de relancer la demande.
Ainsi, malgré des tensions structurelles fortes et des objectifs climatiques ambitieux qui pèsent sur le secteur, les orientations récentes de l’Union européenne et
les recommandations formulées par le Sénat permettent désormais d’envisager une trajectoire de transition plus maîtrisée, conciliant exigences environnementales, souveraineté industrielle et maintien de l’emploi.
b - STRATEGIE AKWEL AKWEL a toujours considéré la
qualité de ses produits, la satisfaction de ses clients. Mais également la sécurité de ses collaborateurs ainsi que le respect de l’environnement comme les fondements de sa performance industrielle. L’une ne peut aller sans les autres. Le système intégré Qualité Sécurité Environnement Energie (QSE²) déployé depuis des années par le groupe en est donc une traduction concrète.
Akwel s’appuie sur un principe fort : la performance durable vient d’abord de la solidité humaine et opérationnelle de l’entreprise.
1 - ADN et Vision d’AKWEL
Être le tiers de confiance reconnu par :
ses clients, grâce à la fiabilité et la valeur de nos produits ;
ses actionnaires, grâce à une performance durable ;
ses équipes, grâce à la fierté et à l’autonomie dans le travail.
Sa mission
Fabriquer des produits fiables, écologiques et compétitifs pour aider nos clients à proposer des véhicules plus respectueux de l’environnement. 2 - Valeurs d’AKWEL
Simplicité : Simplicité, réalisme et pragmatisme nous guident depuis nos débuts, tant dans les solutions que nous offrons que dans les relations que nous bâtissons
Fiabilité : Ciment de l’organisation, la fiabilité se traduit auprès de toutes les parties prenantes, au quotidien, par la confiance, le respect et l’engagement mutuels, la cohérence, la solidité, et le sens de l’équité.
Collectif : Nous construisons et déployons notre projet de groupe avec une priorité donnée à la cohésion et au travail en équipe, en interne comme avec nos clients et fournisseurs, afin de permettre à chacun d’aller plus vite et plus loin.
Performance : Ancrée depuis toujours au cœur de notre système, la culture de la performance industrielle, de l’efficacité, du résultat et de la satisfaction client est le moteur de notre développement et de notre progressionCes valeurs expliquent comment nous atteignons notre vision : en nous appuyant sur la compétence et la qualité.
3 - La stratégie mise en place pour le rebond
Les priorités qui constituent la base de la stratégie AKWEL
Santé et sécurité : garantir la protection des femmes et des hommes avant tout.
Les équipes : fierté, autonomie, montée en compétences et qualité de vie au travail.
Satisfaction des clients : qualité, délai et service irréprochables.
Compétitivité : excellence opérationnelle et maîtrise des coûts.
Activité : croissance choisie, soutenue par la confiance des clients.
Cette hiérarchisation montre que la performance économique est la conséquence d’une organisation solide, humaine et sécurisée.
En synthèse : La solidité sur les priorités 1 « Santé et Sécurité », 2 les « Equipes », et 3 « Satisfactions clients » constitue le socle de la « compétitivité » (priorité 4) et permet donc de développer de « l’activité » (priorité 5).
Les 5 priorités stratégiques sont complétées par :
Performance opérationnelle de haut niveau : zéro défaut, excellence industrielle, tenue des délais.
Renforcement des clients stratégiques : projets à forte valeur, avec un potentiel supérieur à 300 € par produit et par client.
Démarche RSE : responsabilité environnementale, sobriété et implication des équipes.
Cette stratégie se doit de protèger l’emploi, donner du sens aux efforts collectifs et préparer une croissance durable qu’attendent nos clients. Elle remet au premier plan ce qui fait la force d’Akwel : la sécurité, les équipes, la qualité et la maîtrise industrielle. En se concentrant sur le développement des projets, AKWEL pourra sécuriser l’avenir de ses sites, et renforcer son rôle de tiers de confiance, tout en se donnant les moyens d’un rebond durable, bénéfique pour ses salariés, ses clients et actionnaires.
c- Transition du marché et opportunités pour AKWEL 1 -Pression accrue des constructeurs sur coûts, innovation et sécurisation Innovation – Recherche et Developpement La Hausse du coût des véhicules électriques, liée notamment au prix des batteries et aux tensions sur le lithium, freine la baisse des prix attendue. Actuellement, le prix d’une voiture électrique neuve, à finition équivalente et malgré la déduction du bonus écologique, est de 40% à 60% plus élevé que celui d’un véhicule essence. Les constructeurs n’ont pourtant pas d’autres choix que de rendre le prix des véhicules électriques plus attractifs. Ils répercutent bien évidemment cette exigence sur les équipementiers.
Dans ce contexte, l’innovation devient un levier majeur.
AKWEL n’est pas en reste :
13 enveloppes Soleau et 20 brevets ont été déposés en 2025.
L’enveloppe Soleau est un outil essentiel permettant de dater une idée, un concept ou un dessin lorsque celui-ci n’est pas encore assez mature pour un dépôt de brevet. Un volume important d’enveloppes sur une année est un indicateur avancé d’un fort potentiel de dépôts de brevets l’année suivante. (L’enveloppe Soleau = preuve, Le brevet = propriété + monopole d’exploitation) Sur les
trois dernières années, AKWEL a enregistré 72 brevets, sur 21 familles de brevets différentes
Les principales thématiques d’innovation portent sur :
Système d’aspiration particules de frein (Projet en collaboration avec Tallano) pour répondre à la norme €7
Systèmes ouvrants adaptés aux véhicules électriques
Systèmes et connecteurs pour refroidissement batteries électriques
Eco conception: Solution alternative d’allègement de boitiers avec protection électromagnétique
Pour 2026, une activité soutenue en developpement est attendue, en particulier grâce au projet TAMIC, en copropriété avec Tallano.
Les autres lignes de produits connaissent une dynamique plus mesurée :
2 brevets ont été déposés à ce jour.
L’estimation des nouvelles familles de brevets pour l’année 2026 se situe entre 6 et 8, et le volume d’enveloppes Soleau devrait rester au même niveau que celui observé sur les trois dernières années, avec une tendance stable prévue jusqu’en 2027.
AKWEL fait les efforts pour maintenir au même niveau l’innovation, malgré la conjoncture actuelle et la concurrence forte, renforcé par un marché automobile en décroissance en France. Les contraintes technologiques et qualitatives imposées par les constructeurs nécessitent pour les équipementiers, des investissements en R&D significatifs. C’est dans
cette logique d’anticipation qu’AKWEL doit désormais affecter une part accrue de ses ressources R&D et investissements pour accompagner ses mutations technologiques vers des produits et process industriels dédiés aux véhicules électriques, hydrogènes, connectés et autonomes de demain.
AKWEL a ainsi décidé de développer
un 3ème domaine d’expertise concernant les pièces de structure pour les véhicules électriques et d’élargir son portefeuille clients à de nouveaux prospects : spécialistes des véhicules électriques (Tesla, BYD, Lynk) et équipementiers spécialistes des batteries électriques (Forvia, Symbiose…).
Il comprend par exemple les modules électroniques, les intérieurs de pack batterie, les trappes EV, les casings des batteries de service ou encore les goulottes de câbles. Le groupe souhaite
pouvoir saisir les opportunités liées au déploiement rapide des véhicules électriques, tout en s’appuyant sur son savoir-faire et ses ressources technologiques existants.
Mais cela implique des
coûts de R&D et des investissements lourds.
Investissements maintenus Le groupe doit continuer à
investir dans la R&D pour rester compétitif sur les nouvelles motorisations, les actions menées ces dernières années commencent d’ores et déjà à porter leurs fruits.
Détail des investissements par site :
L’entreprise
s’engage à maintenir le même niveau d’investissement sur 2026 et 2027.
Opportunités business Parmi ses priorités, le groupe AKWEL s’est donné pour objectif d’accélérer en 2022 l’évolution de son potentiel produits dans le cadre de la transition vers les nouvelles motorisations électriques ou hydrogène, tout en poursuivant le développement engagé de la solution TAMIC pour la récupération des particules de freins. Pour exemple, le projet TAMIC, captation de particules de plaquettes de frein, est une application pour véhicules poids lourds développée en partenariat avec Tallano pour le client IVECO à destination des bus et camions poubelles électriques :
Ce nouveau produit répondra à une norme contraignante pour les émissions de particules de frein en milieu urbain à partir de 2030. Il intègre un réseau de captation des particules provenant des plaquettes de freinage, d’un nouveau système d’aspiration et de stockage dans un filtre.
Nous sommes associés à la société Tallano pour le développement de ce nouveau produit et allons réaliser des tests avec IVECO pour la ville de Paris sur des bennes à ordures. AKWEL est pour l’instant retenu pour la réalisation d’une phase proto-B qui permettra de confirmer le potentiel de cette solution technique. Il est ensuite prévu de poursuivre sur une phase de test plus importante dans le cadre d’un futur marché. Dans ce cadre AKWEL fabriquerait la pompe et le système de captation des particules. Cette norme pourrait devenir applicable aux véhicules particuliers ce qui ouvrirait un potentiel de marché très important pour AKWEL. Le Chiffre d’Affaires production (prototypes et petite série) serait de : env 480 k€ en 2026 env 1,7 M€ en 2027 env 5,4 M€ en 2028
Le potentiel ensuite pourrait monter à 30 M€ pour le site de Champfromier
Réintégration d’activité
Parallèlement au developpemement des nouveaux projets, AKWEL, réintègre certaines activités lorsque cela est possible et pertinent industriellement. Cette stratégie a un double objectif, sécuriser le savoir faire sur des technologies clés et renforcer la charge sur nos sites français. A titre d’exemple, le transfert partiel de charge de BURSA (Turquie) vers CONDE (France) sur les pédaliers :
- CA 2026 : env 2 M€ (car opérationnel mi-année, après mise en place des moyens industriels et accord du client STLA) - CA 2027 : env 4,5 M€
Ressources humaines associées ( à partir de S2 2026 environ): - 3 opérateurs au poste de soudure MAG ( 1 par équipe) - 3 opérateurs en zone injection/ assemblage ( 1 par équipe) - 1 opérateur en découpe (zone presses découpe /emboutissage) Au dela des ces actions qui permettent de consolider la charge industrielle et décuriser le savoir faire, AKWEL doit poursuivre sa préparation aux technologies de demain.
Sortie du statut NBH Stellantis, réouverture des accès aux consultations
La sortie du statut New Business Hold (NBH : cela indique que la performance qualité du site de l'organisation est de manière persistante en dessous des attentes et qu'une action corrective est requise ) auprès de Stellantis, obtenue en mai 2025 après près de quatre années de contraintes commerciales, en est une avancée majeure : AKWEL retrouve désormais la possibilité de chiffrer et de se repositionner sur de futurs projets avec ce client. Certes, les cycles de consultation-démarrage série, de l’ordre de 2 à 3 ans, impliquent que les premières retombées ne pourront intervenir qu’à l’horizon 2028, mais cette évolution rouvre des perspectives de croissance indispensables.
En complément selon le rapport Syndex 2025, les volumes annoncées chez STELLANTIS, seraient en croissance en Italie, Allemagne voire en France à horizon 2028, ce qui ouvrirait potentiellement des perspectives pour AKWEL.
Opportunités de marché issues de la fragilité de certains concurrents Dans le même temps, le groupe se tient
à l’écoute du marché et de ses concurrents, dont certains connaissent actuellement des difficultés financières — à l’image de Novares — offrant des opportunités de reprises de volumes déjà concrétisées par un chiffrage en cours auprès de Stellantis sur une pièce d’aération.
Objectifs de croissance via le statut Fournisseur Stratégique Renault Enfin, un travail de fond a été mené durant près d’un an avec la direction des achats de Renault et du Commerce AKWEL afin de faire reconnaître l’entreprise
comme fournisseur stratégique.
Un fournisseur stratégique est un fournisseur que
le client a décidé de faire croître dans son panel, en lui donnant une part de marché significative sur les produits qu'il livre (environ 20% à 30% minimum).
Le fournisseur stratégique peut avoir
une meilleure visibilité sur les marchés à venir, avoir plus de feedback du client lors des consultations, voire dans certains cas recevoir les prix objectifs à atteindre pour sécuriser une prise de marché.
Opportunités liées au ralentissement de l’électrification Le rythme plus modéré de la transition vers le tout-électrique conduit désormais les constructeurs à prolonger la durée de vie de leurs motorisations thermiques et hybrides, en maintenant, voire en augmentant, les volumes sur certaines plateformes. Grâce à son positionnement historique solide sur ces lignes de produits, AKWEL est en mesure de bénéficier directement de ces prolongations, susceptibles de générer une charge additionnelle.
Un exemple concret concerne la ligne couvre-culasse DV5R, dont la poursuite de production sur le site de Champfromier devrait contribuer à soutenir l’activité dans les prochaines années.
2 - Mesures prises par AKWEL pour sauvegarder sa compétitivité : Réorganisation de sites de production en France Dans ce contexte, pour sauvegarder sa capacité à répondre aux exigences accrues de compétitivité, de réactivité, d’innovation et de qualité de ses clients constructeurs, et les accompagner dans leur évolution, le groupe AKWEL a été
contraint d'entreprendre diverses réorganisations de ses sites dans le monde et en France.
La société AKWEL S.A. a ainsi été contrainte en 2021 de fermer son site des Mureaux (78) et de transférer ses productions sur les sites de Villieu et de Nesle et en 2023 de fermer son établissement de Gournay-en-Bray avec le transfert de ses productions sur d’autres sites en France (Nesle, Villieu, Condé en Normandie et Champfromier) avec maintien de l’activité en France
Activité partielle Parallèlement, lors de la crise sanitaire de 2022, un dispositif
d’activité partielle longue durée a été déployée.
Notre
gestion de ces dispositifs est restée très raisonnée sur l’ensemble des sites (cf ci-dessous), puisque sur 4 ans la réduction horaire indemnisée a oscillé entre 0 % et 3.5 % du volume horaire théorique.
Réduction des effectifs
En complément, nous avons engagé une gestion stricte des effectifs en
ne remplaçant pas systématiquement les départs naturels, et en privilégiant le recrutement interne et les promotions, et en développant de la polyvalence.
On constate que l’ensemble des sites se sont adaptés à la baisse d’activité
Etablissement AKWEL SA 2020 2021 2022 2023 2024 à fin nov 2025 Champfromier (usine+siège) 325 304 276 276 266 255 Condé 128 114 107 104 92 85 Nesle 71 70 64 61 58 52 Beaurepaire 60 52 51 45 40 38 Romans B et C 181 168 149 146 135 127 Monteux 256 236 224 207 202 180
Le niveau de recrutement interne est élevé, démontrant la capacité de l’entreprise à favoriser la mobilité et à préserver les compétences clés.
Pour exemple en 2024, 40 recrutements internes ont été réalisés et 63 promotions
Extrait BDESE 2024
Accord Rupture Conventionnelle Collective
En 2025, un accord de
Rupture Conventionnelle Collective a également été mis en place afin de permettre une baisse des effectifs de manière volontaire et accompagnée à la demande des partenaires sociaux. Les besoins de développement des compétences afin de répondre aux perspectives d’activité de l’entreprise.
Les actions à engager
1 - Santé et sécurité : dépasser le cadre réglementaire pour développer les compétences et l’agilité L’entreprise s’engage à améliorer les standards pour la santé et sécurité de ces salariés (activités à risque élevés, ansi que la sécurité des outils informatiques) Dans ce cadre, il convient donc de renforcer les formations de type, ISO 45001, 16 règles d’or, TISAX…aux bonnes pratiques de Santé et Sécurité Les parties signataires soulignent que
les actions engagées dépassent le cadre réglementaire légal. Ces dernières constituent un socle minimal indispensable, auquel l’entreprise se conforme strictement, mais elles ne suffisent pas à répondre aux enjeux actuels et futurs de l’organisation.
La démarche engagée vise au contraire à aller au-delà des exigences réglementaires, en utilisant la formation comme un véritable levier de développement des compétences, de polyvalence et d’agilité opérationnelle. L’objectif n’est pas uniquement de former pour être conforme, mais de former pour être plus performant, plus adaptable et plus résilient.
Ainsi, les actions de formation liées à la santé et à la sécurité intègrent des contenus approfondis et transverses, notamment sur les
SGR (Safety Golden Rules : les Régles d’or) et sur d’autres thématiques permettant aux salariés de maîtriser plusieurs situations de travail, d’intervenir sur différents postes ou de venir en appui d’autres équipes lorsque l’activité l’exige. Cette montée en compétences favorise la polyvalence des salariés et renforce la capacité collective à faire face aux variations de charge, aux aléas de production et aux nouvelles commandes.
Cette approche permet également de faciliter la remise en route de l’activité, en rendant les équipes immédiatement opérationnelles, et d’améliorer l’efficience globale de l’entreprise.
En développant des compétences élargies et transférables, l’entreprise renforce sa compétitivité, sa capacité d’adaptation et sa réactivité face aux opportunités commerciales nouvelles ou potentielles.
La formation santé et sécurité s’inscrit ainsi dans une vision globale, où la protection des salariés, le développement des compétences et la performance économique sont étroitement liés. Elle constitue un investissement stratégique au service du rebond de l’activité et de la pérennité de l’entreprise
2 - Développer les compétences et sécuriser les parcours professionnels Renforcement de la formation professionnelle pour répondre aux perpectives d’activités de l’entreprise Dans le cadre du présent accord, l’entreprise s’engage à intensifier les actions de développement des compétences afin d’accompagner l’évolution des métiers, des technologies et des organisations. Les priorités de formation portent notamment sur :
le maintien et le développement des compétences critiques pour la continuité de l’activité ;
l’adaptation aux nouveaux équipements et méthodes de production ;
l’acquisition de savoir-faire favorisant la mobilité professionnelle et la polyvalence ;
le renforcement des compétences transverses (ex. : conduite de ligne, qualité, maintenance de premier niveau, magasinier).
Adaptation des compétences en cas d’évolution de poste Mobilité interne La mobilité au sein des sites français constitue un levier essentiel de maintien de l’emploi et de préservation des compétences. À ce titre, l’entreprise s’engage à poursuivre sa politique de formation :
examinera prioritairement les candidatures internes avant tout recrutement externe ;
assurera une communication transparente et centralisée sur les postes disponibles ;
accompagnera les mobilités géographiques ou fonctionnelles par un dispositif de soutien renforcé (information, formation, appui logistique et RH).
Polyvalence La polyvalence favorise la continuité d’activité et la sécurisation des parcours professionnels. Elle fera l’objet d’un développement progressif et accompagné, s’appuyant sur :
des parcours structurés de montée en compétences ;
un suivi individuel permettant d’apprécier l’évolution de la polyvalence ;
des critères homogènes et partagés d’évaluation.
Déployer la People Review La People Review est un processus RH essentiel qui permet de proposer des solutions de mobilité au personnel identifié par la matrice d'adéquation des ressources. Cet outil est clé pour la rétention des talents et la planification de la succession nécessaire à la gestion des carrières. Pour cela, la People Review AKWEL répond à trois grands objectifs indispensables, à fortiori, dans un contexte de réduction des effectifs, pour s’adapter à l’activité et en accompagner la reprise :
Identifier les Akwelis « High performer » de manière à anticiper leurs prochaines étapes de carrière au sein d’AKWEL,
Sécuriser les collaborateurs/fonctions clés en identifiant les Akwelis compétents et motivés grâce à un plan de succession,
Challenger les Akwelis « Low perfomer » avec la mise en place d’un Plan d’Amélioration de la Performance avec leurs managers de manière à être conforme avec les attentes d’AKWEL.
L’outil a été créée en 2025, l’objectif est de l’utiliser à compter de 2026. Il permettra de renforcer notre compétitivité en ayant le bon nombre de personne ou bon endroit pour répondre aux besoins actuels et futurs indispensables pour être prêt dans le cadre d’un rebond d’activité 3 - Certifications Qualité indispensables pour répondre aux exigences clients et au regard des Priorités Stratégiques AKWEL Pour continuer de prouver aux clients et aux parties prenantes le niveau de compétences d’AKWEL, l’engagement
et la performance, l’obtention de plusieurs certifications sont indispensables. Sans ces certifications, les constructeurs automobiles n’affectent plus leur fournisseur.
Ainsi, AKWEL doit former ses salariés aux différentes normes suivantes :
ISO 9001, IATF 16949 sont les normes internationnales reconnues concernant la démarche Qualité dans l'industrie automobile. Elles décrivent les processus pour le développement et la fabrication de composants pour l'automobile
ISO 45001, concernant la santé et sécurité du personnel et l’amélioration de la performance énergétique
ISO 27001, TISAX sécurité des systèmes et de l’information
ISO14001, norme environnementale, émission équivalent CO², plan de décarbonation scope1, 2 et 3, analyse cycle de vie.
ISO50001,- management de l'énergie (lié à la certification)
4 - Responsablité Societale des Entreprises (RSE) Les actions engagées au sein d’AKWEL ont permis
d’obtenir la médaille d’or en 2025, et se trouver dans le top des 5% des entreprises les plus performantes en matière de RSE apprécié par l’entreprise ECOVADIS.
EcoVadis est un fournisseur mondial de notations de durabilité des entreprises qui évalue les entreprises en fonction de leurs performances environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) selon quatre piliers clés : • Axe durable via l’éco-conception et la réduction de l’impact environnemental ; • Axe social pour plus de respect de l’inclusion, de la diversité et du mérite ; • Axe éthique par des rappels quotidiens de l’engagement d’AKWEL en matière d’éthique, d’anti-corruption et des décisions fortes en cas de non-respect ; • Et pour la volonté d’être un acheteur responsable par une plus forte implication dans l’évaluation et l’audit des fournisseurs
b - ACTIONS A POURSUIVRE 1 - Accord Rupture Conventionnelle Collective (RCC) L’accord de rupture collective portait initialement sur
69 postes. A ce jour, 21 collaborateurs ont utilisé le dispositif, 8 autres sont en réflexion avancée soit 42 % des ruptures proposées. Le bilan est présenté ci-dessous
Les parties signataires s’engagent à poursuivre une réflexion sur l’opportunité du renouvellement ou l’élargissement de l’accord rupture conventionnnelle collective.
2 - Accord Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) Mesure de mobilité L’accord GEPP mise en place au sein d’AKWEL, permet d’accompagner les salairés avec un programme de formation permettant une bonne adaptation dans le nouveau poste. Lorsque le changement de poste entraîne nécessairement un déménagement en raison de l’éloignement, le salarié bénéficie également des avantages suivants :
*Un déplacement avec son conjoint sur le nouveau lieu de travail avant la prise de poste. *De la prise en charge du déménagement *De l’accompagnement de l’organisme « Action Logement ». *Du versement d’une prime d’emménagement dite « prime de rideau » d’un montant de 1 500€ sur présentation des justificatifs. *De la prise en charge de 3 mois de loyers sur présentation des quittances, *De la prise en charge d’un hôtel en demi-pension dans la limite d’un mois par la société AKWEL, *D’un accompagnement du conjoint dans sa recherche d’emploi, *D’une prime dite de « mobilité » représentant 1 mois du salaire de base (hors directeur).
Cette prime sera réévaluée à 2 mois pendant l’application de l’accord APLD R
Accompagnement spécifique des fins de carrières
L’adaptation du temps de travail, sur la base du volontariat, est de nature à faciliter l’allongement de la vie professionnelle. Tout en prenant en considération les impératifs inhérents à l’organisation du travail au sein des différents services, AKWEL d’engage à étudier toute demande formelle de passage à temps partiel émanant des salariés actifs âgés de 55 ans et plus (séniors). Le passage à temps partiel ne pourra être refusé que pour des raisons impérieuses et motivées liées à l’organisation de l’entreprise. Pour les salariés séniors qui passeraient à temps partiel et qui souhaiteraient
maintenir leurs cotisations retraite (retraite de base et complémentaire) sur un temps plein, l’entreprise prendra à sa charge 100% des sur-cotisations dans le cadre d’un avenant au contrat de travail du salarié.
Pour la détermination du salaire de référence pris en compte pour le calcul de l’indemnité de départ, les salaires des périodes de temps partiels seront reconstitués sur la base d’un salaire temps complet pour les collaborateurs prenant leur retraite avant leur taux plein (justificatif à l’appui)
3 - Actions visant à améliorer la compétitivité Plan d’action d’amélioration des coûts
Dans le cadre de la réduction des coûts, plusieurs actions sont mises en place :
Réduction des frais généraux :
Ce sont principalement des actions visant à réduire les coûts de transports, la consommation d'énergie, les coûts de maintenance, les frais de stockage, la diminution des prestations externes (métrologie, laboratoire)
Amélioration de la compétitivité par des actions sur les Coûts de Non Qualité (CNQ) :Principalement des actions de réduction des rebuts
Amélioration de la compétitivité par des actions sur l'efficacité de la Main d'Oeuvre Directe (Direct Labour Efficiency) :Il s’agit principalement d’actions de réduction des tris et murs qualité, d'amélioration des temps de cycle, actions sur l'organisation (ex VSM, regroupement de certaines tâches)
Amélioration de la compétitivité par des actions agissant sur le ratio Main d'Œuvre Indirecte (MOI)/ Main d'Œuvre Directe :L’objectif est de pas remplacer les départs de MOI en regroupant les tâches
Amélioration de la compétitivité par d'autres types d'actions liées à nos activités de production :Changement matière, réintégration de valeur ajoutée, robotisation, …
Au total, ce n’est pas moins d’une soixantaine d’actions prévues pour réaliser une économie de 1,3 million d’euros pendant la durée de l’accord APLD R.
Cette action demande des investigations complémentaires qui prennent du temps, AKWEL s’engage sur 25 % sur le 1er semestre 25% sur le 2ème et 50% sur le dernier semestre
Optimiser l’organisation du travail
Afin de limiter l’impact du ralentissement d’activité et de réduire le recours au chômage partiel, AKWEL dispose déjà de leviers organisationnels permettant d’amortir les variations de charge. D’une part, le planning d’aménagement du temps de travail offre la possibilité de positionner
des journées non travaillées sur les périodes les plus creuses, favorisant ainsi une meilleure adaptation des ressources aux besoins réels.
D’autre part, le dispositif
Compte Épargne-Temps (CET) permet le placement volontaire de congés, mais il prévoit également, dans son accord de mise en place, que l’entreprise peut demander la non-alimentation du CET lorsque la conjoncture économique est dégradée.
L’utilisation de ces deux outils constitue une mesure opérationnelle immédiate pour limiter les jours d’APLD R. Actions visant à adapter la masse salariale à l’activité
Dans un contexte où la visibilité reste fragilisée, AKWEL
doit adapter temporairement sa masse salariale afin de préserver sa compétitivité sans compromettre ses savoir-faire.
La Direction d’AKWEL envisage
le gel des augmentations générales, le temps que l’activité retrouve un niveau plus soutenu. Les organisations syndicales signataires demandent à ce que les dirigeants contribuent à l’effort général demandé.
Parallèlement,
dans la continuité de APLD mis en œuvre depuis 2022, et à l’instar de nos clients constructeurs (ex : STELLANTIS AUTO SAS, accord APLD R - juillet 2025), l’APLD rebond doit permettre de s’inscrire au cœur de la stratégie de rebond d’AKWEL :
maintenir l’emploi, sauvegarder les savoir-faire critiques,
accompagner la mutation technologique,
capturer les opportunités commerciales qui se dessinent à horizon 2028.
Le contexte correspond exactement aux critères de l’APLD Rebond attendus dans la loi n°2025-127 du 14 février 2025 de finances pour 2025 et par le décret n°2025-338 du 14 avril 2025: baisse durable mais réversible, nécessitant préservation de l’emploi et des compétences.
Sa situation économique présente :
une
baisse durable de l’activité (clients, marché France, marché mondial),
une perte temporaire de visibilité liée
aux reports véhicule électrique,
une
instabilité inédite du carnet de commandes.
Mais dans le même temps :
le
retour dans le panel Stellantis,
la
prolongation du thermique,
les
difficultés des concurrents,
la
reconnaissance stratégique par Renault,
ouvrent des perspectives de rebond réelles à horizon 2026–2028.
L’enjeu n’est pas de s’adapter passivement à la charge actuelle, mais de préparer son inversion, en conservant l’ensemble des ressources humaines et techniques nécessaires lorsque les projets se concrétiseront.
Sans l’APLD R, AKWEL serait contraint d’ajuster ses effectifs plus drastiquement sur une charge temporairement dégradée, au risque de ne pas disposer des compétences pour répondre rapidement aux opportunités à venir.
Dans une période où les perspectives marché ne sont pas encore toutes définitives, ce dispositif constitue
le levier essentiel pour traverser la transition et se positionner durablement sur les nouveaux projets
Ceci exposé, il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Champ d’application de l’accord
Le présent accord est applicable au niveau d’AKWEL SA, sur les établissements suivants :
La demande de validation sera déposée par le siège social, situé à Champfromier. L’ensemble des salariés de l’établissement sont compris dans le périmètre de l’accord permettant la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R ; Les parties signataires précisent que l’ensemble des sites proposés à l’APLD R sont ceux déjà pris en charge dans le cadre de l’APLD. Par conséquent, un avenant réduisant la date de fin des accords APLD par établissement seront réalisées concommittament au dépôt du présent accord. article 2 : Entrée en vigueur, durée de l'accord et durée D’application du dispositif A - Début et durée d'application du dispositif d’APLD-R
Date de début du recours au dispositif
Le recours au dispositif d’APLD-R est sollicité à compter du 1er janvier 2026.
Durée de recours au dispositif
En application du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, l’entreprise peut placer ses salariés en activité partielle de longue durée rebond, et ainsi réduire l’horaire de travail de ses salariés, dans les conditions prévues à l’article 4, sur une période de 18 mois d’indemnisation consécutifs. La période de recours au dispositif s’effectuera sur la période de référence comprise entre le
1er janvier 2026 et le 30 juin 2027.
Dans le périmètre de l’accord, le CSE Central sera consulté préalablement sur la mise en œuvre de l’accord mais le déclenchement du dispositif sera à l’initiative de chaque établissement, les CSE d’établissement seront donc informés sur les dates des périodes de recours à l’APLD-R à venir. B - Etablissements, activités et salariés concernés
Les parties conviennent que le dispositif d’APLD-R s’applique en fonction des besoins au sein des établissements AKWEL SA visés ci-dessus. Le dispositif concerne l’ensemble des salariés quel que soit leur statut (cadres et non-cadres) et la nature de leur contrat de travail (contrats à durée indéterminée, contrats à durée déterminée, contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation, etc.). Article 3 : Période d’autorisation et bilan
Le bénéfice du dispositif est conditionné à la validation par l’autorité administrative de demandes d'autorisation de placement en APLD-R d’une durée de 6 mois maximum. Conformément à l’article 13 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, l’employeur adresse à l'autorité administrative avant l’échéance de chaque période d’autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond un bilan portant sur :
le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord,
le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
Conformément à l’article 14 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, lorsque l’employeur demande une nouvelle autorisation de placement en activité partielle de longue durée rebond, l’employeur adresse à l'autorité administrative :
un bilan actualisé portant sur le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord et sur le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
un diagnostic actualisé justifiant la baisse d’activité durable ;
un état des lieux précis des actions engagées et restant à entreprendre, telles que décrites dans le présent accord, pour rétablir l’activité économique.
Le dernier procès-verbal du CSE Central sur la mise en œuvre du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond sera également transmis à cette occasion à l’autorité administrative conformément aux stipulations de l’article 9 du présent accord. Conformément à l’article 19 du décret n°2025-338 du 14 avril 2025, avant l’échéance de la durée d’application du dispositif définie à l’article 2 du présent accord, l’employeur adresse à l’autorité administrative un bilan final portant sur :
le respect des engagements en matière de maintien dans l'emploi et de formation professionnelle fixés aux articles 6 et 7 du présent accord,
le respect de la réduction maximale de l’horaire de travail fixée à l’article 4 du présent accord ;
Ce bilan est accompagné d’une présentation des perspectives d’activité de l’entreprise à la sortie du dispositif ainsi que du procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le comité social et économique, s’il existe, a été informé sur la mise en œuvre de l’activité partielle de longue durée rebond. Article 4 : Réduction de l'horaire de travail
Bien que le dispositif permet une réduction d’horaire de travail au maximun de 40%, les parties conviennent de réduire le temps de travail des salariés visés à l'article 1 du présent accord
d'au maximum 30% de la durée légale de travail.
La réduction de l’horaire de travail s'apprécie salarié par salarié, sur la durée d'application du dispositif prévue par l’article 2 du présent accord. L'application de ce dispositif peut conduire à une suspension temporaire de l'activité sur certaines périodes. En ce qui concerne les salariés à temps partiel, la réduction de la durée légale du travail sera appréciée au regard de leur durée de travail contractuelle. Pour tous les salariés dont la durée de début ou de fin de contrat de travail intervient au cours de la durée d’application du dispositif, le respect de ce seuil s’apprécie au niveau de chaque contrat dans la limite de la durée d’application du dispositif. Article 5 : Indemnisation des salariés pendant la réduction d’activité
Les salariés dont l’horaire de travail a été réduit en application du dispositif d’activité partielle de longue durée rebond mis en place par le présent accord reçoivent une indemnité horaire versée par l'employeur, dans les conditions fixées par l’article 17 du décret n° 2025-338 du 14 avril 2025 relatifs au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond.
Cette indemnité est fixée, à défaut d’accord, à hauteur de 70% de la rémunération antérieure brute du salarié servant d’assiette au calcul de l’indemnité de congés payés telle que prévue au II de l’article L. 3141-24 du code du travail.
Pendant la réalisation des actions de formation mises en œuvre pendant les heures chômées, l’indemnité horaire est portée à 100% de la rémunération nette antérieure du salarié.
La rémunération maximale prise en compte pour le calcul de l'indemnité horaire est égale à 4,5 fois le taux horaire du salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC).
Dans le cadre du présent accord, l’entreprise s'engage à prendre en charge une indemnité complémentaire en portant le taux horaire de l’indemnité perçue par le salarié, pour les heures chômées au titre du dispositif d'activité partielle de longue durée rebond, à 75% de la rémunération brute du salarié servant d'assiette au calcul de l'indemnité de congés payés telle que prévue au II de l'article L. 3141-24 du code du travail. L’indemnité sera plafonnée à 70% de 4.5 fois le SMIC
L’entreprise s’engage à regrouper les jours d’activité partielle chaque mois sur une même semaine, dans la limite du bon fonctionnement du service, pour limiter la perte de salaire.
Article 6 : Engagements en matière de maintien dans l’emploi
Le recours au dispositif d'activité partielle de longue durée rebond est subordonné au respect par l’entreprise d'engagements en matière de maintien dans l’emploi.
L’entreprise s’engage à ne notifier aucun licenciement économique pour l’une des causes énumérées à l’article L. 1233-3 du code du travail sur le périmètre suivant :
ces engagements sont applicables à l’ensemble des salariés inclus dans le périmètre visé à l’article 1 du présent accord pendant la durée d’application du dispositif.
limiter le recours aux contrats de travail à durée déterminée, aux contrats de mission intérimaires.
L’entreprise s’engage également, quand l’activité le justifie, à :
Donner la possibilité aux salariés de l’entreprise ayant un contrat à temps partiel de passer sur un contrat à temps complet à l’issue du dispositif
Proposer des embauches en contrat durable (CDI, CDD de plus de 6 mois) à la fin du contrat d’apprentissage exécuté dans l’entreprise
Sans méconnaitre les obligations de maintien dans l’emploi susvisées, il est rappelé que le dispositif d’APLD-R est compatible avec un accord de rupture conventionnelle collective.
Article 7 : Engagements en matière de formation professionnelle
L’entreprise s’engage notamment à : A - Proposer des actions de formation adaptées au profil des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article et aux besoins en développement des compétences
Les
engagements de formation présentés s’inscrivent dans une logique de priorisation stratégique.
L’entreprise a identifié que la réussite du dispositif APLD Rebond repose avant tout sur la solidité de trois piliers fondamentaux :
la santé-sécurité , les équipes, la satisfaction. Ces piliers constituent le socle indispensable à la compétitivité et à la performance durable puis à l’augmentation de l’activité - capacité de rebond de l’entreprise.
Sans un niveau suffisant de maîtrise sur ces fondamentaux, il n’est pas possible de garantir durablement la satisfaction des clients, la compétitivité de l’entreprise ni la reprise de l’activité.
Santé & Sécurité
Les actions de formation liées à la santé et à la sécurité visent à prévenir les risques professionnels, sécuriser les pratiques de travail et préserver la santé physique et mentale des salariés. Elles participent directement à la réduction des accidents, et vont au dela de la conformité réglementaire, elles permettent d’assurer la pérennité de l’activité. La formation santé et sécurité s’inscrit ainsi dans une vision globale, où la protection des salariés, le développement des compétences et la performance économique sont étroitement liés. Elle constitue un investissement stratégique au service du rebond de l’activité et de la pérennité de l’entreprise
Équipes
Les formations rattachées à la priorité « Équipes » ont pour objectif de maintenir et développer les compétences métiers, de renforcer la polyvalence et de sécuriser les parcours professionnels. Dans un contexte de réduction temporaire d’activité, ces actions permettent de maintenir l’engagement des salariés et de préparer efficacement la reprise.
C’est l’axe central de l’APLD Rebond : maintien de l’employabilité.
Satisfaction Clients
Les actions de formation contribuant à la satisfaction visent à améliorer la qualité des pratiques professionnelles, des exigences de nos clients, à harmoniser les méthodes de travail et à renforcer la qualité de service. Des équipes formées et compétentes sont un facteur clé de satisfaction client durable.
Compétitivité
Les formations liées à la compétitivité permettent à l’entreprise d’améliorer son efficacité opérationnelle, d’optimiser ses processus et d’anticiper les évolutions de son environnement. Elles constituent un levier essentiel pour renforcer la performance globale et la capacité d’adaptation de l’entreprise.
Activité
Les actions de formation rattachées à l’activité visent à préparer la montée en charge liée au rebond, à sécuriser les compétences clés nécessaires à la reprise et à garantir la continuité de l’activité dans un contexte économique incertain.
Dans le cadre du dispositif APLD Rebond, l’entreprise a défini des engagements de formation en cohérence avec ses priorités stratégiques. Ces engagements ont pour objectif de consolider les fondamentaux indispensables à la pérennité de l’activité, tout en préparant activement les équipes et l’organisation à la reprise et au développement futur. (cf Annexe 2) L’entreprise
s’engage déployer les formations à hauteur 1/3 du budget par semestre.
Objectifs de formation APLD Rebond
Objectif général
Les actions de formation mises en œuvre dans le cadre de l’APLD Rebond ont pour objectif de maintenir l’employabilité des salariés, de développer les compétences nécessaires à l’évolution de l’activité et de préparer le rebond dans des conditions optimales de performance, de sécurité et de qualité.
Objectifs opérationnels
• Consolider les compétences clés liées à la santé, la sécurité et aux métiers • Maintenir l’engagement et la montée en compétences des équipes pendant la période d’activité réduite • Améliorer la qualité des pratiques et la satisfaction client • Renforcer la compétitivité et la capacité d’adaptation de l’entreprise • Préparer efficacement la reprise et la continuité de l’activité
Les engagements de formation présentés traduisent la volonté de l’entreprise d’utiliser le dispositif APLD Rebond comme un levier stratégique de sécurisation des parcours professionnels et de préparation du rebond de l’activité.
B - Les actions de formation proposées soNt financées selon les modalités de financement suivantes
Modalités de financement des actions
L’ensemble des actions seront intégrées dans le plan de developpement de compétences et financées par l’entreprise en majorité. En sus, le recours à des financements externes auprès de l’opérateur de compétences (OPCO) ou de subventions publiques dédiées à la formation, telles que le FNE ou le FSE peut être le complément nécessaire pour accélérer certains déploiements ou élargir le champ à un plus grand nombre de bénéficiaires. Le montant prévu au global est de
672 K€ € soit près de 30 % par rapport à 2024
En fonction des besoins d’autres formations pourront venir en complément.
Pour les actions co-construites avec le salarié :
Mobilisation de la ProA
Le financement des coûts des actions est assuré par l’Opco 2i dans les conditions prévues par son conseil d’administration
Mobilisation du CPF :
L’employeur s’engage à accepter tout départ en formation dans le cadre du compte personnel de formation, dès lors que la formation se déroule au moins en partie pendant les heures chômées au titre de l’activité partielle de longue durée rebond. L’engagement de l’employeur porte sur l’autorisation de départ en formation. Elle n’implique pas nécessairement la prise en charge des coûts de formation. Le financement ou l’abondement de l’entreprise est limité à un montant de 500€ par personne sur toute la durée du présent accord. Il est par ailleurs limité à une enveloppe globale établie au niveau de l’ensemble des établissements de l’ordre de 50 000€. Si les demandes ne peuvent être toutes satisfaites, elles sont financées en priorité par ordre d’arrivée C - Les actions de formation et modalités de financement proposées sont portées à la connaissance des salariés inclus dans le périmètre de l’engagement défini au présent article selon les modalités suivantes :
Chaque salarié bénéficie d’un entretien annuel au cours duquel ses besoins en montée en compétences, ses souhaits de mobilités (fonction et ou localisation) sont notamment abordés avec le responsable hiérarchique. Il est convenu entre les parties que lorsque les établissements ont recours au dispositif d’APLD-R, ils communiquent aux salariés via la hiérarchie et/ou par voir d’affichage la liste des actions de formation proposées sur la période. Ces engagements sont applicables sur le périmètre suivant :
ces engagements sont applicables à l’ensemble des salariés visés à l’article 1 du présent accord pendant la durée d’application du dispositif définie à l’article 2.
Article 8 : Engagement des mandataires sociaux (MEMBRE DU DIRECTOIRE et conseil de surveillance)
Les mandataires sociaux s'engagent à : - suspendre, pour les 3 prochaines années (2026-2028) la prime Comex (Comité Exécutif) - réduire de 10 points la prime de performance annuelle pour l'année 2026, - réduire de 5% leur rémunération de base pour l'année 2026.
Article 8 ter : Actions spécifiques en faveur du maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans
Les parties signataires soulignent qu’un dispositif d’accompagnement a été mis en place en favorisant le passage à temps partiel avec maintien des cotisations retraites
Article 9 : Modalités d'information sur la mise en œuvre de l'accord
Tous les 3 mois, l’entreprise adresse aux institutions représentatives du personnel en CSE Central une information sur la mise en œuvre du dispositif d'activité partielle de longue durée rebond qui devra comprendre :
un bilan de la situation économique de l’entreprise justifiant une baisse d’activité durable, des perspectives d'activité et des actions entreprises pour rétablir le niveau d’activité ainsi que des besoins de développement des compétences ;
un suivi des engagements mentionnés aux articles 6, 7 et 8 du présent accord ;
un bilan sur la réduction de l’horaire de travail mentionné à l’article 4 du présent accord ;
un bilan sur le volume de salariés dont l’horaire de travail a été réduit en application du présent accord ;
autre.
Les instances représentatives du personnel des établissements et de l’entreprise sont associées à la mise en place et au suivi de l’APLD-R. Ainsi, les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales signataires seront informées selon les modalités décrites dans le présent chapitre. A - Information des organisations syndicales signataires Le présent accord fera l’objet d’une demande de validation auprès des services compétents de la DREETS à l’issue de sa signature. Les organisations syndicales signataires seront informées de la décision de la DREETS. B - Information sur la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R au sein des CSE Le CSE Central sera informé tous les trois mois, en distanciel, sur la mise en œuvre effective de ce dispositif. Les éléments suivants seront présentés pour l’ensemble de la population :
le nombre de salariés concernés par la mise en œuvre du dispositif ;
le nombre mensuel d’heures chômées au titre du dispositif ;
le suivi des engagements en matière d'emploi et de formation.
Les CSE d’établissement seront informés mensuellement de l’activité et du nombre de jours de chômage à venir. Un bilan sera fait tous les trois mois :
Les éléments suivants seront présentés pour l’ensemble de la population :
le nombre de salariés concernés par la mise en œuvre du dispositif ;
le nombre mensuel d’heures chômées au titre du dispositif ;
le suivi des engagements en matière d'emploi et de formation.
C - Information sur la mise en œuvre du dispositif d’APLD-R auprès des organisations syndicales signataires Afin de renforcer le dialogue social et d’assurer un suivi plus opérationnel des engagements pris au titre du présent accord, un point suivi sera réalisé
tous les 6 mois avec les parties les délégués syndicaux signataires de l’accord.
En cas de dégradation de la situation, à partir des hypothèses d’activité visées dans le préambule du présent accord, les parties conviennent de se réunir afin d’échanger sur les mesures qu’il conviendra de prendre. D- Suivi par l’autorité administrative Bilan avant l’échéance de chaque période d’autorisation Avant l’échéance de chaque période d’autorisation d’APLD-R, un bilan est transmis à l’autorité administrative (DREETS). Le bilan porte sur :
le nombre d’heures chômées ;
le taux de réduction de l’activité des salariés ;
le respect des engagements en matière d'emploi ;
le respect des engagements en matière de formation professionnelle précisant l’intitulé des formations réalisées.
Bilan lors du renouvellement d’une autorisation En cas de demande d’une nouvelle autorisation de placement en APLD-R, un bilan actualisé est transmis à la DREETS. Le bilan porte sur :
le nombre d’heures chômées ;
le taux de réduction de l’activité des salariés ;
le respect des engagements en matière d'emploi ;
le respect des engagements en matière de formation professionnelle précisant l’intitulé des formations réalisées.
Ce bilan, lors du renouvellement, est accompagné d’un diagnostic actualisé de la situation économique, des perspectives d’activité de l’entreprise et des actions engagées afin d’assurer leur pérennité ainsi que de l'information du CSE Central (bilan trimestriel) Bilan final Avant l'échéance de la durée d'application du dispositif APLD-R, un bilan final est transmis à la DREETS. Ce bilan porte sur :
le nombre d’heures chômées ;
le taux de réduction de l’activité des salariés ;
le respect des engagements en matière d'emploi ;
le respect des engagements en matière de formation professionnelle.
Ce bilan est accompagné d'une présentation des perspectives d'activité de l'entreprise à la sortie du dispositif ainsi que de l'information du CSE Central trimestriel
Article 10 : Mobilisation des congés payés et des jours de repos
Dans la perspective de limiter le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée rebond, les salariés bénéficiaires du dispositif sont invités à prendre 3 jours de leurs congés payés acquis et la possibilité d’une anticipation des congés payés dans la limite de 5 jours.
Article 11 : Révision de l'accord
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, il sera possible de réviser le présent accord pendant sa période d'application, par voie d'avenant, conformément aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du code du travail. Les dispositions de l'avenant de révision se substitueront de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifieront, soit à la date qui aura été expressément convenue soit, à défaut, à partir du lendemain de son dépôt.
Article 12 : INFORMATION DU PERSONNEL, SUIVI ET PUBLICITE DE L’ACCORD
A. Dépôt de l’accord Conformément à l’article L. 2231-6 du Code du Travail, le présent accord sera déposé à la DREETS et au Greffe du Conseil de Prud’hommes du siège social. B. Communication de l’accord Le texte intégral est remis à chacune des parties signataires. Une communication sera effectuée auprès du Comité Social et Economique Central et des Comités Sociaux et Economique d’établissement, avec remise d’un exemplaire au Secrétaire de ces instances. Cet accord sera porté à la connaissance des salariés de l’entreprise via le « Portail Collaboratif ». Les délégués syndicaux des différents établissements recevront également un exemplaire du présent accord. D. Publicité de l’accord Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, cet accord sera publié sur le site officiel de Légifrance dans un délai de 4 mois après le dépôt à la DREETS. Conformément au décret n°2017-752 du 3 mai 2017 relatif à la publicité des accords collectifs, publié au JO le 5 mai 2017, et d’un commun accord entre les différents signataires dudit accord, les articles faisant l’objet d’une mention relative à la non publication de leur contenu seront supprimés de la publicité.
Fait à Romans le 16 décembre 2025
Pour la société,
Directeur Industriel Europe 2Délégué Syndical Central CFDT
Délégué Syndical Central CGTDélégué Syndicale Central U.S.L.I.
