ACCORD RELATIF A LA PROMOTION DE LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL
ET A L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
ENTRE
Les sociétés suivantes, composant la « Délégation des Ouvrages Fonctionnels Neufs IDF » :
La société
BC.n, SAS au capital de 2 760 220 €, inscrite au RCS de Versailles sous le numéro 341 972 156 dont le siège social est 1 rue du petit Clamart, Immeuble l’Emeraude, 78 140 VELIZY-VILLACOUBLAY Cedex,
La société
VERDOIA, SAS au capital de 75 000,00 €, inscrite au RCS de Melun sous le numéro 403 077 704 dont le siège social est 16 avenue Jean Moulin, 77 176 SAVIGNY-LE TEMPLE Cedex,
La société
VCSP Bâtiment France, Société par actions simplifiée à associé unique au capital de 400 000 Euros, ayant son Siège Social au 1973 boulevard de la Défense 92 000 Nanterre, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le n° 878 260 371,
La société
ADIM Paris Ile de France, SNC inscrite au RCS de Versailles sous le numéro B 487 635 575 dont le siège social est 1 rue du petit Clamart, Immeuble l’Emeraude, 78 140 VELIZY-VILLACOUBLAY Cedex,
Représentées par Monsieur en qualité de Directeur Délégué de la Délégation des Ouvrages Fonctionnels Neufs IDF,
ET
Les organisations syndicales représentatives des Sociétés BC.n :
CFDT représentée par
CFE-CGC BTP représentée par
CFTC représentée par et
CGT Construction représentée par
FO représentée par
L’organisation syndicale représentative des Sociétés VERDOIA :
CFDT représentée par
L’organisation syndicale représentative de la société VCSP Bâtiment France :
CFE-CGC BTP représentée par Madame
La société ADIM Paris Ile-De-France ne comptant pas d’organisation syndicale représentative en son sein, ses collaborateurs sont représentés par l’ensemble des organisations syndicales dont la représentativité a été calculée sur le périmètre défini au présent accord. Toutefois, les parties ont souhaité, pour la forme et ainsi faciliter le dialogue social avec toutes les entités de la Délégation, associer à la négociation du présent accord et à sa conclusion les représentants du Comité social et économique des Sociétés. Dès lors, le présent accord est également négocié par le secrétaire du CSE, Monsieur, mandaté à cet effet par l’ensemble de l’instance.
D’autre part,
Ci-après dénommées ensemble « les parties »
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
Table des matières TOC \z \t "Titre pour titre,1,Titre pour Article x,2,Titre pour Article x.x,3" \hPréambulePAGEREF _Toc171665108 \h6 Titre 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivationPAGEREF _Toc171665109 \h8 Article 1 – Par la qualité du managementPAGEREF _Toc171665110 \h8 Article 2 – Par la reconnaissance du travail des collaborateursPAGEREF _Toc171665111 \h9 Article 3 – Par des processus RH adaptésPAGEREF _Toc171665112 \h10 Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnelPAGEREF _Toc171665113 \h10 Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collectivePAGEREF _Toc171665114 \h11 Article 3.3 – Plan individuel de développementPAGEREF _Toc171665115 \h11 Titre 2 : Environnement de travailPAGEREF _Toc171665116 \h12 Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échangesPAGEREF _Toc171665117 \h12 Article 2 – La santé au travailPAGEREF _Toc171665118 \h13 Article 2.1 – PréventionPAGEREF _Toc171665119 \h13 Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travailPAGEREF _Toc171665120 \h15 Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociauxPAGEREF _Toc171665121 \h16 Article 3 – Le droit d’expressionPAGEREF _Toc171665122 \h22 Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologiesPAGEREF _Toc171665123 \h22 Article 4.1 – L’organisation des réunionsPAGEREF _Toc171665124 \h23 Article 4.2 – Droit à la déconnexionPAGEREF _Toc171665125 \h24 Article 5 – Le télétravailPAGEREF _Toc171665126 \h27 Article 5.1 – Champ d’applicationPAGEREF _Toc171665127 \h29 Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravailPAGEREF _Toc171665128 \h30 Article 5.3 – Environnement du télétravailPAGEREF _Toc171665129 \h33 Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du managerPAGEREF _Toc171665130 \h34 Article 6 – Les cantonnementsPAGEREF _Toc171665131 \h35 Article 7- L’organisation du travail et l’impact environnementalPAGEREF _Toc171665132 \h36 Article 8 – Mesures visant à améliorer la mobilité des salariésPAGEREF _Toc171665133 \h37 Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnellePAGEREF _Toc171665134 \h37 Article 1 – Le rôle du managementPAGEREF _Toc171665135 \h37 Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnellePAGEREF _Toc171665136 \h38 Article 2.1 – Congés pour évènements familiauxPAGEREF _Toc171665137 \h38 Article 2.2 – Congé de solidarité familialePAGEREF _Toc171665138 \h38 Article 2.3 – Congé de proche aidantPAGEREF _Toc171665139 \h39 Article 2.4 – Congé sabbatiquePAGEREF _Toc171665140 \h39 Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significativePAGEREF _Toc171665141 \h39 Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partielPAGEREF _Toc171665142 \h40 Article 5 – Le don de jours de reposPAGEREF _Toc171665143 \h40 Article 5.1 – Définition du don de jours de reposPAGEREF _Toc171665144 \h41 Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de reposPAGEREF _Toc171665145 \h42 Article 6 – Aménagement en cas de circonstances climatiques exceptionnellesPAGEREF _Toc171665146 \h45 Article 7 – Mesures spécifiques liées à la grossessePAGEREF _Toc171665147 \h45 Article 8 – Congé maternité et paternitéPAGEREF _Toc171665148 \h45 Article 9 – Garanties liées à la convention CINDEXPAGEREF _Toc171665149 \h46 Article 10 – Offres de servicesPAGEREF _Toc171665150 \h46 Titre 4 – Egalite professionnellePAGEREF _Toc171665151 \h46 Article 1 – Les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnellePAGEREF _Toc171665152 \h48 Article 1.1 – Des parcours professionnels structures valorisant la compétence, la formation et l’évolution professionnelle des collaborateursPAGEREF _Toc171665153 \h48 Article 1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixite des emplois et des métiersPAGEREF _Toc171665154 \h48 Article 2 : La rémunérationPAGEREF _Toc171665155 \h52 Article 2.1 – Définition de l’égalité de rémunérationPAGEREF _Toc171665156 \h52 Article 2.2 – Politique de rémunérationPAGEREF _Toc171665157 \h53 Article 2.3 - Focus sur le rapport égalité hommes/femmesPAGEREF _Toc171665158 \h55 Article 3 : La conciliation vie professionnelle et vie personnellePAGEREF _Toc171665159 \h55 Article 3.1-ParentalitePAGEREF _Toc171665160 \h55 Article 3.2 - Equilibre vie professionnelle-vie personnellePAGEREF _Toc171665161 \h56 Article 3.3 - Temps partielPAGEREF _Toc171665162 \h57 Article 3.4 - TélétravailPAGEREF _Toc171665163 \h57 Article 4 : Responsabilités syndicalesPAGEREF _Toc171665164 \h58 Article 5 : L’index égalité professionnellePAGEREF _Toc171665165 \h58 Article 5.1 - ConstatPAGEREF _Toc171665166 \h59 Article 5.2 - Mesures correctrices sur 3 ansPAGEREF _Toc171665167 \h59 Titre 5 : InsertionPAGEREF _Toc171665168 \h60 Article 1 : Insertion et inclusionPAGEREF _Toc171665169 \h60 Article 2 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapésPAGEREF _Toc171665170 \h61 Article 2.1 – TRAJEO’HPAGEREF _Toc171665171 \h61 Article 2.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprisePAGEREF _Toc171665172 \h61 Titre 6 : Emploi des seniorsPAGEREF _Toc171665173 \h63 Article 1- Dispositions favorables au maintien dans l’emploi des salariés âgésPAGEREF _Toc171665174 \h64 Titre 7 : Dispositions finalesPAGEREF _Toc171665175 \h66 Article 1 – Champ d’applicationPAGEREF _Toc171665176 \h66 Article 2 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vousPAGEREF _Toc171665177 \h66 Article 3 – RévisionPAGEREF _Toc171665178 \h66 Article 4 – Suivi de l’accordPAGEREF _Toc171665179 \h67 Article 5 – Dépôt et publicité de l’accordPAGEREF _Toc171665180 \h67
Préambule
Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir la qualité de vie et des conditions de travail dans la durée, au sein de l’entreprise.
La démarche « amélioration de la qualité de vie et des conditions travail » regroupe les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs.
Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.
Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise passe aussi par sa capacité à investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale.
Dans ce cadre, le projet d’entreprise E3 « Entreprendre et s’Engager Ensemble », qui pose les fondations d’une politique visant à structurer le modèle, contribue à améliorer la qualité de vie au travail.
En structurant le modèle sur le plan collectif, en diffusant les principes d’actions et les règles du jeu dans tous les domaines de fonctionnement de l’entreprise, le projet E3 donne les outils et les points de repères qui permettent aux collaborateurs d’appréhender la complexité de l’environnement, de répondre à l’exigence opérationnelle et de faciliter l’atteinte des objectifs.
Aussi, les axes stratégiques du projet font l’objet d’un déploiement et sont traduits par des mesures concrètes spécifiées par les Plans de progrès partagés (P3) et traduites au sein de chaque filière. Ces actions, mises en œuvre dans la durée dans tous les domaines, s’alimentent et s’enrichissent des réflexions du terrain et retours d’expérience par la remontée de bonnes pratiques. Leur très large diffusion vise à renforcer la qualité de l’information dont bénéficie chaque collaborateur, condition indispensable à ce que chacun trouve sa place dans l’organisation. Le projet d’entreprise contribue ainsi à développer la liberté de chaque collaborateur en favorisant l’initiative et la créativité, participant à leur épanouissement professionnel et au développement de l’entreprise.
Sur le plan individuel, les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de l’entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition.
Dans notre organisation, cet élément clé de la qualité de vie au travail repose sur la capacité des managers à intégrer, dans leur action au quotidien, l’ensemble des exigences suscitées. En effet, l’organisation décentralisée de VINCI Construction donne à ses activités une très forte « intensité managériale », le dynamisme de ses entités et leur performance opérationnelle dépendant directement de la qualité des managers qui assument, avec une grande autonomie d’action et de décision, des responsabilités importantes.
Partant de ces constats, et conscientes de l’enjeu majeur de progrès social et de performance économique que constitue la mise en œuvre d’une démarche globale et proactive en matière de qualité de vie et des conditions de travail, les parties se sont accordées sur la nécessité de définir, au plus proche des réalités du terrain, des leviers d’actions à activer sur la durée, ainsi que des modalités d’évaluation et de suivi de leur mise en œuvre.
Les parties rappellent, en ce sens, que le développement de la qualité de vie et des conditions de travail repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment :
la Direction,
les lignes managériales et RH,
les professionnels du secteur médico-social,
les représentants du personnel et leurs instances,
les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail.
En effet, la qualité de vie et des conditions de travail constitue une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif.
Pour ce faire, les parties ont identifié 4 thèmes prioritaires sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :
Management
Environnement de travail
Articulation vie personnelle / vie professionnelle
Egalité professionnelle
Insertion
Emploi des séniors
.
Concernant les modalités de définition de régimes complémentaires de prévoyance et de frais de santé, les parties se sont accordées pour exclure ce thème du champ de négociation eu égard aux dispositifs préexistants dans l’entreprise.
Titre 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, dans l’organisation de VINCI Construction, devient central et doit être redéfini pour objectiver et concrétiser la culture du résultat, dans le respect de nos valeurs. Ils doivent ainsi s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et être porteurs de sens, à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Ils doivent ainsi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise.
Article 1 – Par la qualité du management
Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie et des conditions de travail perçue par les salariés. Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences.
Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication passe par un dialogue de qualité, avec le manager, quant aux comportements professionnels attendus, à travers notamment la diffusion des Valeurs Comportements Finalités définies dans le projet E3.
Dans ce cadre, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif. Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers. Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, dans les 12 mois suivant la prise de poste (à l’embauche ou à la suite d’une promotion).
Indicateur : nombre de managers, nouvellement nommés, formés sur une année.
Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement.
Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).
Compte tenu de l’enjeu, les parties décident de la mise en place d’un guide du manager. L’objectif est de contribuer, par l’action du management, à l’incarnation des valeurs de l’entreprise, des comportements et des pratiques exemplaires, ainsi qu’au développement des conditions de l’engagement des collaborateurs et de leur motivation. Il est donc opportun d’accompagner le manager et de préciser son rôle et sa responsabilité dans l’objectif de donner à chaque collaborateur la possibilité de s’inscrire dans l’organisation et de progresser au profit d’une réussite à la fois individuelle et collective. Dans ce cadre, le guide vise à clarifier le rôle clé du management, tant pour sa mission d’organisation du travail que d’appropriation des objectifs de performance globale définis par l’entreprise combinant réussite économique, sociale, sociétale et environnementale et ainsi leur permettre de s’épanouir et de développer leurs compétences. Les parties s’accordent sur la mise en place d’une commission de suivi de l’accord, intégrant la direction des ressources humaines et un membre élu représentant chaque entité signataire de l’accord. Cette commission se réunira afin de discuter de différents points nécessitant l’avis et les préconisations des élus membres de ladite commission sur le guide du manager, le contenu de la formation aux managers (article 1) et le bien-être au travail (article 1 du titre 2).
Article 2 – Par la reconnaissance du travail des collaborateurs La reconnaissance au travail est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière. Elle passe également par un feedback approprié. Il s’agit d’une notion par nature complexe notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des règles du jeu justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Au contraire, une approche non structurée et partielle du sujet serait susceptible de générer des effets inverses à l’objectif recherché. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs :
la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel,
la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur et ses éventuelles prises de risques afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise,
la reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou l’expertise technique des collaborateurs,
la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI.
Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail des collaborateurs.
Elles s’engagent ainsi à développer les actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés à l’article 3.
Article 3 – Par des processus RH adaptés Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :
à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences,
à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle,
à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe.
Les outils de développement RH en place au sein du groupe VINCI Construction forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur 4 étapes clés :
Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle. Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail.
Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel. Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition sur VITALIS. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.
Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.
Les parties conviennent de fixer l’objectif de réalisation des entretiens annuels d’évaluation à 100 %.
Indépendamment de l’objectif quantitatif, les parties souhaitent s’engager sur un objectif qualitatif et proposer plusieurs actions :
L’accompagnement des managers en amont de la campagne (modules UP, communication, formation, etc.) ;
La mise en place d’objectifs SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini) et l’accompagnement des managers dans cette démarche.
Validation en amont du rattachement hiérarchique le plus pertinent pour réaliser l’entretien.
Le sujet de la rémunération si besoin et/ou en cas d’incompréhension par le salarié sur son niveau de rémunération, peut être évoqué lors de l’entretien annuel ou avec le/la Responsable des Ressources Humaines et faire l’objet d’un échange spécifique avec ces derniers.
Une étude réalisée par le service des ressources humaines portera sur le suivi qualitatif et quantitatif des objectifs fixés par le manager dans VITALIS, à la fin de la campagne des entretiens annuels.
Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collective Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs.
A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des populations CNRO, ETAM et Cadres sera effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné.
Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs. Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.
Article 3.3 – Plan individuel de développement Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs. Ces actions sont mises en perspective a minima au niveau de la Direction déléguée, de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VINCI Construction. Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs. Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain. Titre 2 : Environnement de travail
Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie et des conditions de travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.
Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :
des actions de convivialité ;
une vigilance sur les questions de santé au travail ;
la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;
l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;
la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs.
Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. Dès lors, l’entreprise s’engage à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles, à tous les niveaux hiérarchiques, par une régulation adaptée des attitudes et comportements professionnels. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives.
Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.
VINCI Construction s’engage ainsi à préserver un environnement physique de qualité, adapté aux contraintes de l’activité, permettant un niveau raisonnable de confort, en prenant en compte tous les facteurs liés à la nature de l’activité et des tâches à accomplir, notamment au bruit, à la luminosité, aux températures, aux déplacements, au travail en extérieur et/ou de nuit, aux agents chimiques… L’entreprise sera ainsi attentive à ce que les éventuelles évolutions des espaces de travail n’entravent pas la bonne réalisation du travail et facilitent, au contraire, la coopération et la transversalité. Les métiers exercés chez VINCI Construction reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise. C’est d’ailleurs tout l’objet de l’axe 4 du projet E3 qui entend « réinventer notre communauté de travail » en incitant au développement de démarches davantage collaboratives et inclusives, notamment en resserrant les liens entre les équipes.
Ces moments peuvent prendre la forme de repas de chantier, de visites des réalisations en cours de construction ou encore, par la mise en place de communautés et par leur animation sur les réseaux sociaux type Teams ou Yammer.
A ce titre, la participation active de l’ensemble des collaborateurs et leur investissement sont des prérequis nécessaires. Ils leur permettent, outre de percevoir leurs collègues de travail sous un jour différent et de souder les équipes, de participer à la vie de l’entreprise.
La convivialité doit se traduire également par une approche plus moderne et exigeante de la qualité de nos différents lieux de travail à travers la définition et l’appropriation des espaces de travail, individuels et collectifs, tant concernant les salariés sédentaires (du siège) que les opérationnels de terrain (installations de chantiers).
Ces lieux de travail doivent permettre, outre leur aspect fonctionnel primordial, d’aménager des espaces pour que les collaborateurs puissent se retrouver et échanger dans des cadres plus favorables.
C’est dans ce cadre que les parties au présent accord s’accordent à favoriser la mise en place d’espaces de repos et de convivialité (babyfoot, échiquier, ordinateur avec un accès à internet, etc.). Par ailleurs, sur les chantiers de longue durée ayant un effectif important de compagnons, un espace de convivialité sera installé pour l’ensemble des collaborateurs présents sur le chantier. Sur les chantiers ayant un effectif important de compagnons, mise en place d’une base-vie dédiée au personnel propre et aux intérimaires de l’entreprise intervenant sur le chantier. Néanmoins, une réflexion sur les chantiers de plus petite taille devra être portée avec la direction de chantier, associant les membres de la CSSCT.
Article 2 – La santé au travail
Cet accord est l’occasion pour la délégation de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle. Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.
Article 2.1 – Prévention
Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement numéro 1 pour la délégation. A ce titre, elles rappellent leur attachement à la mise en œuvre des mesures et objectifs du Plan du projet d’entreprise The Way We Work, et notamment sa partie n°9 concernant : « Les aspects clés de la santé et du bien-être doivent être gérés. Cela inclut la sensibilisation à la santé mentale, la compréhension et le soutien de nos collaborateurs. »
En effet, ce dispositif prévoit un ensemble de mesures qui visent à assurer, notamment par une préparation approfondie des chantiers (modèle d’organisation Orchestra), le respect de l’ensemble des normes de sécurité indispensables pour garantir aussi bien les conditions de travail de nos collaborateurs (en identifiant et anticipant les risques professionnels spécifiques) que la qualité de nos ouvrages.
Ces préceptes ont vocation à s’appliquer à tous les collaborateurs, dans leur activité quotidienne, qu’ils soient amenés à être présents sur chantier, ou non.
Afin de mettre en œuvre une démarche plus proactive, VINCI Construction insiste sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre. Dans le même sens, le déploiement de l’application « Kizeo - Watch » vise à permettre une meilleure remontée des situations dangereuses, potentiellement accidentogènes.
Au-delà, les parties au présent accord conviennent de la mise en place d’actions de sensibilisation à des problématiques environnementales ou de santé qui peuvent parfois dépasser le strict cadre professionnel. C’est en effet, par une prise de conscience plus globale de leur état de santé, que les collaborateurs pourront évoluer sur leur poste de travail, dans la durée.
Ces actions de sensibilisation pourront prendre la forme de campagne de ¼ d’heures spécifiques en prise de poste, de campagnes de communication (mois de la sécurité, Safety Day’s, affichage…). Elles pourront également se traduire par des actions pratiques, notamment la poursuite des échauffements sur les chantiers.
Les parties conviennent également d’organiser l’intervention d’ergonomes sur les chantiers et au siège. Pour ce faire, la CSSCT proposera un calendrier d’intervention, en lien avec le service prévention.
Pendant les périodes de grand froid et de fortes chaleurs, les parties conviennent que les membres de la CSSCT, en lien avec le service prévention, anticipent ces dernières par la mise en place d’actions répondant à ces problématiques. Pour ce faire, le service prévention rédigera une note de service en amont de l’événement.
Pôle Santé :
L’ensemble des collaborateurs VCSP ont accès au service en ligne Holivia dédié à la santé mentale des équipes. Les services Holivia se présentent sous une plateforme 100% confidentielle qui propose un accompagnement sur-mesure et individuel. Selon les besoins identifiés par les collaborateurs, Holivia permet de bénéficier :
d’un accès à la plateforme en illimité, grâce à des contenus et exercices préconisés (non exclusifs) ;
jusqu’à 6 rendez-vous en visioconférence, avec un expert Holivia. Les experts sont tous des psychologues indépendants. La majorité d’entre eux sont également coach.
de participer chaque mois à un nouveau webinaire préparé par l’équipe scientifique de Holivia (psychologues cliniciens expérimentés : les “experts” Holivia).
Accompagnement des collaborateurs en longue maladie :
VINCI Construction, par la Charte Cancer@Work, s’est engagé à faire évoluer les savoirs et les représentations liés aux cancers et aux maladies chroniques dans ses entreprises, à accompagner la création d’un environnement favorable aux personnes touchées par un cancer ou une maladie chronique, à favoriser des comportements et pratiques managériales qui respectent l’application du principe de non-discrimination et notamment en matière de santé au travail ainsi que l’insertion et le développement professionnel des personnes touchées par la maladie. A ce titre, à travers Cancer@Work, VINCI Construction concevra des plans d'action dans ses différentes entités en France et progressivement ailleurs dans le monde afin de faciliter le maintien dans l'emploi ou le retour à l'emploi des personnes directement impactées par le cancer ou une maladie chronique et garantir un environnement de travail accueillant et solidaire. Ces initiatives prendront également en considération les situations particulières des "aidants" en fournissant un soutien approprié et bienveillant.
Les parties conviennent qu’au-delà des autorisations d’absence prévues à l’article L.1226-5 du Code du travail, les collaborateurs atteints d’une affection longue durée bénéficient d’une journée d’absence rémunérée par année civile, pouvant être prise par demi-journée, pour suivre les traitements médicaux rendus nécessaires par leur état de santé.
Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail
Soucieuses du respect des droits fondamentaux de leurs collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mental, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut voir le jour que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention toute particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein de VINCI Construction toute conduite abusive qui par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées ou systématiques vise à dégrader les conditions de vie et/ou conditions de travail de l’un de leurs collègues.
Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail constituent un délit au regard de la Loi. Ils sont strictement sanctionnés dans toutes les sociétés de VINCI Construction. La société s’est d’ailleurs engagée en mettant à jour les règlements intérieurs de ses sociétés et met tout en œuvre pour prévenir la survenance de ce type de situation.
Aussi, tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements répréhensibles se doit signaler à l’employeur ou à toute autre partie prenante (RH, CSE, CSSCT, Médecine du travail) des faits de harcèlement sexuel, moral ou de violence au travail. Aucun salarié ne peut être victime de discrimination en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité en considération du fait qu’il ait refusé de subir des agissements de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité et de créer des conditions de travail humiliantes ou dégradantes. La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.
Dès les faits portés à la connaissance de la Direction, cette dernière s’engage à déployer les moyens requis d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective. Une procédure de gestion des remontées de situations de harcèlement sera étudiée, rédigée et présentée aux élus.
Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de leur démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser des collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles.
Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques.
La direction s’engage à lancer une campagne de sensibilisation relative à la lutte contre le sexisme ordinaire et à sensibiliser les collaborateurs via notamment le suivi des e-learning « comprendre et combattre le sexisme ordinaire ». Ces modules permettent de favoriser l’identification du sexisme ordinaire sous toutes ses formes, d’en comprendre les impacts et d’identifier les leviers d’action qui contribuent à créer un collectif solidaire.
Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux
Les parties réaffirment l’importance qu’elles accordent à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs, à leur sécurité ainsi qu’à la prévention des risques professionnels. L’amélioration de la prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail s’inscrit dans cette optique, et constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.
Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs. Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action.
Par la signature de cet accord, l’entreprise entend s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail.
Le présent accord poursuit trois objectifs :
améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure identification des facteurs de risques,
étoffer le dispositif de prévention de ces risques,
professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées.
L’identification des facteurs de risques
Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie). C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont. La préservation de la santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail. Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs :
les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …,
les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…,
les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli,
les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…,
les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir.
Par ailleurs, l’INRS établie 7 familles de facteurs de RPS :
Intensité et complexité du travail
Horaires de travail difficiles
Exigences émotionnelles
Faible autonomie au travail
Rapports sociaux au travail dégradés
Conflits de valeurs
Insécurité de l’emploi au travail
Pour aider les entreprises dans cette démarche, l’INRS propose un outil RPS-DU qui permet d’identifier les facteurs de RPS auxquels peuvent être soumis les salariés et apprécier les conditions et les circonstances d’exposition à ces facteurs. Pour rappel, les RPS doivent être évalués et intégrés au document unique d’évaluation des risques professionnels. Les représentants du personnel seront également associés dans le cadre de la présentation du programme annuel de prévention notamment. Un groupe de travail pourrait donc être organisé afin de définir les facteurs de risques dans nos métiers et définir les actions prioritaires pour mettre en œuvre un plan d’actions.
Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque :
taux d’absentéisme total par catégorie socioprofessionnelle, par entreprise et par sexe,
taux d’absentéisme lié à la maladie,
taux d’absentéisme lié à l’accident du travail,
nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle, par entreprise et par sexe,
taux de fréquence,
nombre de presqu’accidents,
nombre de visites spontanées auprès du service de santé au travail (médecin du travail ou équipe pluridisciplinaire),
âge moyen des collaborateurs par catégorie socioprofessionnelle, par entreprise et par sexe,
nombre de démissions par entreprise et par filière,
nombre de sorties par motif,
taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle, par société et par sexe,
nombre de situations dégradées, sollicitation de la cellule écoute ou de la DRH à la suite de plaintes de salariés, par catégorie socioprofessionnelle, par entreprise et par sexe.
Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre. Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue.
La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels
Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.
Pour ce faire, la politique de prévention de la société doit nécessairement tenir compte des spécificités qui lui sont propres, notamment liées à la nature de l’activité exercée, aux objectifs collectivement assignés, aux exigences en matière de productivité et de qualité des réalisations ainsi qu’aux moyens alloués pour atteindre ces objectifs.
L’autonomie accordée aux collaborateurs dans l’exercice de leur mission doit permettre de favoriser leur épanouissement par une maitrise de leur activité professionnelle. Le salarié doit disposer d’un niveau de responsabilité adapté à ses compétences et moyens et l’entreprise doit le soutenir et l’accompagner dans l’exercice de ses fonctions. A ce titre, les parties rappellent l’importance de déployer les outils à leur disposition : entretien annuel, référentiel de compétences, plan de développement des compétences… L’entretien annuel constitue une étape clé dans la mesure où il permet, par un échange constructif, d’identifier avec son responsable hiérarchique les éventuelles situations de blocage génératrices de stress.
Le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à la Direction de l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne puissent dégénérer. Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation.
Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.
L’organisation décentralisée, au plus près du terrain, qui caractérise VINCI Construction permet également une adaptation continue aux réalités opérationnelles, à l’inverse d’un fonctionnement procédural qui n’admet pas l’aléa et interdit la réflexion et l’initiative, contribuant ainsi à accroître le stress de collaborateurs déboussolés lorsque la situation déborde du cadre prédéterminé.
Au contraire, une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation de chantier ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés. C’est tout le sens de la démarche Orchestra grâce à laquelle chaque collaborateur sait ce qui est attendu de lui à chaque étape du chantier.
Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de :
permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence,
d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,
dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,
mettre en valeur les bonnes pratiques,
sensibiliser le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs sur ces sujets et pourra être mobilisé sur ces sujets,
faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,
intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels.
L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation collectif et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés.
Professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées
Lorsque les risques n’ont pu être éliminés par les démarches initiées, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place des dispositifs visant à réduire les conséquences de ces risques dans le but de supprimer leur impact sur la santé et de venir en aide aux éventuels salariés en souffrance.
Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel. En outre, les parties sont conscientes qu’il est impossible, dans l’urgence et en situation de crise, d’identifier un réseau d’aide psychologique susceptible d’intervenir immédiatement, d’où leur volonté de prévoir, en amont, des procédures clairement établies.
Les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées
Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. L’objectif est de rappeler la conduite à tenir et les démarches à mettre en œuvre pour faire face à une situation de souffrance, de violence ou de harcèlement déclaré.
Identification et gestion des problèmes de harcèlement, de souffrance et de violence au travail
à Principe
Sans préjuger des mesures d’ores et déjà existantes dans l’entreprise, une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail. Cette procédure est fondée sur :
la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,
l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,
le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,
l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.
à Requête du collaborateur
Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la Direction des Ressources Humaines et, le cas échéant, son manager. Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.
Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèle/nt une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur. Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.
à Cellule d’écoute
Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Les parties au présent accord conviennent néanmoins que constitue une réelle avancée sociale la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes. L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable.
Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes. A ce titre, la cellule psychologique de Mutuelle GENERATION en partenariat avec « Mieux vivre » pourra être mobilisée. Les parties s’engagent à communiquer largement les coordonnées de cette cellule.
En complément de cette possibilité offerte à l’ensemble des collaborateurs, une ligne spéciale sera dédiée aux managers afin que ceux-ci puissent exposer les problématiques plus spécifiques qu’ils peuvent rencontrer dans leur mission d’encadrement et d’animation.
Article 3 – Le droit d’expression
Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, la Direction s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail… Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif.
Concernant le droit d’expression individuel, si les parties au présent accord s’accordent pour s’engager dans la mise en place d’un cadre de travail le plus favorable possible, certains collaborateurs peuvent néanmoins être amenés à rencontrer des situations complexes ayant un impact direct sur leur qualité de vie au travail. Il est dès lors nécessaire qu’ils puissent librement formuler les problématiques rencontrées afin de retrouver rapidement un contexte professionnel plus serein. A ce titre, la société, consciente que la ligne managériale n’est pas toujours la plus adaptée pour apporter les réponses aux problématiques d’ordre professionnel ou personnel auxquelles les collaborateurs sont confrontés, s’engage à mettre en place une cellule d’écoute externe, destinée à traiter les situations individuelles.
Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs. Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flash info ou des réunions plénières. A ce titre, les collaborateurs pourront solliciter des flash info sur certains sujets particuliers. Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies
L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie et des conditions de travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.
A ce titre, l’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain.
L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :
Article 4.1 – L’organisation des réunions Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que la délégation se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs.
A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire. Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de :
définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, notamment pour le personnel en forfait jour, comprise entre 8 h et 18 h pour les chantiers et 8h30 – 18h30 pour le siège. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer à être ponctuel,
éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,
choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audio ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,
privilégier les réunions courtes,
organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,
transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,
s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,
convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels,
éviter les départs en formation le dimanche soir.
En cas de formations, séminaires, réunions, conventions, déplacements etc. nécessitant un hébergement hors du domicile, l’entreprise prendra en charge financièrement sur la base de justificatifs les frais de garde supplémentaires pour les enfants de moins de 12 ans pour les salariés élevant seuls leurs enfants (famille monoparentale). Cette prise en charge est plafonnée à 12 euros de l’heure, dans la limite de 3 heures par jour.
Article 4.2 – Droit à la déconnexion
Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente.
Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous. L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.
Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie.
Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires, etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet, etc.). Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.
Information liée à la déconnexion
Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés. En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes.
En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos. C’est pourquoi des actions d’information seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les informer sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques.
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :
Informer les salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques, avec une mise à jour régulière afin d’être adaptée aux demandes et besoins des salariés.
Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », annexée au règlement intérieur de l’entreprise et qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion.
Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation e-learning que le groupe VINCI propose.
Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail.
A des fins d’exemplarité, les managers s’engagent à favoriser l’utilisation des nouvelles technologies afin de contribuer au bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe.
Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle
Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :
Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;
Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;
S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;
Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;
Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ;
Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ;
Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ;
Utiliser les modes de travail collaboratifs telles les communautés du réseau social collaboratif d’entreprise « Network Together » pour éviter l’affluence de courriels.
Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels
Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :
Eviter de solliciter un collaborateur le soir entre 20 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;
S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;
Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ;
Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ;
Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.
Par ailleurs, l’entreprise se réserve le droit de collecter, de manière anonyme, les données informatiques permettant de disposer d’indicateurs précis quant à l’utilisation de la messagerie en dehors des recommandations contenues dans le présent accord.
Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif
Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise/établissement.
Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause. Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.
Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels
L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel. Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises. Article 5 – Le télétravail
Initiée dans le cadre des dispositions de l’accord du 10 mai 2019 (accord d‘entreprise relatif à la promotion de la qualité de vie au travail), la pratique du télétravail s’est massivement imposée aux entreprises et aux salariés dans le cadre de la crise sanitaire liée à la pandémie de la COVID-19.
Fort de cette période exceptionnelle, la Direction, en collaboration avec les organisations syndicales, a décidé de s’appuyer sur ce retour d’expérience pour mener un travail de diagnostic et d’analyse afin de prendre en compte les souhaits des collaborateurs, des managers, dans le respect de l’organisation collective et des impératifs d’efficacité attendus.
C’est donc sur ces bases qu’ont été identifiées de manière prospective, les conditions de développement et de mise en œuvre du télétravail, au plus près des réalités du terrain (apports et vigilances relevés par les managers et les collaborateurs), des besoins de fonctionnement des services et de la pertinence de son recours au regard des impératifs de l’organisation collective.
Toutefois, les différences relevées entre le recours au télétravail dans un contexte exceptionnel de continuité de l’activité à domicile et l’organisation pérenne du télétravail régulier ne permettent pas de les appréhender de la même manière.
Le présent accord vise donc, sur la base d’une approche équilibrée, à organiser et structurer le télétravail dans le cadre de l’activité « normale » de l’entreprise, qu’il s’agisse de télétravail régulier ou occasionnel. Ces dispositions n’ont pas vocation à gérer les situations exceptionnelles de télétravail qui pourraient être mises en œuvre pour des motifs de prévention dans l’objectif de maintenir l’activité de l’entreprise dans un contexte de crise pandémique ou d’évènements exceptionnels tels que prévus à l’article L 1222-11 du Code du Travail.
Si une majorité de salariés aspire à recourir plus régulièrement à ce mode d’organisation, le télétravail est une faculté et non un droit absolu mais une modalité d’organisation qui ne doit pas remettre en cause l’intelligence collective, l’exigence opérationnelle et les liens professionnels entre les collaborateurs, essentiels à la création de valeurs.
Ainsi, par le présent accord, les parties entendent souligner certains prérequis impératifs à la mise en œuvre du télétravail régulier :
Le manager et le collaborateur s’entendent sur la base d'une approche équilibrée, à organiser et à structurer le télétravail dans le cadre de l'activité « normale » de l'entreprise, qu'il s'agisse de télétravail régulier ou occasionnel.
Les partenaires sociaux réinsistent sur le fait que le télétravail apporte une souplesse à une forme pertinente d'organisation du travail et contribue à améliorer la qualité de vie au travail. Dans ce cadre, le télétravail n'est pas un droit individuel opposable, un avantage social, une récompense ou une forme de temps partiel. Il ne doit pas se substituer aux congés ou aux RTT. A l'inverse, il ne doit pas conduire à un accroissement non maîtrisé de la charge de travail.
Ils souhaitent également rappeler :
Que soit portée une attention particulière au maintien du lien entre le salarié et sa communauté de travail sur site ;
Que soit rappelée l’importance de la sensibilisation des collaborateurs et des managers, tant aux outils collaboratifs qu’aux enjeux managériaux et bonnes pratiques du télétravail.
Les parties sont conscientes que le télétravail bouleverse les repères spatio-temporels et peut tendre les frontières entre les temps professionnels et personnels. Aussi, et pour éviter toute difficulté et tout dysfonctionnement, les parties soulignent le rôle essentiel que doit jouer chaque direction et chaque responsable de service dans la mise en œuvre de ses responsabilités managériales à travers :
La définition d’une organisation du travail pertinente.
L’anticipation de la charge de travail et des besoins nécessaires à l’activité des collaborateurs.
La définition de missions et d’objectifs qui permettent de renforcer de manière constructive l’autonomie des collaborateurs. Cela suppose que chaque responsable ait une connaissance précise et approfondie du contenu des postes, des compétences nécessaires à l’exercice de la mission.
L’ensemble de ces éléments doit permettre de concilier l’exigence professionnelle avec la préservation de la santé au travail et l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle.
Dans ce cadre, l’employeur s’engage à promouvoir les bonnes pratiques en matière de respect des durées légales et conventionnelles du travail lorsque celui-ci est exercé en télétravail. Les principes du droit à la déconnexion des salariés seront par ailleurs rappelés afin de prévenir les risques liés à l’usage des outils numériques sur leur santé.
Article 5.1 – Champ d’application
La définition du télétravail
Le télétravail régulier Le télétravail est défini comme une « forme d’organisation et/ou de réalisation du travail utilisant des technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur est réalisé hors de ces locaux de façon régulière ».
Le télétravailleur est entendu comme toute personne salariée qui effectue du télétravail dans les conditions ci-dessus définies.
Le télétravail exceptionnel Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières occasionnant une obligation de travailler depuis son domicile ou des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours au télétravail exceptionnel. Dans ces situations particulières, le télétravail s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique. Le télétravail exceptionnel peut également être mis en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés telle qu’une pandémie.
Le télétravail exceptionnel ne confère pas de droits spécifiques au bénéficiaire et ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail.
Fréquence et nombre de jours télétravaillés
Les jours de télétravail seront fixés selon les modalités suivantes, de manière non cumulative :
1 à 2 jours fixes par semaine, sous forme de journée complète
ou
1 jour fixe / 1 jour flottant par semaine, sous forme de journée complète
Le télétravailleur reste tenu, même pendant les jours de télétravail, de se rendre dans les locaux de l’entreprise à la demande de sa hiérarchie, pour participer aux réunions organisées pour le bon fonctionnement du service / du chantier / de l’entreprise ou pour une formation. Cette liste n’est pas exhaustive.
Les collaborateurs éligibles
Les parties considèrent que le télétravail est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de la société ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique.
A ce titre, dans un souci de bonne compréhension de la mission et de la préservation du lien social, le télétravail régulier est ouvert aux salariés en contrat à durée indéterminée ou à durée déterminée y compris à temps partiel, ayant trois mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise. Sont toutefois exclus les intérimaires, les contrats de professionnalisation et d’apprentissage, les stagiaires et les temps partiel de moins de 80 %.
Compte tenu des spécificités de ce mode d’organisation, le télétravail ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison des équipements matériels ou du nécessaire contact avec les autres collaborateurs.
En outre, les parties reconnaissent que le télétravail repose sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de manière autonome. Dès lors, le degré d’autonomie du collaborateur sera apprécié pour déterminer son éligibilité au télétravail.
Les critères d’éligibilités définis ci-dessus pourront être allégés et redéfinis spécifiquement pour toutes demandes de collaborateurs s’ils sont dans les situations suivantes :
Les salariées en état de grossesse déclaré : afin de leur permettre de les accompagner jusqu’au début de leur congé de maternité. Toute demande de télétravail sera examinée en priorité et des mesures d’adaptation de l’organisation ou de la charge de travail pourront être prises au sein du service pour permettre le télétravail.
Les collaborateurs en situation de handicap ou au retour suite à un arrêt grave ou de longue durée : pour lesquels le télétravail pourrait permettre une intégration professionnelle facilitée ou garantir un maintien dans le poste et la mise en place effective d’un aménagement de poste.
Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail
Les modalités d’acceptation du télétravail
Le télétravail revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur, le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique et de la direction ressources humaines.
Les parties conviennent que lorsqu’un salarié souhaite opter pour le télétravail, il adresse une demande écrite à son responsable hiérarchique ainsi qu’au service des ressources humaines. Le manager et le RH étudieront la compatibilité de cette forme d’organisation avec l’emploi exercé, en application des critères d’éligibilité déterminé à l’article 5.1 du présent titre.
Une réponse écrite sera faite dans un délai d’un mois maximum (à compter de la date de remise ou d’envoi de la demande).
En cas de refus, cette décision sera écrite et motivée. Les principaux motifs de refus de passage en télétravail sont les suivants :
le non-respect des conditions d’éligibilité ;
une impossibilité technique ;
des raisons de sécurité et de confidentialité des données ;
une désorganisation au sein du service ;
une autonomie insuffisante du salarié.
De manière exceptionnelle, en cas d’épisode de pollution mentionné à l’article L. 223-1 du Code de l’environnement, les collaborateurs éligibles, mentionnés à l’article 5.1, pourront, après information à leur responsable hiérarchique, recourir au télétravail.
Une attention particulière est portée aux salariés candidats ayant des contraintes importantes de transport, les collaborateurs de plus de 55 ans ainsi que ceux en situation de handicap.
Les modalités contractuelles du télétravail
Formalisation du télétravail
Conformément aux dispositions légales, la mise en place du télétravail ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.
Toutefois, pour s’assurer de la bonne réalisation du travail depuis son domicile, le collaborateur se verra remettre, contre décharge, un document relatif aux modalités d’exécution de son télétravail. Ce document déterminera :
l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du télétravail ;
la date de démarrage du télétravail ;
le lieu d’exercice du télétravail ;
la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celle « télétravaillées » ;
les plages horaires pendant lesquelles le salarié est en principe joignable ;
la période probatoire d’un mois ;
les modalités de suspension et de réversibilité ;
les moyens mis à disposition ;
les droits et devoirs du télétravailleur.
Ce document reprendra l’ensemble des dispositions du présent accord auquel il se référera expressément.
En cas de changement de poste, le nouveau responsable hiérarchique devra donner son accord pour la poursuite du télétravail et ne pourra, le cas échéant, le refuser qu’en se fondant sur un motif objectif lié aux spécificités du poste ou à la nature de l’activité exercée.
La période probatoire Afin de permettre à chacune des parties d’expérimenter le dispositif et de s’assurer qu’il répond bien aux attentes des deux parties, le présent accord prévoit une période dite probatoire travaillée d’un mois à compter de la mise en œuvre du télétravail.
Durant cette période, le collaborateur ou le supérieur hiérarchique pourront demander l’arrêt du télétravail, sans motivation particulière, moyennant un délai de prévenance d’une semaine et une explication verbale. Cette période probatoire est effective une seule fois. En revanche, elle pourra de nouveau être applicable suite à un changement de poste du salarié en télétravail.
La réversibilité permanente L’accord des parties, quant à la mise en œuvre du télétravail, est réversible, de façon unilatérale et à tout moment par écrit, tant à l’initiative du supérieur hiérarchique que du collaborateur sous réserve que cette décision fasse, au préalable, l’objet d’un échange verbal qui sera confirmé par écrit. Le délai de prévenance est fixé à deux mois et débute à compter de la première présentation du courrier. Il pourra être réduit d’un commun accord. Le salarié concerné reprendra alors son activité dans les locaux de l’entreprise de manière permanente.
La suspension exceptionnelle En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le télétravail peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail.
Le lieu du télétravail
Le télétravail s’effectuera au domicile habituel du salarié et/ou tout autre lieu adapté à l’exercice de l’activité professionnelle à distance (espace de coworking).
Si le collaborateur bénéficie de la reconnaissance d’une qualité de travailleur handicapé, l’entreprise devra s’assurer que le lieu d’exercice du télétravail permet de tenir compte des éventuelles adaptations rendues nécessaires par ledit handicap.
Les modalités d’organisation du télétravail
Le principe d’alternance et la prévention de l’isolement Afin de préserver le lien social, une présence minimale de trois jours par semaine sur le site de l’entreprise est requise, et ce quelle que soit la configuration de la semaine ou le temps de travail contractuel de chaque collaborateur (durée de travail, prise de RTT, de CP, présence de jours fériés …).
Ainsi, un collaborateur travaillant à temps complet a la possibilité d’effectuer deux jours par semaine au maximum en télétravail.
Le recours au télétravail peut ne pas être systématique chaque semaine et en toute hypothèse, les journées de télétravail non effectuées par le collaborateur dans la semaine ne pourront donner lieu à un crédit ou à un report. A titre d’exemple, si un salarié est amené à se rendre dans les locaux de l’entreprise, sur demande de sa hiérarchie, pour une réunion de travail sur une journée de télétravail, cette journée de télétravail ne sera pas reportée.
Les parties s’accordent sur le fait que le télétravail peut s’effectuer par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique.
Si des impératifs d’activités et des besoins de fonctionnement « en présence collective » le justifient, le manager pourra fermer certains jours au télétravail, si bien que l’ensemble des collaborateurs de l’équipe exercera son activité en présentiel au cours de cette journée.
Le temps et la charge de travail Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi et, le cas échéant, des horaires définis dans son contrat de travail. Le télétravail n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable au sein des locaux de la société.
Le collaborateur en télétravail devra par conséquent être joignable dans le cadre des plages horaires habituellement applicables dans les locaux de l’entreprise à savoir :
Du lundi au jeudi : de 8h30 – 12h30 et de 13h30 à 17h Le vendredi : de 8h30 à 12h30 et de 13h30 à 16h30
La Direction portera une attention particulière au droit à la déconnexion. Dans ce cadre, il reviendra aux managers et aux collaborateurs de s’assurer de l’application de ce principe et de prendre les mesures d’adaptation nécessaires en ce qui concerne la charge de travail en cas de difficultés rencontrées.
Le télétravail ne pourra générer aucune heure supplémentaire / complémentaire, hors demande expresse de la hiérarchie.
Article 5.3 – Environnement du télétravail
Equipements
Pour être admis à télétravailler, le collaborateur doit s’engager sur l’honneur, par écrit, à ce que son domicile soit équipé d’une connexion internet à haut débit suffisante pour lui permettre d’exercer son activité professionnelle. Le télétravail régulier La société s’engage à fournir au télétravailleur les équipements nécessaires à l’exercice de ses fonctions. Ainsi, l’entreprise met à disposition :
un ordinateur portable si le collaborateur n’en est pas déjà équipé en entreprise ;
un accès à distance sécurisé au réseau de l’entreprise (VPN) ;
une solution de téléphonie.
Les choix en matière d’équipements sont effectués par les services compétents.
Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié. Concernant les collaborateurs bénéficiant d’une reconnaissance de qualité de travailleur handicapé, l’entreprise s’engage à étudier avec une attention toute particulière leurs demandes.
Les équipements fournis par l’entreprise restent la propriété de VINCI Construction en cas de cessation du télétravail et le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels. En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.
Le télétravail exceptionnel Les situations de télétravail exceptionnel sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance. Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du manager
Droits individuels et collectifs
Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au télétravail n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation. En outre, les télétravailleurs bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP).
Santé, sécurité et suivi médical
Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux télétravailleurs et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en télétravail.
A ce titre, l’accident qui survient sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident du travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale.
La société s’engage à fournir au télétravailleur la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise. En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au télétravailleur de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident. En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure suivie au sein de l’entreprise. Par ailleurs, l’entreprise communiquera la liste des télétravailleurs au médecin du travail pour lui permettre un suivi plus adapté.
Confidentialité et protection du matériel et des données
Le télétravailleur s’engage à respecter les règles du groupe VINCI en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique annexée au règlement intérieur de l’entreprise. Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement. Par ailleurs, le matériel mis à disposition du télétravailleur par VINCI Construction doit être utilisé exclusivement aux fins de l’entreprise. Le collaborateur en télétravail est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient.
Suivi d’activité
S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du télétravailleur (respect des horaires, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise. Les collaborateurs en télétravail doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise. Le télétravailleur bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que télétravailleur.
Notre accord prévoit un suivi du TT
Nombre de demandes acceptées
Nombre de demandes refusées
Motivations des refus
Article 6 – Les cantonnements Dans le cadre d’une volonté commune d’améliorer la qualité des installations de chantier mises à disposition du personnel, il a été mis en place au sein de la délégation, un dossier cantonnement. Ce dossier a pour objectif de présenter les prérequis nécessaires minimaux et d’uniformiser nos pratiques sur l’ensemble de nos chantiers. Ce dossier s’appuie sur la règlementation en vigueur, en particulier les dispositions du Code du travail et les recommandations NT27 de la CRAMIF. Ce dossier fait l’objet dès lors qu’il est modifié ou mis à jour d’une information consultation du CSE et d’une diffusion auprès des équipes opérationnelles. Le dossier cantonnement reprend les thématiques suivantes : dispositions générales, prestation de montage et démontage, aménagement des accès, installation du personnel, vestiaires, sanitaires, réfectoires, premiers secours, dispositions incendies, dispositions incendies installations >8 mètres, infirmerie de chantier, affichage et signalétique, prestations de nettoyage et autres dispositions.
Article 7- L’organisation du travail et l’impact environnemental
Les parties reconnaissent l'importance de réduire leur impact environnemental, y compris les émissions de gaz à effet de serre liées aux déplacements professionnels. Dans cet esprit, elles s'engagent à favoriser activement des moyens de transport durables, en particulier les déplacements en train. Les parties conviennent que, dans la mesure du possible et lorsque cela est pratique, les déplacements professionnels devraient être effectués en utilisant le transport ferroviaire. Cette préférence pour les déplacements en train vise à minimiser l'empreinte carbone associée aux voyages d'affaires. Des ajustements pourront être apportés en fonction des retours d'expérience et de l'évolution des possibilités de déplacement durable.
Par ailleurs, la délégation réaffirme son engagement concernant les ambitions environnementales VINCI 2030 qui se déclinent à travers 4 grands items :
Agir sur le climat
Optimiser les ressources grâce à l’économie circulaire
Préserver les milieux naturels
Diffuser une culture des enjeux environnementaux
Des objectifs sont ensuite fixés et un plan d’action à l’échelle de la Délégation est mis en œuvre.
Le plan d’action 2024 prévoit notamment les actions suivantes :
Poursuivre la déclinaison des ambitions environnementales VINCI 2030 à l’échelle de la Délégation
Suivre le taux de tri de l’ensemble des opérations dans la gestion
Réduire les déchets à la source en partenariat avec nos sous-traitants et mener une réflexion globale sur la gestion des déchets
Diffuser un reporting trimestriel des indicateurs environnementaux collectés dans le cadre du reporting environnemental VINCI par direction d’activité
Accompagner les chantiers dans le développement des bases vies plus vertueuses en matière d’énergie et d’économie d’eau »
Article 8 – Mesures visant à améliorer la mobilité des salariés
Les parties renvoient aux accords NPO 2024 concernant les mesures visant à améliorer la mobilité des salariés entre leur lieu de résidence habituelle et leur lieu de travail en réduisant le coût de la mobilité et en incitant à l’usage des modes de transport vertueux.
En effet, la prise en charge par l’employeur des frais de transports publics prévue aux articles L.3261-2 et R.3261-1 et suivants du Code du travail est revalorisée depuis le 1er janvier 2024, à hauteur de 100% pour le personnel ETAM et Cadre (ne bénéficiant pas d’un véhicule de fonction ou de service) sur justificatif.
Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle
Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise. Article 1 – Le rôle du management
Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.
A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :
préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs,
organisant le travail de son équipe pour faciliter la montée en compétences, le transfert de savoirs, via des binômes identifiés sur les chantiers par exemple, des missions entre tuteurs et tutorés, etc.
anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,
s’assurant de la prise effective des congés payés par ses collaborateurs,
profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.
Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail.
Une attention particulière sera portée sur la distance entre le domicile et le lieu de travail des opérationnels et notamment des compagnons lors des affectations de chantier. Les parties s’engagent à être proactives et réactives sur le sujet et à sensibiliser la direction d’exploitation pour réduire au maximum les temps de trajet notamment sur les situations remontées pour lesquelles une étude sera réalisée.
Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail régulier.
Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle Les parties rappellent le principe selon lequel les interruptions de carrière occasionnées par l’un des motifs suivants :
congé sabbatique, notamment pour engagement humanitaire et caritatif,
congé de solidarité familiale et congé de proche aidant,
congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation,
ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur.
Aussi, consciente de l’importance d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ses salariés, l’entreprise s’engage dans une démarche générale de conciliation des intérêts privés et professionnels de chacun. A ce titre, elle s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants :
Dans l’objectif de garantir un équilibre entre la vie prive et la vie professionnelle des salariés, les parties conviennent que les salariés pourront bénéficier de l’indemnisation d’un jour d’absence par an et par enfant à charge jusqu’à l’âge de 14 ans, en cas de maladie ou d’accident de l’enfant constatés par certificat médical.
Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables pour les entreprises du BTP, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille.
Article 2.2 – Congé de solidarité familiale Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est offert au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable. Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié. Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner.
Article 2.3 – Congé de proche aidant Le congé de proche aidant est offert au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles). Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement. Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.
Dans l’objectif de garantir un équilibre entre la vie prive et la vie professionnelle des salariés, les parties conviennent que les salariés pourront bénéficier de l’indemnisation d’un jour d’absence par an pour les collaborateurs proches aidants, afin de répondre à des obligations liées à la prise en charge de leurs proches nécessitant une assistance particulière, sous réserve de présenter un justificatif.
Article 2.4 – Congé sabbatique Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années. Ce congé dure entre 6 et 11 mois. Le salarié souhaitant mettre œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.
Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail.
Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partiel Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.
A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 12 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1er mai au 31 octobre de l’année.
En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué.
Par ailleurs, le management sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein. Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales.
Article 5 – Le don de jours de repos Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos.
En ce sens, l’objet du présent accord consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant gravement malade.
Article 5.1 – Définition du don de jours de repos
5.1.1. Le don de jours pour les salariés parents d’un enfant gravement malade
La définition du don de jours de repos et cadre légal
L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, qu'ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables. Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. » L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. »
Le cadre conventionnel
Les parties ont souhaité étendre le bénéfice de cette disposition aux proches parents dans les conditions limitatives suivantes :
les enfants du salarié âgés de moins de 25 ans,
les enfants du conjoint du salarié,
un conjoint ou un parent du salarié,
5.1.2. Le don de jours pour les salariés s’occupant d’un proche souffrant d’un handicap ou d’une perte d’autonomie
La définition du don de jours de repos et cadre légal
L’article L. 3142-25-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec son employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, qu'ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est, pour cet autre salarié, l’une de celles mentionnées au 1° à 9° de l’article L. 3142-16. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables. Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »
Au titre des dispositions législatives, sont dès lors concernés par cette possibilité : le conjoint du salarié, son concubin, son partenaire lié par PACS, un descendant, un enfant dont il assume la charge, un collatéral jusqu’au 4e degré, un ascendant/descendant/collatéral jusqu’au 4e degré de son conjoint/concubin/ partenaire lié par un PACS ainsi qu’une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretien des liens étroit et stable à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou activités de la vie quotidienne.
Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos
Les collaborateurs éligibles
Les salariés donateurs
Tout salarié peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail, ancienneté et l’effectif de l’entreprise.
Les salariés bénéficiaires
Pour en bénéficier le salarié peut appartenir à une autre entreprise de la délégation OFN que le donateur, et :
Pour le don de congé d’un enfant gravement malade : assumer la charge d’un enfant de moins de 25 ans, y compris les enfants de son conjoint, d’un conjoint ou d’un parent atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,
Pour le don de congé en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie : aider une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap. Le salarié est éligible au don s’il s’occupe d’une des personnes mentionnées ci-dessus.
Le caractère volontaire
Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail. En effet, l’employeur n’a pas à justifier les motifs qui ont servi à refuser le don de jours de repos. Il lui est en revanche enjoint de respecter l’égalité de traitement entre les salariés.
Le ou les jours concernés
Peuvent être cédés :
Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir :
des congés payés excédant le congé principal (5e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),
de jours de repos supplémentaires (dits JRTT),
de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires.
La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation. Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum 5 par an, sous la forme de journées entières.
Procédure de demande
Pour le salarié souhaitant faire un don
Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par écrit en remplissant le formulaire approprié (fourni par le service RH). Il devra impérativement mentionner :
la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,
le nombre de jours qu’il souhaite donner,
la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint/parent gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ».
Pour le salarié bénéficiaire du don
Le salarié ayant un enfant, un conjoint ou un parent gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire dédié (fourni par le service RH).
Si le don se fonde sur la maladie grave de l’enfant ou d’un parent :
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge :
soit d’un enfant de moins de 25 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,
soit d’un enfant de son conjoint, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,
soit d’un parent, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.
Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical justifiant la particulière gravité de la maladie, du handicap et de l’accident, la durée prévisible du traitement si elle est connue, ainsi que le caractère indispensable d’une présence soutenue. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté. Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal et les jours de RTT.
Si le don se fonde sur le handicap ou la perte d’autonomie d’une particulière gravité :
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.
Cette demande devra être accompagnée :
conformément aux dispositions légales mentionnées du 1° au 9° de l’article L. 3142-16 du Code du travail, d’une déclaration sur l’honneur du lien unissant le demandeur à la personne aidée ou de l’aide portée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables,
en cas de perte d’autonomie, d’une copie de la décision attribuant à la personne aidée l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II ou III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du Code de l’action sociale et des familles,
en cas de handicap, d’une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80%.
Statut des salariés concernés
Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire
Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT.
Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur
Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.
Recueil des dons
Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos. Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».
Un fonds de solidarité destiné à recueillir l’ensemble des jours de repos anonymement cédés est créé. Il est géré par le service ressources humaines qui en assure un suivi régulier. Dès lors qu’un salarié est éligible au don de jours de repos, le fonds sera ponctionné. Si le solde du fonds est jugé insuffisant, le service en charge alertera la Direction qui pourra planifier une action de sensibilisation.
Information des salariés concernant le don de jours de repos
Pour assurer la réussite du dispositif de dons de jours de repos, et après signature du présent accord, une campagne de sensibilisation sera réalisée. A ce titre, une présentation synthétique des règles du présent article sera réalisée sous forme de flyer.
Article 6 – Aménagement en cas de circonstances climatiques exceptionnelles En cas de circonstances climatiques exceptionnelles, et pour prendre en compte les contraintes liées au transport des collaborateurs, la Direction accordera une souplesse, définie en fonction de la situation géographique du chantier ou de l’établissement concerné, et des nécessités de service, quant aux heures d’arrivée sur le lieu de travail et/ou de départ du lieu de travail.
Article 7 – Mesures spécifiques liées à la grossesse Cet accord est l’occasion de réaffirmer le respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif. Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse.
Article 8 – Congé maternité et paternité Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service. L’entreprise s’engage à assurer une prise en charge du congé maternité à 100% sans condition d’ancienneté et à maintenir la prime annuelle de performance.
L’entreprise s’engage également à assurer une prise en charge du congé paternité sur toute la durée du congé paternité et d’accueil de l’enfant. Elle assurera ainsi un maintien à 100% du salaire, déduction faite des indemnités journalières de sécurité sociale, pendant cette durée.
Ce maintien à 100% du salaire sera également mis en place dans le cas où le congé paternité serait prolongé d’une durée maximale de 30 jours consécutifs en cas d’hospitalisation immédiate après la naissance.
Dans ce cadre, le salarié devra remettre à son employeur un bulletin d’hospitalisation de l’enfant qui devra mentionner : le prénom et le nom de l’enfant, la date de naissance, la date de début et, le cas échéant, la date prévisionnelle de fin d’hospitalisation de l’enfant, l’unité de soins dans laquelle l’enfant est hospitalisé. Ce bulletin devra être renouvelé tous les 15 jours pour que l’employeur puisse, dans le cadre de la subrogation, solliciter le paiement des indemnités journalières de sécurité sociale en lieu et place du salarié. Le salarié devra également produire un bulletin à la fin de l’hospitalisation de l’enfant pour préciser la date de fin du droit au congé.
Article 9 – Garanties liées à la convention CINDEX Le groupe VINCI a signé, au même titre que plusieurs grands groupes français présents à l’international, la convention CINDEX. Il s’agit d’un accord inter-entreprises permettant au conjoint d’un salarié envoyé en expatriation de bénéficier d’un congé sans solde pendant la durée de la mission à l’étranger et d’être réintégré dans son entreprise à l’issue de ce congé. Il permet ainsi de lever un frein à l’expatriation en évitant au conjoint du collaborateur envoyé en expatriation de démissionner de son poste, sans aucune assurance de retrouver un emploi lors de leur retour en France.
Ainsi, deux situations peuvent se présenter à nous :
Lorsqu’un salarié du groupe VINCI part pour une mission temporaire à l’étranger, en expatriation, son conjoint ou partenaire pourra bénéficier, dans son entreprise (VINCI ou toute autre entreprise signataire) d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation (dans une limite de 5 ans). A son retour en France, il pourra ainsi être réintégré dans son entreprise, à son précédent emploi ou à un emploi équivalent. Ce congé sans solde ne l’empêche pas, pendant sa présence à l’étranger, d’exercer une autre activité professionnelle.
Lorsqu’un salarié du groupe VINCI a son conjoint ou partenaire qui est envoyé en expatriation à l’étranger, il peut bénéficier dans notre entreprise d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation et dans une limite de 5 ans. A son retour, il sera réintégré chez VINCI, à son ancien emploi ou à un emploi équivalent.
Article 10 – Offres de services
Consciente de l’imbrication des temps de vie et de l’allongement des temps de transport, l’entreprise met également à la disposition de ses collaborateurs différents services leur permettant d’améliorer leur qualité de vie. Il s’agit ainsi des accès à une salle de sport dédiée qui pour rappel est accessible à l’ensemble des salariés de la délégation sous réserve de procéder à l’inscription et de régler la cotisation, aux services de la conciergerie mais aussi à la réservation de lits au sein d’une crèche inter-entreprises.
Titre 4 – Egalite professionnelle
La culture de VINCI Construction est fondée sur le brassage des origines et des expériences. Nous combattons toute forme de discrimination, à l’embauche, dans les relations de travail et dans les évolutions de carrière de nos collaborateurs. Nous formons nos managers à cette exigence.
La diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constituent un point essentiel dans la mise en œuvre d’une politique sociale conforme à nos valeurs. Cette diversité représente un atout indispensable et la coexistence des profils variés, des deux sexes, d’âges et de différentes origines est une source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l’entreprise.
Dans un contexte économique et social en forte transformation, l’accès des femmes à l’ensemble des métiers, et notamment ceux sur lesquels elles sont aujourd’hui sous-représentés, constitue un atout majeur à la performance de l’entreprise. Conscient de cet enjeu, VINCI Construction en accord avec les orientations générales de VINCI Construction et VINCI, a développé de nombreuses actions visant à augmenter la présence de femmes dans les métiers des filières opérationnelle, technique et de gouvernance. Cette politique de mixité doit se poursuivre. Elle constitue, par l’évolution des mentalités qu’elle génère, un accélérateur des dynamiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Dans ce cadre, le présent accord succédant à l’accord collectif « d’Egalité Professionnelle » du 10 mai 2019 et à l’avenant du 4 janvier 2021 a pour ambition de poursuivre cette politique en la concrétisant au travers d’actions dédiées et adaptées à la réalité de nos enjeux et de notre situation actuelle.
L’ambition et les objectifs ainsi définis sont les suivants :
Favoriser en cohérence avec les objectifs du groupe la mixité dans les recrutements et la mobilité dans les métiers opérationnels, techniques et dans les fonctions managériales ;
Maintenir l’égalité salariale (application du principe d’égalité de traitement) en supprimant les écarts qui pourraient être constatés entre les femmes et les hommes alors même que ces différences ne seraient pas justifiées de manière objective ;
Veiller à l’égalité entre les femmes et les hommes en matière d’évolution de carrières, de formation et d’accès aux postes à responsabilité ;
Soutenir et développer les actions favorisant la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
Maintenir notre exigence professionnelle en valorisant les compétences professionnelles en dehors de toute considération liée au genre.
L’ensemble de ces objectifs doit contribuer à créer les conditions favorables d’un environnement inclusif et fidélisant, ayant vocation à faire évoluer de manière durable les mentalités pour une égalité concrète entre les femmes et les hommes.
A cet effet, le présent accord comporte les volets suivants :
Le premier volet présente les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle ;
Le second volet a trait à la rémunération ;
Le troisième volet est relatif à la conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle ;
Le quatrième volet présente les responsabilités syndicales
Le cinquième volet présente les axes de progression en lien avec les résultats de l’index égalité.
Article 1 – Les mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle
Article 1.1 – Des parcours professionnels structures valorisant la compétence, la formation et l’évolution professionnelle des collaborateurs
La réussite d’une politique de mixité et d’égalité professionnelle dans la durée nécessite de privilégier une approche fondée sur une logique de compétences, qui doit s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs sans critères d’appartenance à une catégorie ou à un genre particulier. Cette approche nécessite de s’assurer que les décisions de l’entreprise sont seulement appréhendées en lien avec le travail et se concentre strictement sur l’activité professionnelle. Dans ce cadre, les processus RH deviennent des éléments stratégiques qui participent à la mise en œuvre de décisions managériales fondées sur la compétence et la performance des collaborateurs. Le cycle RH (entretiens annuels, People Review, plan de développement des compétences, …) contribue ainsi par son langage commun à valoriser la compétence à travers une évaluation des postes, de la performance et du niveau de responsabilité. Elle permet d’accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressource et en compétence. Cette politique nécessite par ailleurs de réaffirmer l’importance du management pour soutenir et accompagner les équipes, d’assurer un feedback régulier lors de l’entretien annuel et tout au long de la relation managériale.
Article 1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixite des emplois et des métiers La délégation fonde son engagement de développement de la mixité sur des principes universels de non-discrimination, d’égalité de traitement et sur la conviction profonde que mixité et égalité réelle sont sources de progrès social et de performance économique durable. VINCI Construction rappelle son implication dans la lutte contre les stéréotypes et le sexisme tout au long du parcours professionnel. Dans ce cadre, elle s’appuie sur les actions développées par le Groupe VINCI et VINCI Construction visant à maintenir notre performance :
En développant une politique Relations Ecoles intégrant l’objectif de mixité ;
En attirant les meilleurs candidats à travers des processus de sélection objectifs qui garantissent les choix les plus pertinents au regard de la nature du poste à pourvoir ;
En fixant des objectifs ambitieux de progression de la mixité dans les métiers techniques, opérationnels et de management pour assurer une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans ces métiers où les écarts de représentation sont aujourd’hui importants.
Ces considérations ont ainsi guidé la définition d’un plan d’action mixité pour nous permettre de progresser dans ces domaines et renforcer la dynamique d’égalité au sein de l’entreprise.
En matière de Relations Ecoles et de développement de la marque employeur
Les signataires rappellent que le développement de notre marque employeur contribue à l’amélioration du taux de féminisation des recrutements externes. Dans ce cadre, l’entreprise se mobilise en multipliant les contacts et les partenariats auprès des écoles pour susciter l’intérêt de nos métiers et notamment les filières techniques à tous les jeunes en dehors toute considération liée au genre, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
De nombreux partenariats avec les collèges, les lycées, les écoles d’ingénieurs et d’universités sont mis en œuvre pour faire connaitre les métiers du Groupe.
A ce titre, les actions suivantes se poursuivront :
Le partenariat avec l’association « elles bougent » et l’initiative « Girls on the Move », qui vise à encourager la féminisation des fonctions d’ingénieur ou technique, à travers une mobilisation importante (salons spécialisés, conférences, interventions dans les collèges et les lycées) et par la création d’un réseau d’ambassadrices qui accompagnent ces démarches.
Give Me Five
Présence de femmes opérationnelles lors des évènements relations écoles
Objectif : Favoriser la mixité sur nos chantiers
Indicateurs de suivi :
Taux de féminisation sur les fonctions opérationnelles
En matière de recrutement
Le recrutement doit permettre d’accéder aux différents postes et qualifications existants dans l’entreprise selon ses compétences et son expérience, indépendamment de toute considération relative au sexe des intéressés, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
Le recrutement constitue une phase sensible en matière de lutte contre les discriminations. Le processus de recrutement mis en œuvre au sein de la délégation a ainsi été construit sur la base de critères objectifs permettant d’assurer l’égalité des chances pour l’ensemble des candidates et candidats, de garantir l’objectivité et la pertinence de nos choix.
Un guide de recrutement intitulé « recrutement : 5 étapes clés pour réussir » sera mis à la disposition des collaborateurs chargés du recrutement et des managers.
Pour favoriser l’attractivité de nos métiers, nous nous assurons que les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV est réalisé sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, le niveau de diplôme, langue …). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.
Actions :
Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté. A titre exemple, des vidéos explicatives de certains métiers de l’entreprise.
Le partenariat avec l’association « elles bougent » et l’initiative « Girls on the Move »,
Indicateurs de suivi :
Pourcentage de candidats de chacun des sexes reçus en entretien.
Le nombre de recrutements féminins réalisés pour chaque poste quel que soit le type de contrat de travail (CDI, CDD, …)
Mobilité et gestion des carrières
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.
L’évolution professionnelle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs.
La Direction s’engage, avant l’ouverture d’un poste au recrutement externe, à favoriser la promotion professionnelle interne, en recherchant si l’emploi et susceptible d’être pourvu par un ou une salariée déjà en poste, en l’accompagnant si nécessaire par toute formation adaptée. Dans ce cadre, la Direction rappelle que chaque salarié peut consulter l’ensemble des postes ouverts en interne sur la base mobilité VINCI sur le site intranet de VINCI (www.vinci.net).
Les possibilités de mobilité sont à ajouter au cours de l’entretien professionnel (formation, souhaits de mobilité et carrière).
La diversité des métiers, l’organisation décentralisée des activités justifient de définir un langage commun VINCI de gestion des ressources humaines pour identifier les besoins et faciliter ainsi l’évolution des collaborateurs. La définition du langage commun VINCI permet de construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs encourageant la mobilité professionnelle, les formations individuelles et des programmes collectifs sans aucune discrimination entre les hommes et les femmes.
Les parties signataires, conscientes de la difficulté liée aux charges de famille pour certains salariés d’accepter une mobilité géographique, veulent que cette difficulté ne soit pas de nature à générer un ralentissement dans leur carrière professionnelle. Dans ce cas, la Direction s‘engage néanmoins à tenir compte des intérêts propres du salarié et à respecter ainsi l’équilibre entre les besoins du Groupe et de la Société et les intérêts du salarié lorsqu’une mobilité professionnelle sera proposée à un salarié en matière d’évolution et de mobilité professionnelle sont abordées au cours de l’entretien annuel d’évaluation.
Par ailleurs, dans le cas d’un couple de salariés du Groupe, dont l’un d’eux bénéficie d’une mobilité géographique en dehors de la région parisienne, la Direction s’engage à faire son possible pour permettre au salarié de la Société, de trouver une solution d’emploi similaire à celui exercé dans la zone régionale d’accueil de son conjoint.
Pour soutenir une égalité des chances dans l’évolution professionnelle, l’entreprise met en œuvre des actions visant à lutter contre les effets négatifs de possibles plafonds de verre ou parois de verre. Le plafond de verre désigne le fait que, dans une structure hiérarchique, les niveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes (en l’occurrence les femmes) en raison de considérations tacites ou implicites les écartant de l’accès aux emplois concernés. Le terme paroi de verre désigne le fait que, dans les structures où les femmes parviennent à des postes à responsabilité, elles sont le plus souvent présentes dans les filières considérées comme non stratégiques.
L’objectif donc est de lever l’ensemble de ces freins pour favoriser l’évolution professionnelle et l’accès des femmes à des postes de plus hautes de responsabilités dans toutes les filières, et notamment les filières opérationnelles et technique.
Dans ce cadre, des actions de sensibilisation/formations sont mises en œuvre pour éviter l’autolimitation des femmes dans leurs perspectives de carrière et apportent des recommandations pour accompagner les candidates à l’évolution professionnelle. Un guide « mixité et égalité professionnelle » à destination des managers les sensibilise et les accompagne pour s’assurer de l’objectivité de chaque décision managériale liée à l’accès à l’emploi, à la mobilité et à l’évolution de carrière.
Les parties actent une nouvelle fois de l’objectif suivant : 100% d’entretiens annuels d’évaluation tenus annuellement.
Objectif : favoriser la mixité dans la mobilité et la carrière des collaborateurs
Indicateurs de suivi :
Nombre de mobilité de chacun des sexes
Nombre de promotion de chacun des sexes
% de réalisation des entretiens annuels
Ratio de hauts potentiels identifiés par sexe
Taux de femmes par position de la convention collective
Formation professionnelle
Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications.
La Direction veillera à ce que cet engagement soit respecté pour l’ensemble des collaborateurs en prenant en compte, le cas échéant, les besoins d’aménagement spécifiques pour les personnes en situation de handicap notamment.
La Direction veillera à ce que le plan de développement des compétences ainsi que les actions de formations projetées tant pour le développement professionnel de chacun que pour l’adaptation aux évolutions de l’entreprise, continuent à bénéficier aussi bien aux femmes qu’aux hommes, qu’ils soient employés à temps partiel ou à temps plein. La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter assez longuement dans l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour leur permettre une reprise d’activité plus facile et ainsi leur assurer une réintégration plus harmonieuse dans leur activité professionnelle.
La Direction rappelle par ailleurs que la période d’absence du salarié, pour un congé maternité, d’adoption, de paternité, de présence parentale, de congé parental d’éducation, est intégralement prise en compte pour le calcul des droits ouverts au titre du compte personnel de formation.
Objectif :
75 % des managers formés à la diversité à l’échéance de l’accord
Sensibilisation à la diversité dans le cadre du parcours d’intégration
Indicateurs de suivi :
Pourcentage de chef de service formés sur la thématique de l’égalité professionnelle et de la diversité
Pourcentage de collaborateurs ayant suivi une formation par sexe, CSP et par provenance de la demande
Ratio de salarié n’ayant pas suivi de formation depuis au moins 3 ans par sexe et par CSP
Nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps partiel par rapport au nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps plein
Article 2 : La rémunération Article 2.1 – Définition de l’égalité de rémunération Conformément à l’article 157 du traité sur le fonctionnement de l’Union européenne et aux articles L 3221-1 et suivants du Code du travail, les parties signataires réaffirment le principe qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
Elles réaffirment le principe à travail égal, salaire égal, étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les travaux qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont des éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.
Des situations différentes peuvent conduire à des solutions différentes. En effet, toute différence de traitement peut être justifiée par une différence de situation basée sur des critères objectifs, pertinents, matériellement vérifiables et étrangers à tout motif discriminatoire illicite.
La comparaison des situations des collaborateurs est indispensable pour réaliser une juste application du principe d’égalité.
Dans ces conditions, en cas d’identification d’écart de rémunération injustifiés révélés par le rapport annuel sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes ou par l’index égalité, la Direction s’engage à y remédier.
Article 2.2 – Politique de rémunération Pour garantir l’égalité, la Direction précise les éléments objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération des collaborateurs.
Il est rappelé que l’entreprise est organisée à partir de multiples compétences qui se déclinent au sin de différentes fonctions qui peuvent être regroupées pour les collaborateurs ETAM et cadres au sein des filières suivantes :
La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, projet, exploitation, étude de prix, commercial, montage. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.
La filière expertise réunit des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques.
La filière support réunit des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion et normatives, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication.
La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.
Il est rappelé que chacune de ces fonctions doit être appréhendée selon son impact plus ou moins stratégique défini dans l’organisation de l’entreprise et des contraintes qu’elle subit dans cette organisation (type d’objectifs, déplacements, représentation extérieure, etc.).
Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.
Il est, par ailleurs, précisé qu’au-delà des distinctions collectives énoncées ci-dessus, la rémunération sera également fondée sur des critères individuels au regard de la performance et de la compétence des collaborateurs. A ce titre, trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
L’ancienneté et l’expérience du collaborateur (il s’agit du nombre d’années passées dans l’exercice d’une fonction permettant au collaborateur d’avoir acquis un savoir-faire),
Le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l’exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu’aux responsabilités exercées (il s’agit notamment du niveau de poste, de l’autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).
Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (il s’agit d’évaluer l’activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation, exemple d’outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de poste…).
Il est à noter qu’une part de la rémunération individuelle peut trouver son origine dans l’histoire et le parcours du collaborateur dans l’entreprise ou le Groupe (changement de poste, compensations salariales de certains avantages abandonnés, changement de filière, etc…). Des différences de rémunération entre des collaborateurs d’une même filière ayant des critères individuels proches peuvent ainsi être expliquées.
C’est donc sur la base du travail fourni et de l’activité professionnelle détachées de toute autre considération que les décisions en matière de rémunération sont arrêtées.
En outre, les parties signataires rappellent que la Société utilise la grille des salaires des conventions collectives des travaux publics, évitant ainsi les discriminations salariales à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. La grille fournit un ensemble de critères objectifs permettant une classification des salariés en fonction du contenu de l’activité et de la responsabilité dans l’organisation du travail, de l’autonomie, de la capacité d’initiative, d’adaptation et de la capacité à recevoir la délégation, la technicité et l’expertise, les compétences acquises par l’expérience ou la formation.
La Direction réaffirme sa politique relative à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels pour tous les collaborateurs. Au cours de cet échange, les collaborateurs sont évalués selon des critères objectifs, ce qui conduit à une évolution professionnelle et salariale en cohérence avec les objectifs réalisés sans distinction de sexes. Les entretiens étant effectués par le manager, l’évaluation est réalisée de manière uniforme au sein de la même équipe.
Pour objectiver encore davantage l’évaluation des collaborateurs, la Direction réalise une People Review. Cette évaluation collégiale permet de confirmer ou de moduler l’évaluation du collaborateur établie lors de l’entretien annuel. Elle constitue une garantie supplémentaire d’égalité professionnelle en positionnant le collaborateur à l’échelle de l’entreprise et non plus seulement à l’échelle de son manager, en fixant le potentiel du collaborateur et ses capacités à un niveau plus élevé permettant ainsi une transmission de l’information et facilitant une évolution professionnelle éventuelle.
Si malgré toutes les mesures précitées, des écarts injustifiés devaient être constatés, des mesures correctrices salariales seraient mises en œuvre.
Les objectifs sont les suivants : pourcentage équivalent de promotions pour les deux sexes et montant moyen équivalent de primes obtenues par les deux sexes.
Les indicateurs retenus sont :
Pourcentage de promotions pour les deux sexes et par catégorie
Montant moyen de primes obtenues par les deux sexes et par catégorie
Salaire moyen par position de la convention collective et par sexe
Article 2.3 - Focus sur le rapport égalité hommes/femmes La Direction réaffirme l’importance du rapport égalité hommes / femmes dans l’analyse des écarts et l’identification de mesures correctives. Pour ce faire, elle s’engage à porter dans ce rapport toutes les améliorations contribuant à le rendre plus pertinent et plus lisible, chaque fois que cela sera nécessaire. Cette mesure vise à permettre d’ajuster les décisions en fonction de la structure des effectifs, et de réduire les écarts de rémunération qui sont constatés entre les hommes et les femmes.
Elle s’engage notamment, chaque fois que cela est nécessaire, à redéfinir les filières dans lesquelles sont répartis les effectifs, en fonction de critères d’équivalence entre fonction de même nature et/ou de même niveau.
Dans ce cadre des filières homogènes ont été définies en fonction des critères ci-dessus et intégrées au rapport d’égalité auprès des chefs de service.
Les indicateurs retenus sont :
Nombre de managers informés du rapport, de l’analyse et des préconisations de la Direction avant la campagne de réactualisation salariale.
Article 3 : La conciliation vie professionnelle et vie personnelle
La politique de conciliation vie professionnelle et vie personnelle est un élément déterminant de la mise en œuvre d’une politique égalité professionnelle efficiente puisqu’elle permet de lever les freins liée la vie personnelle et ainsi garantir les mêmes chances d’accès à l’emploi et d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise.
Article 3.1-Parentalite
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les congés maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.
Les parties soulignent l’importance de l’accompagnement de la parentalité dans l’entreprise et rappellent les mesures suivantes :
Les autorisations d’absences légalement prévues, pour la mère comme pour le père, pour la réalisation des examens médicaux au cours de la grossesse ou pour la réalisation d’actes médicaux nécessaires dans le cadre d’une procréation médicalement assistée (PMA) ;
Les éventuels aménagements de poste durant la grossesse, après avis de la médecine du travail ;
La réalisation de l’entretien préparatoire au départ en congé de maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation.
La réalisation de l’entretien de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation et de paternité
La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et sur la rémunération.
La Direction rappelle qu’après la naissance de son enfant, le père bénéficie, en sus du congé de naissance, d’un congé de paternité conformément aux dispositions légales. Afin de favoriser la prise de ce congé paternité, la rémunération du salarié est maintenue au cours de ce congé. Par ailleurs, ce congé est considéré comme du temps de travail effectif pour l’appréciation des droits déterminés au regard de cette notion (CPF, intéressement, participation, congés payés, …) à l’exclusion des RTT.
Les parties signataires rappellent l’existence de crèche inter-entreprises et de la possibilité pour les salariés devenus parents, qu’ils soient père ou mère, de solliciter le service des Ressources Humaines en vue d’obtenir un berceau (sous réserve de disponibilité).
Objectif de progression :
100% d’entretiens préparatoire au départ en congé de maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation
100% d’entretiens de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation et de paternité
Indicateurs de suivi :
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés partis en congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation, congé de paternité
Comparaison entre le taux d’augmentation moyen des collaborateurs ayant bénéficié d’un congé de maternité, d’adoption parental d’éducation et de paternité et les autres collaborateurs.
Article 3.2 - Equilibre vie professionnelle-vie personnelle
Les parties rappellent leur volonté de faire évoluer les mentalités, et d’échapper ainsi à la culture du présentéisme. Dans ce cadre, les parties soulignent l’importance du rôle du management dans :
la définition des missions de son équipe ;
la mise en place d’une organisation du travail adaptée et cohérente aux objectifs du service et de l’organisation ;
la nécessité d’anticiper, le plus en amont possible, l’évolution de la charge de travail afin de mettre en place une organisation adaptée à celle-ci ;
la nécessité de veiller au respect des durées maximales de travail et des durées minimales de repos quotidien et hebdomadaire de ses collaborateurs, ainsi qu’à la prise effective des congés payés et des jours d’ARTT. A cet effet, chaque responsable doit effectuer un point sur la prise de ces jours et soldes ;
l’importance accordée à l’évaluation professionnelle des collaborateurs de son équipe, cette dernière fondée sur les compétences, l’atteinte des objectifs et la tenue du poste. Les parties signataires rappellent à ce titre la distinction que les managers doivent effectuer entre l’efficience et la présence au travail.
Article 3.3 - Temps partiel
La Direction s’engage à favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en font la demande. Ainsi, 100 % des demandes de passage à temps partiel seront examinées par le Responsable hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines. La Direction s’engage à ce que le temps partiel soit le plus souvent possible « choisi ».
La Direction s’engage à veiller à ce qu’aucune discrimination ne soit faite à l’égard des salariés bénéficiant d’un temps partiel ou d’horaires aménagés dans le déroulement de la carrière, dans l’accès à la formation et dans la progression de la rémunération. Afin de permettre aux salariés d’exercer leur activité professionnelle à temps partiel sans que cela n’impacte la retraite de base qu’ils percevront à terme, l’entreprise s’engage à proposer au salarié à temps partiel de maintenir à taux plein les cotisations à la retraite de base, tout en prenant en charge les cotisations employeur supplémentaires qui en découlent. Les cotisations salariales restent à la charge du salarié. Cette mesure concerne aussi les salariés en forfait-jours réduit. Cette mesure est ouverte à tout salarié à temps partiel ou en forfait jours réduit, sous réserve que leur salaire n’excède pas les plafonds règlementaires au-delà desquels le dispositif ne génèrerait pas davantage de droits à la retraite pour le salarié, ou le salarié ne serait pas éligible au dispositif. Cette proposition sera formalisée à l’embauche s’il s’agit d’embaucher un collaborateur à temps partiel ou en forfait-jours réduit, ou au moment du passage en temps partiel ou en forfait-jours réduit d’un salarié jusqu’alors à temps complet. Indicateurs de suivi :
Passage à temps partiel autorisé/nombre de demande de passage à temps partiel
Article 3.4 - Télétravail
La Direction s’engage à favoriser l’accès au télétravail, sans distinction de sexe, pour les fonctions qui le permettent dans le cadre des dispositions du présent accord afin de lever les freins liée la vie personnelle et ainsi garantir les mêmes chances d’accès à l’emploi et d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que les personnes en situation de handicap ont un accès prioritaire au télétravail.
ARTICLE 3.5 – MESURES VISANT A AMELIORER LA MOBILITE DES SALARIES
La prise en charge par l’employeur des frais de transports publics prévue aux articles L. 3261-2 et R. 3261-1 et suivants du Code du travail est revalorisée à hauteur de 100% dans l’ensemble de la société, pour le personnel ETAM et Cadres (ne bénéficiant pas d’un véhicule de service ou de fonction), sur justificatif.
Article 4 : Responsabilités syndicales
La Direction s’assure qu’est réalisé, à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel et/ou syndical. Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fait l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel. Par ailleurs, le mandat des représentants du personnel et syndicaux implique des temps de préparation et de présence aux diverses réunions (réunions CSE, CSSCT, réunions de négociation d’accords notamment), pendant les heures de délégation prévues à cet effet. Ainsi, les objectifs définis avec leur manager, lors de l’entretien annuel, doivent être en adéquation avec le mandat du représentant du personnel et syndical. La Direction s’engage à être attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux. En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.
Article 5 : L’index égalité professionnelle
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, chaque année, au plus tard au 1er mars, l’employeur publie au titre de l’année précédente l’index égalité professionnelle sur le site dédié à cet effet. Les différents indicateurs et le résultat obtenu sont présentés au comité social et économique. Le score obtenu est porté à la connaissance des salariés via la publication sur l’intranet : https://www.bateg.fr/vinci/politique-ressources-humaines/ https://www.cbconstruction.fr/vinci/politique-ressources-humaines/ https://www.verdoia-construction.fr/vinci/politique-ressources-humaines/
Article 5.1 - Constat
Les parties rappellent que l’index égalité entre les femmes et les hommes constitue un indicateur en matière d’égalité professionnelle. S’il permet d’étudier la situation de la société à travers les 5 indicateurs ci-dessous, il ne saurait suffire à apprécier la mise en œuvre de la politique égalité professionnelle. L’index constitue donc un indicateur complémentaire aux autres indicateurs mentionnés au présent accord. Pour la Société BC.n, les résultats par indicateur au titre de l’année 2023 sont les suivants :
Indicateurs
2023
Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes 34/40 Ecart de taux d'augmentations individuelles de salaire (hors promotions) 20/20 Ecart de taux de promotions entre les femmes et les hommes 15/15 % de salariées ayant bénéficié d'une augmentation dans l'année de leur retour de congé de maternité 15/15 Le nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations 0/10
TOTAL
84/100
Il est à noter que l’entreprise obtient tous les points sur les indicateurs 2,3 et 4.
En revanche, l’entreprise n’obtient pas un score satisfaisant sur les indicateurs 1 et 5.
Article 5.2 - Mesures correctrices sur 3 ans
Sur l’indicateur « Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes », les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Vérifier que chaque collaborateur d’une catégorie bénéficie de la rémunération minimale fixée par la convention collective de sa catégorie, et le cas échéant, augmenter les collaborateurs afin qu’ils atteignent la rémunération minimale
A chaque embauche, réaliser un benchmark sur les rémunérations du service/de la filière, le statut, le ranking et la position des autres membres du service/de la filière
Réserver une enveloppe d’augmentation à la réduction des écarts de rémunération constatés
Sensibilisation des managers à la non-discrimination avant le début de la campagne de révision salariale
Avant le début de la campagne de révision salariale, chaque manager est tenu d’étudier l’évolution de la rémunération des collaborateurs de son équipe (salaire + part variable) et leur position telle que prévue dans la convention collective
L’objectif de progression en application de ces mesures est de 3 points.
Sur l’indicateur du nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations
S’assurer de la diversité des profils lors du recrutement des plus hautes fonctions de l’entreprise, notamment en rencontrant au moins une personne du sexe sous-représenté à l’aide des réseaux groupes existants (Ariane, identification des hauts potentiels, etc.).
S’assurer de la corrélation entre les 10 plus hautes rémunérations et du niveau de ranking des postes de l’entreprise.
Favoriser la participation du sexe sous-représenté aux réseaux de dirigeants et de manager dans l’objectif de les rendre plus visibles et favoriser la connaissance d’opportunités professionnelles éventuelles
L’objectif de progression en application de ces mesures est d’avoir deux salariés du sexe sous-représenté dans les 10 plus hautes rémunérations.
Titre 5 : Insertion Article 1 : Insertion et inclusion
Dans le cadre de son engagement sociétal, VINCI Construction contribue au développement local, en direct avec un public en insertion ou avec le soutien de structures spécialisées. A ce titre, le Groupe assure une coordination des structures et un suivi sur la durée de certains collaborateurs permettant leur intégration au sein de nos effectifs. Dans ce domaine, le Groupe VINCI vise à transformer les contraintes des clauses d’insertion, que l’on peut rencontrer dans les marchés publics, en réelles opportunités. Ces clauses ne sont qu’un moyen au service d’une politique plus large de développement de l’emploi. La structure VIE (VINCI Insertion Emploi) accompagne ainsi l’entreprise dans l’économie sociale et solidaire en apportant des solutions innovantes en matière d’insertion. Sur le sujet prioritaire de l’insertion, le Groupe assure ainsi une coordination des structures et un suivi sur la durée de certains collaborateurs permettant leur intégration au sein de nos effectifs.
Nos centres CESAME permettent notamment une montée en compétences des populations éloignées de l’emploi à travers la mise en place de parcours qualifiants.
L’entreprise est aussi partenaire de longue date du GEIQ Ile-de-France afin d’assurer l’insertion des personnes éloignées du marché du travail au moyen de contrats d’alternance ou d’insertion.
Objectif : identifier les personnes en insertion au sein de la Délégation et les potentiels qui pourraient intégrer l’entreprise à long terme. Un suivi particulier sera mis en place.
Article 2 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés L’allongement de la durée de vie au travail, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle.
Article 2.1 – TRAJEO’H
Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif
Trajeo’h qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap.
Cette structure visée a vocation à remplir 3 missions :
Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ;
Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de Trajeo’h interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ;
Accompagner les entreprises au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement.
Article 2.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise Outre l’existence de Trajeo’h qui permet aux entreprises de bénéficier d’un conseil avisé en matière d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés dans l’entreprise, les parties signataires ont souhaité s’engager sur un plan d’action pluriannuel, dans le cadre des dispositions de l’article L. 5212-8 du Code du travail qui permet à l’employeur de s’acquitter de son obligation d’emploi des travailleurs handicapés.
1) Etat des lieux
Le présent plan d’action et les engagements qu’il définit reposent sur une analyse économique de l’entreprise ainsi que sur une analyse précise de la situation de l’emploi des travailleurs handicapés, telle qu’issue des données insérées dans la Base de données économiques et sociales.
2) Plan d’embauche en milieu ordinaire
Fondé sur les réalités actuelles de l’entreprise, le présent plan traduit une volonté claire des parties de favoriser, dans les limites imposées par les contraintes spécifiques aux métiers exercés, d’emploi de travailleurs handicapés au sein de l’entreprise.
Les parties entendent également inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise s’engage, le cas échéant, à les accompagner dans ces démarches. La Direction s’engage à inclure cette question du handicap dans les négociations relatives à la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.
Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.
En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les partenariats actuellement en place avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…
3) Plan de maintien dans l’entreprise
Les parties entendent favoriser le maintien des collaborateurs en situation de handicap présents dans l’entreprise. A ce titre, nos entreprises s’engagent à mettre en œuvre différents moyens, notamment par l’intermédiaire des ergonomes de Trajeo’h, en vue d’étudier et d’identifier toute solution de reclassement adaptée. Plusieurs leviers peuvent ainsi être actionnés : aménagements du poste de travail, modification de l’organisation du travail et du rythme de travail, plan de reconversion, plan de formation, actions personnalisées via Trajeo’h...
Les parties au présent accord s’engagent à promouvoir auprès des salariés ayant des inaptitudes médicalement constatées la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ; cette démarche demeurant toutefois volontaire et individuelle.
Par ailleurs, le présent accord permet d’élargir les possibilités de recours au télétravail, dont les conditions peuvent faciliter le maintien dans l’emploi de certains travailleurs en situation de handicap.
Plan d’intégration et de formation
Les parties entendent permettre l’application d’une stricte égalité de traitement en rendant accessible à l’ensemble des travailleurs handicapés, déjà présents ou futurs embauchés, toutes les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaborateurs.
L’intégration La Direction sensibilisera les managers et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap. A ce titre, une semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap sera organisée chaque année.
Les travailleurs handicapés bénéficieront d’un suivi particulier de la part du service des ressources humaines et de la médecine du travail pour tout point en rapport avec leur situation professionnelle, notamment concernant les éventuels aménagements de poste à mettre en œuvre.
La formation Les collaborateurs en situation de handicap ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres collaborateurs de la société. Cette condition constitue un facteur clé à la réussite et à la promotion professionnelle de tous les collaborateurs, y compris ceux en situation de handicap.
Les parties au présent accord ainsi que les managers et le service formation, veilleront à ce que le taux d’accès à la formation des personnes en situation de handicap soit au moins égal à celui des autres salariés de même catégorie et mettront en œuvre les mesures permettant de rendre accessibles ces actions de formations aux salariés en situation de handicap.
Adaptation aux mutations technologiques Lors de la mise en place d’un nouvel outil technologique dans l’entreprise, impactant directement les conditions de travail des salariés ou leur organisation du travail, l’entreprise s’engage à étudier toute mesure d’adaptation de ces outils rendue nécessaire par le handicap des collaborateurs amenés à en faire usage.
Titre 6 : Emploi des seniors
Les parties conviennent de reconnaitre la place des seniors dans l’entreprise et d’optimiser la mise en œuvre des compétences qu’ils ont acquises. Compte tenu de l'importance de la population des séniors dans nos entreprises et de ses caractéristiques particulièrement en termes d'expérience professionnelle, les parties conviennent qu'il est nécessaire de prendre dès maintenant, un certain nombre de mesures actives spécifiques au bénéfice de cette population, afin de promouvoir son maintien et son évolution dans l'emploi tout en prenant en considération les souhaits des intéressés.
Pour garantir l'efficacité du dispositif, les parties se sont accordées sur les points suivants :
- La définition d'un objectif chiffré relatif au maintien dans l'emploi des salariés âgés de 55 ans et plus ; - La mise en œuvre d’actions dans des domaines jugés pertinents permettant d'atteindre le but recherché ; - Les modalités de suivi de l'accord et des mesures prévues
Article 1- Dispositions favorables au maintien dans l’emploi des salariés âgés
Afin de satisfaire aux objectifs de maintien dans l'emploi des salariés âgés, les parties signataires conviennent d'arrêter les mesures suivantes :
1) L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité
L'amélioration des conditions de travail revêt une réelle importance pour améliorer le taux d'emploi des séniors. A ce titre, aussi bien la santé des séniors que les conditions de travail en général feront l'objet d'un suivi particulier.
Visite médicale
La préservation de la santé du collaborateur s'inscrit dans l'aménagement des conditions de travail et a pour effet de contribuer à la poursuite du parcours professionnel de ce dernier.
C'est pourquoi, en accord avec le médecin du travail, des examens complémentaires pourront être proposés, le temps passé par le salarié pour les effectuer étant considéré comme du temps de travail effectif.
Préservation de la santé au travail
La politique de prévention de nos entreprises constitue un objectif majeur. Elle s'articule autour du service prévention, de la médecine du travail, des représentants du personnel et de l'encadrement opérationnel, avec l'appui des ressources humaines.
Ainsi, les restrictions d'aptitude formulées par le médecin du travail compte tenu de l'état de santé du salarié, pourront conduire à opérer une adaptation du poste voire un changement de poste si nécessaire, avec le concours de l'ensemble des acteurs cités ci-dessus.
L'adaptation du poste pourra porter sur l'aménagement d'horaires, le passage à temps partiel, l'optimisation du trajet domicile-travail, le télétravail quand celui-ci est compatible avec le poste, l'ergonomie du poste de travail.
Pour étudier les cas qui se présentent et s'assurer de la bonne mise en œuvre des mesures d'adaptation ou de reclassement décidées, la commission santé mise en place au sein de chaque Direction Déléguée sera chargée d’effectuer le suivi des salariés âgés.
Rémunération
Il est rappelé que la rémunération doit être exclusivement fondée sur des éléments objectifs attachés à la compétence et aux performances des salariés. Fidèle au principe de non-discrimination, une attention particulière sera toutefois portée à l'évolution de la rémunération des séniors, notamment à l'occasion des négociations annuelles obligatoires. Dans l'hypothèse d'un décalage manifeste en matière de rémunération à compétences égales et poste équivalent, la Direction prendra des mesures correctives.
Entretien RH
Un entretien RH sera automatiquement programmé à partir de 58 ans par le responsable RH afin de faire un point sur la situation du salarié, ses souhaits, ses perspectives… ou à la demande du salarié à tout moment à partir de 55 ans.
Anticipation du départ à la retraite
Des réunions d’informations avec entre autres l’assistante sociale pourront être organisées afin de préparer les collaborateurs au départ à la retraite et accompagner leur fin de carrière.
2) L’accès à la formation
La formation étant un élément important dans le parcours professionnel de chacun, tous les collaborateurs peuvent avoir accès aux mêmes formations.
Un suivi spécifique des actions de formation dispensées aux salariés âgés de plus de 55 ans est mis en place via des indicateurs appropriés afin de mettre en évidence que ces salariés accèdent à la formation dans les mêmes conditions que les autres tranches d'âges.
Objectif : améliorer l’employabilité des salariés de 55 ans et plus.
Indicateurs : - Nombre d'heures de formation en moyenne par senior par catégorie (ouvriers/ ETAM/ Cadres)
3) La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat
Tutorat et Maitres Bâtisseurs
La pratique du tutorat, du parrainage ou de toute autre modalité de transmission des savoirs ou des savoir-faire concerne toute personne ayant acquis un certain niveau d’expertise et une expérience éprouvée dans ses fonctions. Ainsi les seniors représentent un public privilégié et à cibler pour assurer ces missions. Développé de façon à favoriser la transmission par les séniors de leur savoir faire et de leur expertise aux salariés de l'entreprise, le tutorat est conçu et mis en œuvre de façon à permettre un échange réciproque d'expériences et de connaissances.
Lors de son entretien annuel, l'exercice de la mission ainsi confiée au salarié devra être pris en compte dans l'appréciation de ses résultats individuels.
Formation
De même, afin de développer la transmission des savoirs et en accord avec leur supérieur hiérarchique, les séniors peuvent être associés à CESAME, organisme de formation interne à VINCI CONSTRUCTION France, de façon à pouvoir transmettre leur savoir dans le cadre de sessions de formation.
A ce titre, les séniors qui souhaitent s'inscrire dans cette démarche suivront la formation de formateur permettant de délivrer des formations. Indicateurs :
Nombre de tuteurs séniors / Nombre global de tuteurs
Taux de formation chez les seniors
Titre 7 : Dispositions finales Article 1 – Champ d’application Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de la « Délégation des Ouvrages Fonctionnels Neufs IDF », sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient. Article 2 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vous Le présent accord relatif à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail et à l’égalité professionnelle est conclu pour une durée de 4 ans.
Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord. A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.
Article 3 – Révision
Le présent accord pourra être révisé à tout moment. Chacune des parties signataires pourra demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes : Toute demande devra être adressée par LRAR à chacune des autres parties signataire et comporter, outre l’indication des mesures dont la révision est demandée, des propositions de remplacement ; Dans un délai maximum de 3 mois, les parties ouvriront une négociation.
Toute modification fera l’objet d’un nouvel avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions législatives et règlementaires.
Article 4 – Suivi de l’accord
Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer.
Article 5 – Dépôt et publicité de l’accord Le présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail et un exemplaire sera envoyé au Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Versailles et de Melun. Un exemplaire de l’accord sera remis à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera porté à la connaissance des salariés par voie d’affichage.
Fait à VELIZY le 12/07/2024
Pour les organisations syndicales représentatives au sein de la société BC.n :
CFDT représentée par Délégué Syndical
CFE-CGC BTP représentée par
Délégué Syndical
CFTC représentée par Délégué Syndical
CGT Construction représentée par Délégué Syndical
FO représentée par Délégué Syndical
Pour l’organisation syndicale représentative de la
société VERDOIA :
CFDT représentée par
Pour l’organisation syndicale représentative de la
société VCSP Bâtiment France :
CFE-CGC BTP représentée par
Pour le CSE
d’Adim Paris IDF, à titre d’engagement
Secrétaire du CSE
Pour la Direction de la Délégation des Ouvrages Fonctionnelles Neufs :
