dont le siège social est situé 15, rue de la Toussaint – 67200 Strasbourg, Immatriculée sous le n° SIRET : 438 420 887 00012, Représentée par le Président,
d’une part,
ET
Les Organisations Syndicales de salariés qui ont fait la preuve de leur représentativité au niveau de la Fondation, à savoir :
Le syndicat UNSA représenté par Le syndicat CGT représenté par Le syndicat CFDT Santé Sociaux représenté par Le syndicat CFTC représenté par
Il a été convenu ce qui suit :
Préambule :
La finalité de cette gestion des emplois et des parcours professionnels dites G.E.P.P. qui englobe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, est d’adapter les emplois, les effectifs et les compétences des salariés
au regard des orientations stratégiques de la Fondation et des modifications de ses environnements (économique, technologique, écologique, démographique, social et juridique).
En effet, les activités de la Fondation s’inscrivent dans un secteur sanitaire et médico-social sujet à de nombreuses évolutions : vieillissement des salariés, adaptation aux nouvelles technologies, changement des organisations du travail, pression budgétaire accrue ainsi qu’un cadre réglementaire particulièrement contraignant, transition écologique, évolution des problématiques des publics accueillis, accroissement des besoins, reconfiguration des structures, offres de service, démarche qualité… Dans cet environnement en pleine évolution, la gestion des emplois et des parcours professionnels est une opportunité de se mettre dans une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement, d’associer les collaborateurs à leur propre parcours professionnel, et de rendre l’organisation capable de s’adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates. Ces évolutions ne peuvent se faire sans une préparation anticipée et continue des personnels. Elle entend donc s’appuyer sur le dispositif de la G.E.P.P. Un premier accord d’entreprise sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences conclu en date du 1er janvier 2015 est arrivé à échéance le 31 décembre 2017 avec un programme d’actions triennal, à savoir, l’actualisation du référentiel des métiers de la Fondation, la mise à jour et élaboration des fiches métiers, l’ identification des métiers sensibles, les propositions de mesures préventives, la mise en œuvre des actions de formation , le développement de la mobilité fonctionnelle et géographique, les orientations des recrutements et sélections internes sur les métiers stratégiques.
Un second accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a été conclu en date du 1er janvier 2021 et arrive à échéance le 30 Juin 2024 avec un programme d’actions axé sur le développement des compétences, parcours professionnel et formation, l’accompagnement à la mobilité professionnelle ou géographique, le recours aux contrats précaires, stages et contrats à temps partiel, la formation et insertion des jeunes, la transmission des savoirs et compétences et l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés.
Au travers de ce nouvel accord, conformément à l’article L. 2242-2 du code du travail, les parties ont souhaité poursuivre les mesures initiées par les précédents accords, et renforcer les mesures existantes, tout en répondant aux enjeux suivants :
Anticiper les réponses apportées aux contraintes dues, aux évolutions démographiques et liées notamment au vieillissement des salariés (ex. départs à la retraite, pénibilité...), aux difficultés de recrutement, et à une pénurie de main-d’œuvre dans les bassins d’emplois et les métiers en tension,
Disposer à tout moment des compétences en cohérence avec la stratégie de l’entreprise pour répondre aux évolutions des métiers.
Anticiper la transition écologique et ses conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences dans l’entreprise
Mettre la Responsabilité Sociale et Environnementale au cœur de la politique RH et de la stratégie globale de l’Entreprise, et favoriser l’implication des salariés sur cette thématique,
Développer la culture collective d’amélioration continue dans l’entreprise en mode projet
Identifier les compétences et attentes des salariés et les accompagner dans leur projet professionnel, en développant leurs compétences et qualifications pour le maintien dans l’emploi et garantir leur employabilité.
De nombreuses dispositions afin de favoriser le maintien en activité des salariés âgés et aménager leur fin de carrière ont été intégrées dans l’accord sur la QVCT, elles ne seront donc pas examinées dans le présent accord.
Sommaire :
TOC \o "1-3" \h \z \u CHAPITRE 1 – MODALITES D’APPLICATION PAGEREF _Toc172706338 \h 4 Article 1.1- Champs d’application PAGEREF _Toc172706339 \h 4 Article 1.2- Démarche de GEPP et Orientation stratégique de l’entreprise PAGEREF _Toc172706340 \h 4 Article 1.3 - Démarche de GEPP et Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE) PAGEREF _Toc172706341 \h 4 Article 1.4. La Commission de suivi GEPP PAGEREF _Toc172706342 \h 5 Article 1.5 Les outils et indicateurs de la GEPP PAGEREF _Toc172706343 \h 6 CHAPITRE 2 – ATTRACTIVITE, RECRUTEMENT, INSERTION, INTEGRATION PAGEREF _Toc172706344 \h 7 Article 2.1 Marque employeur et Attractivité PAGEREF _Toc172706345 \h 7 Article 2.2 Optimiser la politique de recrutement PAGEREF _Toc172706357 \h 8 CHAPITRE 3 – DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES, PARCOURS PROFESSIONNEL ET FORMATION PAGEREF _Toc172706398 \h 11 Article 3.1 Favoriser le développement des compétences par la mise en œuvre de dispositifs de gestion des parcours professionnels PAGEREF _Toc172706403 \h 11 Article 3.2 Le développement des compétences par la formation CHAPITRE 4- LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET MOBILITE GEOGRAPHIQUE PAGEREF _Toc172706577 \h 22 Article 4.1 Le stage de découverte des métiers de courte durée PAGEREF _Toc172706580 \h 22 Article 4.2 - Le détachement sur un poste vacant PAGEREF _Toc172706584 \h 23 Article 4.3 - La mobilité PAGEREF _Toc172706593 \h 23 CHAPITRE 5 – RECOURS AUX CONTRATS PRECAIRES, STAGES ET CONTRATS A TEMPS PARTIEL PAGEREF _Toc172706645 \h 27 Article 5.1 Perspectives de recours PAGEREF _Toc172706647 \h 27 Article 5.2 Accompagnement des salariés en situation précaire/limitation du recours aux contrats précaires PAGEREF _Toc172706664 \h 28 Article 5.3 Absentéisme PAGEREF _Toc172706672 \h 28 CHAPITRE 6- LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES PAGEREF _Toc172706675 \h 29 CHAPITRE 7 ORGANISATION DE LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES ET COOPERATION INTERGENERATIONNELLE PAGEREF _Toc172706680 \h 29 CHAPITRE 8 – DUREE, PRISE D’EFFET, DEPOT, PUBLICITE PAGEREF _Toc172706702 \h 31 Article 8.1 Prise d’effet et durée de l’accord PAGEREF _Toc172706703 \h 31 Article 8.2 Dépôt et publicité PAGEREF _Toc172706708 \h 31
CHAPITRE 1 – MODALITES D’APPLICATION
Article 1.1- Champs d’application
Le présent accord s’applique à tous les établissements de la Fondation et à leurs salariés, quel que soit le secteur d’activité et quelle qu’en soit la localisation territoriale.
Article 1.2- Démarche de GEPP et Orientation stratégique de l’entreprise
La stratégie globale de l’entreprise ou/et de l’établissement fixe les objectifs à atteindre et en détermine les actions à mettre en œuvre. Cette stratégie demeure une prérogative de la Direction qui doit assumer la responsabilité de la fixation des orientations de l’entreprise à moyen terme sur la base d’une vision partagée et objectivée. Elle implique nécessairement tous les acteurs concernés (équipe de direction, cadres, non cadres et partenaires sociaux).
La GEPP s’appuie sur la vision stratégique traduite dans le Projet institutionnel de la Fondation 2018-2023 et le nouveau projet en cours d’élaboration ainsi que les projets d’établissements. Ces éléments constituent le support et le fondement de la démarche GEPP.
L’objectif de la GEPP est de déterminer les effets prévisibles de la vision stratégique sur les emplois et les compétences des salarié(e)s de la Fondation dans l’objectif de fidéliser et impliquer les salariés.
Article 1.3 - Démarche de GEPP et Responsabilité sociale de l’Entreprise (RSE)
La gestion des ressources humaines a un rôle important à jouer pour soutenir la démarche RSE dans laquelle s’engage la Fondation. La GEPP est concernée puisqu’il s’agit de sécuriser les parcours professionnels face aux mutations de l’entreprise, mais aussi d’assurer l’employabilité des salariés.
Les outils de la GEPP, tels que le recrutement, la formation professionnelle et autres outils du développement des ressources humaines, constituent les principales formes d’investissement dans le capital humain et sont au cœur de la responsabilité sociale de l’entreprise.
La Fondation ambitionne de redonner à ces outils leur dimension sociétale : en formant et accompagnant ses salariés. L’entreprise travaille à son équilibre, sa pérennité et à sa propre compétitivité, mais aussi à celle de ses salariés. Ces derniers peuvent ainsi améliorer leur contribution positive aux missions de la Fondation, mais aussi progresser professionnellement à l’intérieur ou l’extérieur de l’entreprise.
Article 1.4. La Commission de suivi GEPP
La Fondation crée une « Commission de suivi GEPP », instance de réflexion prospective et d’échange sur l’évolution des métiers et des emplois, et les politiques de recrutement et d’intégration des salariés. Cette instance permet de garantir la bonne information des Partenaires Sociaux sur la stratégie de l’Entreprise et ses conséquences prévisibles sur l’emploi.
La Commission GEPP assure les missions suivantes :
analyser et évaluer les enjeux sociaux de l’entreprise face aux nécessités d’adaptation aux futures évolutions environnementales et sociales des métiers ;
participer à l‘élaboration des modalités de gestion de l’emploi ;
participer à l’identification des métiers sensibles, émergents, en tension, en transformation, cœur de métier, stratégique, difficiles à recruter, nécessitant un apprentissage long ;
identifier les catégories d’emplois menacés notamment par les évolutions économiques ou technologiques ;
actualiser régulièrement le répertoire des métiers de la Fondation ;
participer à l’identification des passerelles possibles entre les métiers ;
proposer des pistes en matière de développement des compétences correspondant aux évolutions des métiers ;
participer à l’élaboration des outils communs à l’ensemble des secteurs relatifs à la mise en œuvre des différents thèmes
assurer le suivi de l’accord GEPP.
La Commission GEPP est composée de :
deux délégués syndicaux par secteur ; en l’absence de deux délégués par secteur, un élu du CSE pourra être désigné en lieu et place d’un délégué syndical
les délégués syndicaux centraux
un représentant de la direction par secteur, assisté d’un directeur ou responsable RH et un représentant du siège de la Fondation
La Commission pourra faire appel, selon la nécessité, à des représentants des « métiers ».
La Commission GEPP se réunit au moins deux fois par an sur convocation du siège de la Fondation. Pour chaque réunion, un ordre du jour est défini préalablement et transmis aux membres de la Commission GEPP qui feront part de leurs éventuelles questions complémentaires.
Les travaux de la « Commission GEPP » sont transmis au CSECE pour avis. Le temps passé en réunion est considéré comme du temps de travail effectif. Le secrétariat de la commission de suivi est assuré par l’employeur.
Indicateurs :
Nombre de réunions de la commission
Nombre de travaux transmis au CSE CE
Article 1.5 Les outils et indicateurs de la GEPP
Afin de permettre une analyse prospective des ressources humaines, qualitatives et quantitatives, la Fondation a mis en place certains outils. Le traitement des données relatives aux effectifs et aux compétences permet d’identifier les problématiques spécifiques à ces métiers et d’établir des plans d’actions cohérents dans le but de réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins futurs et les ressources disponibles. Dans le but de fédérer l'ensemble des salariés autour de la démarche GEPP l’utilisation d'un langage commun sera nécessaire.
Les outils quantitatifs
Le bilan social, les budgets prévisionnels et les données économiques et sociales sont des outils d’analyse des données sociales et de prévisions des effectifs de l’entreprise.
A partir d’un traitement quantitatif des ressources humaines existantes, ces outils permettent notamment de donner une visibilité sur l’évolution probable des effectifs et ainsi d’en estimer les futurs besoins, afin d’anticiper sur les recrutements et réorganisations à venir.
Ainsi, seront notamment élaborés des tableaux de bords comportant les indicatifs suivants :
Effectifs de l'année civile écoulée, répartis par métier et par type de contrat de travail
Etude des flux entrées-sorties par métier et type de contrat de travail ;
Ancienneté par métier ;
Situation du travail à temps partiel par emploi, par sexe, par tranche d'âge et par type de contrat de travail ;
Evolution des contrats de travail hors CDI sur les 3 dernières années répartis par métier et par motif,
Evolution de l'absentéisme sur les 3 dernières années (maladie, accident du travail, congés maternité...) ;
Promotions et mobilités internes sur les 3 dernières années, répartis par métier en distinguant les motifs ;
Synthèse des actions de formation et du nombre d'heures réalisés sur les 3 dernières années, répartis par métier.
Les données statistiques de l’OREF GRAND EST dans le secteur sanitaire et social constituent un instrument d’aide à la décision. Ils contribuent à l’observation, l’analyse et la prospective sur les évolutions de l’emploi, des compétences, des qualifications, de la formation et de la relation emploi-formation ainsi que sur les évolutions et attentes des publics, ceci en prenant en compte les mutations économiques, démographiques et sociales.
Les outils qualitatifs
Différents supports permettant l’analyse qualitative et prospective des ressources humaines qui permettent d’approfondir la connaissance des métiers de la Fondation et d’analyser l’évolution probable de leurs contenus et ainsi de mettre en évidence les futurs besoins de compétences permettant d’orienter les plans d’actions (formation, mobilité, …). Les métiers évoluent et les compétences requises pour les exercer doivent s’adapter aux changements.
Il est rappelé que l’accord d’entreprise sur la QVCT signé en date du 20 juillet 2023 sur une durée de trois ans, dispose que les fiches de poste seront réalisées et actualisées sur l’ensemble des secteurs de la Fondation en collaboration avec les équipes, et que le référentiel métier fera l’objet d’une actualisation pour l’ensemble des secteurs.
Un référentiel métiers
Le référentiel ou répertoire des métiers se définit comme le résultat d’une démarche d’analyse du travail qui dresse un inventaire de l’emploi, des activités et de leurs évolutions ainsi que des compétences liées à ces activités. Le référentiel des métiers a pour finalité de donner une vision globale, un cadre de description commun des métiers, des compétences et des emplois, ainsi que les informations relatives à leurs évolutions qualitatives et/ou quantitatives. Les emplois-type ont été identifiés et regroupés en x familles professionnelles. Ils sont présentés dans le référentiel sous la forme de fiches métiers ou fiche de poste.
La fiche métier et fiche de poste
Pour chacun des métiers repérés à la Fondation, une « fiche métier » et/ou « fiche de poste » est créée et actualisée. Elle comprend les caractéristiques principales du métier et assurera un descriptif commun à chaque qualification. Les fiches métier constituent un outil important dans le pilotage des ressources humaines. Elles serviront de support à la réflexion qualitative et prospective sur les métiers de la Fondation et permettront également d’orienter les démarches de recrutement et de formation.
Dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi et de difficultés de recrutement, les parties s’entendent sur l’importance de renforcer la marque employeur de l’entreprise afin d’attirer de nouveaux salariés. Pour ce faire, une fonction « communication RH » est notamment créée.
Il est précisé que chaque salarié est l’ambassadeur de son entreprise.
En parallèle des actions de communication menées qui participent indirectement à accroitre la visibilité de la Fondation, les Directions et Responsables des Ressources Humaines ainsi que le service communication de la Fondation, s’engagent à poursuivre et mettre en œuvre les actions suivantes :
Mettre en visibilité les postes ouverts au sein de l’Entreprise et mieux relayer les offres d’emploi en interne et en externe
Déployer et tenir à jour des supports de communication recrutement afin d’avoir une communication externe homogène sur le territoire
Améliorer l’expérience candidat sur la page recrutement de notre site institutionnel
Développer la communication sur les réseaux sociaux.
Il est rappelé que plusieurs modes de communication sont actuellement actifs au sein de la Fondation :
sur les réseaux sociaux de la Fondation (LinkedIn/Facebook) : « le mercredi du recrutement »et les interviews collaborateurs
sur l’intranet et le réseau social: publication et partage des offres d’emplois.
Article 2.2 Optimiser la politique de recrutement
Le recrutement est un levier clef de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Il prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif.
Dans la continuité du précédent accord, la Fondation souhaite poursuivre une politique de recrutement ambitieuse à même de soutenir l’activité de l’entreprise dans un contexte où les recrutements dans les métiers éducatifs et du soin sont en grande tension. La gestion prévisionnelle du recrutement, pour le siège comme pour les établissements s’appuiera notamment sur l’étude de l’évolution du turn-over, l’identification des talents, la pyramide des âges, des fins de carrière et la prise en compte des besoins découlant des variations d’activité et des projets de développement de l’entreprise.
Afin de répondre à la raréfaction des profils dans les métiers du soin et médicaux, l’Entreprise souhaite limiter le recours au temps partiel au profit des temps plein. L’Entreprise continuera également à privilégier le recrutement en contrat à durée indéterminée. La tension observée dans notre secteur impose de faire évoluer sans cesse nos canaux de recrutement. L’entreprise souhaite ainsi poursuivre l’amélioration du sourcing et du recrutement grâce à plusieurs initiatives afin d’identifier les meilleurs candidats dans un marché très concurrentiel, améliorer l’expérience candidat et l’attractivité de l’entreprise, poursuivre le développement de la « page carrière » de recrutement externe sur le site internet et sur les réseaux sociaux pour inciter à candidater, sa participation à des salons stratégiques
Un jobdating pourrait être mise en place par secteur ou pour l’ensemble de la Fondation. Le principe permet de réaliser un entretien d'embauche en quelques minutes (généralement entre 5 et 10 minutes) au cours duquel candidats et recruteurs échangent autour d'un emploi proposé et des compétences recherchées. Cet événement pourrait se déroule sur une journée ou une demi-journée.
Des soirées ou journée thématiques sont organisées et pourraient intégrer les 4 secteurs d’activité. Quelques places pourront être réservées aux étudiants de la Fondation.
Afin de s’adjoindre des expériences rares ou des compétences spécifiques, l’entreprise peut avoir recours aux seniors dans le cadre de cumul emploi retraite ou aux CDD pour des missions spécifiques à objet défini (36 mois) ou CDD de projet, notamment pour des ingénieurs ou des cadres, en vue de la réalisation d’un objet défini. Enfin, les parties réaffirment le rôle essentiel des relations avec les écoles dans les enjeux de recrutement ainsi que la nécessité de développer avec plusieurs écoles (IFSI, ESEIS, EM, IRTS…) permettant ainsi de communiquer sur nos projets et métiers. Ces partenariats écoles répondent à deux objectifs principaux, agir auprès des candidats potentiels au plus tôt et proposer des premières expériences professionnelles adaptées et attractives en fin de cursus scolaire.
Le recrutement pour un emploi se base sur la fiche métier de celui-ci. Tout nouvel emploi disponible est porté à la connaissance des salariés en interne.
Indicateurs :
Nombre de partenariats avec les écoles
Nombre de jobs-datings réalisés
Nombre d’embauche suite aux jobs-datings
Nombre de seniors employés au titre du cumul emploi retraite
Nombre d’offres d’emploi publiées sur Ozanam au regard du nombre total d’offres
Article 2.3 L’accueil et l’intégration L’accueil et l’intégration dans l’entreprise participent à la fidélisation des salariés. Il est nécessaire que les salariés qui intègrent la Fondation et ses établissements soient accompagnés afin de réussir leur prise de poste et leur intégration. Pour ce faire, une politique d’accueil et d’intégration est définie en plusieurs étapes détaillées dans l’accord d’entreprise sur la QVCT du 20 juillet 2023.
Une attention particulière sera portée au public des jeunes de moins de 26 ans.
Deux étapes supplémentaires pourront également être intégrées, adaptées et mises en œuvre par les établissements, à savoir :
La désignation sur la base d’un volontariat d’un parrain ou d’une marraine, « personne ressource » ne disposant d’aucun lien hiérarchique. Un guide du parrainage sera mis en place pour accompagner les parrains/marraines dans cette démarche pour en définir les objectifs et les moyens. Ce guide sera examiné par la commission GEPP avant diffusion.
Cette personne ressource sera chargée d’accompagner le salarié pendant toute sa période d’intégration, de l’aider à « décoder » l’entreprise, de l’aider à mieux connaître son environnement de travail, son poste et ses futurs collègues, de lui apporter des réponses aux questions qu’il peut se poser, ou l’orienter vers la personne la mieux placée pour lui répondre.
Elle doit disposer d’une certaine expérience pour pouvoir transmettre son savoir et ses compétences afin de former le nouvel embauché au poste et aux procédures de travail applicables dans le service et transmettre les règles propres à l’entreprise. Elle identifiera les difficultés rencontrées par le nouvel embauché et l’accompagnera dans la mise en œuvre d’un plan d’action.
Elle doit être volontaire pour exercer cette fonction. La Fondation s’engage à ce que ce salarié référent dispose du temps nécessaire pour se former et exercer ces missions.
Un accompagnement spécifique « en doublon » sera mis en place pour les jeunes durant les cinq premiers jours de travail à compter de la prise de fonction ou selon des modalités à définir conjointement entre le référent et le supérieur hiérarchique.
La personne ressource n'intervient ni dans l'exécution, ni dans l'organisation du travail du jeune, ni dans la détermination de son parcours de formation ne détient, du seul fait de ses fonctions, aucun pouvoir hiérarchique à son égard.
Un « rapport d’étonnement » peut être instauré sous la base du volontariat du salariés sous forme d’entretien/ questionnaire, après la fin de la période d’essai/quelques semaines après l’embauche, pour les salariés en CDI/tout type de contrat y compris les stages.
A la demande du salarié, un entretien dit « de départ » peut lui être proposé en cas de démission.
Indicateurs :
Nombre de parrains et marraines par sexe au sein de la Fondation, par secteur et par établissement
Nombre de parrains et marraines par sexe au sein de la Fondation, par secteur et par établissement/ nombre de nouveaux embauchés
Moyenne d’âge et ancienneté des parrains et marraines
Nombre de nouveaux embauchés ayant bénéficié d’un parrain ou marraine
Moyenne d’âge des nouveaux embauchés ayant bénéficié d’un parrain ou marraine
Nombre d’heures total de formation pour les parrains et marraines.
Nombre de parrains et marraines ayant bénéficié d’une formation.
Moyenne du nombre d’heures de formations pour les parrains et marraines
Nombre total et nombre moyen d’heures aménagées pour permettre aux parrains et marraines d’exercer leur rôle.
Nombre total de rapports d’étonnement, par secteur, par établissement et moyenne par salarié embauché.
Nombre moyen d’entretiens de départ lors de démission pour la Fondation, secteurs et établissement.
CHAPITRE 3 – DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES, PARCOURS PROFESSIONNEL ET FORMATION
Les parties souhaitent réaffirmer l’importance de l’accompagnement des salariés tout au long de leur parcours professionnel et rappeler les différents dispositifs permettant à chacun de le construire, à savoir :
l’accès aux contenus des postes (définitions de fonction),
la réalisation d’un entretien professionnel afin de construire et partager leur projet professionnel et d’entretiens annuels,
le lien entre compétences et actions de formations disponibles.
Article 3.1 Favoriser le développement des compétences par la mise en œuvre de dispositifs de gestion des parcours professionnels
Les parties réitèrent l’importance de la tenue des entretiens qui sont un moment d’échange privilégié entre le salarié et son hiérarchique et rappellent qu’ils doivent obligatoirement être réalisés. La Direction et les Responsables Ressources Humaines initieront des actions de simplification et de digitalisation des supports d’entretiens en vue d’en faciliter leurs réalisations.
3.1.1 L'entretien professionnel
L'entreprise met en œuvre un entretien individuel professionnel avec chaque salarié pour échanger sur les éventuelles perspectives d’évolution professionnelles, notamment en termes de qualification et d’emploi, et le cas échéant des moyens de formation pour y parvenir.
Conformément à l’article L6315-1 du Code du travail, cet entretien professionnel dont bénéficie le salarié au moins une fois tous les 3 ans avec l'employeur est consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi.
Tous les six ans, l’entretien professionnel donne lieu à un état des lieux et un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié.
Il est également convenu qu’à la demande du salarié, un entretien professionnel pourra se tenir à tout moment en dehors de la période susvisée.
Le salarié dispose également de la possibilité d’obtenir un entretien sur son parcours professionnel auprès de la Direction et/ou Direction des Ressources Humaines.
L’entretien professionnel comporte des informations relatives à la validation des acquis de l'expérience, à l’activation par le salarié de son compte personnel de formation, aux abondements de ce compte que l’employeur est susceptible de financer et au conseil en évolution professionnelle. L'employeur ayant une obligation d'adapter le salarié à son poste de travail et de maintenir son employabilité, la tenue de tels entretiens est l'occasion pour lui d'évaluer notamment les besoins de formation du salarié (Art. L 6315-1 du Code du travail.).
Cet entretien professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il n’est donc pas confondu avec les entretiens périodiques lorsqu’ils existent, même s’il peut se tenir à leur suite. Les questions relatives aux compétences nécessaires à la tenue du poste de travail et à l’atteinte des objectifs ne relèvent pas de l’entretien professionnel mais de l’entretien d’appréciation.
L’entretien professionnel a pour objet de permettre à la fois au salarié et à son employeur d’échanger leurs points de vue de manière équilibrée et de faire des propositions notamment en matière de formation professionnelle, d’informer le salarié des évolutions prévisibles de son emploi ou qui le concernent.
L’entretien professionnel peut notamment porter sur les points suivants :
L’évolution envisageable de l’emploi occupé par le salarié ;
L’évolution envisageable du salarié ;
Les moyens d’accès à la formation et à une certification ;
Les souhaits d’utilisation du compte personnel de formation (CPF) et propositions éventuelles de l’entreprise ;
La politique de mobilité de l’entreprise ;
Le parcours du salarié dans l’entreprise ;
Les formations suivies et leur impact sur la situation du salarié ;
Les compétences développées ;
Les compétences à développer.
Systématiquement, l’entretien professionnel est proposé au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l’article L. 1222-12 du code du travail, d’une période d’activité à temps partiel au sens de l’article L. 1225-47 du code du travail, d’un arrêt longue maladie prévu à l’article L. 324-1 du code de la sécurité sociale, ainsi qu’à l’issue d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle dont la durée est supérieure à 3 mois.
L'entreprise forme les responsables à la conduite des entretiens et leur communique les informations nécessaires pour que l'entretien puisse avoir une dimension prospective, au moins à l'échéance de l'entretien suivant. Outre cet entretien, les salariés occupant des emplois signalés comme potentiellement en forte évolution peuvent demander à bénéficier d'un entretien supplémentaire avec la direction ou le service des ressources humaines.
Indicateurs :
Nombre d’entretiens professionnels réalisés pour la Fondation, par secteurs, par établissements, et par catégorie professionnelle (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Pourcentage du nombre de personnes ayant bénéficié d’un entretien professionnel dans les délais
Nombre de formations demandées suite aux entretiens professionnels dans la Fondation, par secteur, par établissement et par catégorie professionnelle (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de responsables formés à conduire les entretiens dans la Fondation, par secteur, par établissement.
Nombre d’entretiens supplémentaires demandés par les salariés dans la Fondation, par secteur, par établissement.
3.1.2 L’entretien périodique
L’entretien périodique qui a lieu tous les trois ans, porte sur l’évaluation du travail du salarié. Il permet de faire le bilan des trois années écoulées (missions et activités réalisées au regard des objectifs fixés, difficultés rencontrées, points à améliorer…) et de mettre en place les objectifs professionnels et les moyens à mettre en œuvre pour les trois années à venir.
Indicateurs :
Nombre d’entretiens périodiques réalisés par secteurs, par établissements, et par catégorie professionnelle (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Pourcentage du nombre de personnes ayant bénéficié d’un entretien périodique dans les temps par rapport au nombre de personnes qui devraient en bénéficier.
3.1.3 Le Bilan d’orientation professionnelle
Outre les actions de bilans de compétences, les salariés peuvent demander à bénéficier d'un bilan d'orientation professionnelle avec le service chargé des ressources humaines ou la direction. Cet entretien a pour objet de définir des objectifs à moyen terme au sein de l'entreprise ou à l'extérieur de celle-ci.
Indicateurs :
Nombre de bilans d’orientation professionnelle réalisé par rapport au nombre de demandes de bilans d’orientation professionnelle au sein de la Fondation, par secteur et par établissement.
3.1.4 L’entretien forfait jours
Il permet chaque année d’appréhender l’organisation du travail, la charge du travail du collaborateur cadre, l’articulation entre vie privée et professionnelle, ainsi que la rémunération.
Indicateurs :
Nombre annuel d’entretiens forfait jours réalisé/le nombre de salariés au forfait jour au sein de Fondation, par secteur et par établissement.
3.1.5 Le Bilan de compétences
L'objectif d'un bilan de compétences est d'analyser les compétences professionnelles et personnelles du salarié et de définir un projet professionnel et éventuellement de formation.
Seul le salarié peut décider de suivre un bilan de compétences accompagné. Le contenu du bilan reste la propriété exclusive du salarié qui n'est pas tenu de communiquer son contenu à son employeur. Il peut être proposé par l'employeur, dans ce cas celui-ci pourra prendre en charge ce projet sur le plan de formation.
Si le désir de suivre un bilan de compétences émane du salarié et que l’employeur ne souhaite pas reprendre ce projet dans son plan de formation, celui-ci peut mobiliser son compte personnel de formation.
À la demande du salarié, le service formation de l’entreprise l’accompagne et l’oriente dans ses choix de bilan de compétences (choix notamment de l’organisme prestataire). Il l’aide à trouver une offre en adéquation avec son profil et son ambition professionnelle ».
Les parties soulignent l’importance de la formation professionnelle pour les salariés dont le métier est déclaré sensible ou en tension déterminé par la commission GEPP.
Indicateurs :
Nombre de bilans de compétences réalisé/le nombre de demandes de bilans de compétences (pour la Fondation, par secteur et par établissement, et par catégories socioprofessionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de bilans de compétences pris en charge sur les plans de formation/ le nombre de bilans de compétences demandé (Fondation, par secteur, et par catégories socioprofessionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Coût total des bilans de compétences réalisés, Fondation, par secteur et par établissement, et par catégories socioprofessionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Article 3.2 Le développement des compétences par la formation
Pour développer les compétences des salariés de l’entreprise ou de l’établissement, il est nécessaire de mobiliser prioritairement les moyens de la formation professionnelle.
La nouvelle organisation de la formation professionnelle répond aux enjeux économiques actuels et à l’évolution des métiers et des compétences. La formation est un élément déterminant de la GEPP. Elle doit, à la fois, permettre :
à l’entreprise ou l’établissement de détenir et de conserver les compétences indispensables à son bon fonctionnement.
une meilleure reconnaissance professionnelle des salariés, de développer leur employabilité, d'adapter leurs compétences aux évolutions des métiers ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative. Chaque salarié devient acteur de l’évolution de ses compétences, en partenariat avec son employeur.
Penser la formation comme outil de professionnalisation est la première étape de la mise en place d’une stratégie au service de la performance de l’entreprise. Les salariés accèdent à des formations qualifiantes par les plans de développement des compétences mis en place par l’entreprise et, le cas échéant, complétées avec leur compte personnel de formation.
3.2.1 - L’information en matière de formation
La Direction et/ou les services de ressources humaines informent et accompagnent les managers et salariés sur l’application de la législation en vigueur, la politique de formation et la mise en œuvre des dispositifs de formation. Différents moyens sont à leur disposition comme par exemple, l’intervention en établissement de l’OPCO SANTE, supports papier (note, guide...), intranet OZANAM, le service formation du GHSV.
Selon les établissements, le service formation, les responsables ressources humaines de secteur ou assistantes de direction, peuvent apporter leur aide au salarié tant sur le choix de la formation en lien avec les compétences des métiers critiques, émergents et en transformation, que sur le choix de l’organisme de formation.
Participation employeur au cpf, possibilité d’être exempte des 100 euro
Indicateurs :
Nombre de support écrits d’information créés (guide, note, etc…)
Nombre d’interventions en établissement de l’OPCO Santé (total Fondation, par secteur, par établissements).
3.2.2 La Commission Formation du Comité Social Economique Central d’Entreprise
Une « Commission formation » est créée au sein du Comité social et économique central d’entreprise. Elle est informée sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur les emplois ainsi que sur les projets d’évolution et/ou de réorganisation envisagée dans l’entreprise et dans les établissements. A ce titre, elle est chargée d’analyser et d’évaluer les décisions prises par la direction générale en concertation avec les CSE et de travailler sur la mise en œuvre des mesures d’accompagnement au niveau central. Elle définit les grandes orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs des plans de formation des établissements, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années de validité du présent accord.
Indicateurs :
Nombre de réunions annuelles
Nombre de concertations avec les CSE sur les décisions prises par la DG (total Fondation, par secteurs, par CSE).
Nombre de mesures d’accompagnement travaillées au niveau central.
3.2.3 Les orientations de la formation à trois ans
Conformément à la stratégie d’entreprise au service de ses usagers, la formation professionnelle permet à chaque salarié, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle. C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.
Les orientations de la formation professionnelle sont basées sur la stratégie globale de l’entreprise et des établissements, et s’organisent à trois ans autour des orientations qui peuvent être les suivantes :
donner à chacun la liberté de choisir son avenir professionnel et la capacité de construire son parcours, pour créer ou saisir les différentes opportunités professionnelles qui se présentent ;
renforcer les procédures d’intégration et de formation interne continue, promouvoir des parcours d’intégration et de professionnalisation pour les « cœurs de métier » ;
accompagner le développement des compétences des salariés ;
sensibiliser les managers et salariés aux questions de la transition écologique (exemples : évolution des comportements pour limiter les consommations d’énergie, les déchets, les gaspillages, …) ;
enrichir les parcours initiaux de formation et d’évolution métier ;
constituer un réseau de formateurs en interne pour dispenser les formations techniques liées aux métiers référents de notre entreprise ;
innover sur les méthodes pédagogiques et sur les supports de formation ;
soutenir la démarche d’amélioration de la qualité et sécurité des accompagnements et des soins
promouvoir le perfectionnement et le développement des compétences, permettant de répondre aux besoins de professionnalisation des salariés et d’accompagnement et de soin des personnes accueillies ;
développer les compétences transversales (management, organisation, accompagnement du changement, gestion de projet, etc.) ;
accompagner au changement (modes d’organisation et évolutions technologiques) dans toutes ses dimensions ;
identifier et accompagner les emplois menacés, emploi qui, du fait d’évolutions économiques, techniques, organisationnelles et/ou stratégiques, est amené à connaître en raison d’une évolution qualitative importante de son périmètre de compétences ou son champ d’intervention et /ou entrainant une évolution quantitative à la baisse de ses effectifs à terme.
3.2.4 Le plan de développement des compétences
L’entreprise propose une offre de formation diversifiée accessible à l’ensemble des salariés de l’entreprise : formations en présentiel, formations en ligne, formations mixtes, formations en situation de travail etc…
Le Plan de développement des compétences est inscrit dans la stratégie de l’entreprise et de l’établissement, il est placé sous la responsabilité du directeur d’établissement. C’est un outil qui a pour vocation à définir les besoins de l’établissement ou de l’entreprise en termes de compétences et les relier aux savoirs, savoir- faire et savoir être professionnel des salariés. Ce recoupement entre besoins et l’existant donne lieu à une analyse servant à définir les formations à prévoir.
Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation mises en place par l’employeur pour ses salariés et soumis à consultation du CSE.
Deux grandes catégories d’actions sont identifiées :
les actions d’adaptation au poste de travail ou les actions liées à l’évolution ou au maintien de l’emploi,
les actions de développement des compétences.
L'entreprise s'attachera à conserver un niveau important de formation relative à l'évolution de l'emploi, au maintien dans l'emploi ou au développement des compétences dans le plan de formation pour lui conserver un caractère anticipateur.
Les formations et accompagnement des publics prioritaires
L’entreprise s’engage à favoriser, le suivi de formations au profit de publics prioritaires :
Les bas niveaux de qualification (ex. agent de Services Logistiques et Hospitaliers, agent et ouvrier d’entretien, brancardier, moniteur adjoint d’animation),
Les formations certifiantes ou qualifiantes, obligatoires pour l’exercice des métiers en tension (ex. Accompagnant éducatif et social, assistant de soin en gérontologie, surveillant de nuit, médecin coordonnateur...) ;
Les salariés ayant des restrictions prescrites par la médecine du travail.
L’entreprise souhaite également développer la promotion interne
sur des métiers en tension (Ex. Aide-soignant(e), infirmier(e), Éducateur(trice) spécialisé(e), Moniteur éducateur…)
L’entreprise s’engage à accompagner et à former prioritairement les salariés occupant des emplois menacés par les évolutions économiques et technologiques.
La liste des emplois menacés et en tension est construite par le management, la direction des ressources humaines et la commission GEPP. Elle est présentée aux Comités sociaux économiques.
Le salarié occupant un emploi menacé en est informé par son hiérarchique et la personne en charge des ressources humaines, lors d’un entretien au cours duquel il peut être assisté d’un représentant du personnel. Le salarié bénéficiera d’un accompagnement individuel renforcé par la direction des ressources humaines et de moyens spécifiques dans le cadre d’actions de repositionnement professionnel et de développement des compétences. Son projet d’évolution professionnelle est étudié en priorité. Il bénéficiera d’une priorité dans la proposition de postes ouverts à la mobilité interne, dans le traitement de sa candidature en interne et en matière de formation.
Indicateurs :
Nombre de salariés menacés par les évolutions économiques et technologiques (total Fondation, par secteur, par établissements, et par catégories socio-professionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de salariés menacés par les évolutions économiques et technologiques qui ont bénéficié d’une formation (total Fondation, par secteur, par établissements, et par catégories socio-professionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de salariés ayant des restrictions prescrites par la médecine du travail (total Fondation, par secteur, par établissements, et par catégories socio-professionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de salariés ayant des restrictions prescrites par la médecine du travail qui ont bénéficié d’une formation/le nombre de salariés concernés (total Fondation, par secteur, par établissements, et par catégories socio-professionnelles (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Favoriser la Validation des acquis de l'expérience (VAE)
La validation des acquis de l'expérience permet de faire reconnaître son expérience notamment professionnelle afin d'obtenir en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).
L’entreprise encourage et soutient les démarches de VAE. A cet effet, des informations relatives à la VAE sont également communiquées au salarié lors de l’entretien professionnel organisé. Ces mêmes informations sont disponibles sur le site ministériel www.vae.gouv.fr.
A cet effet, les salariés candidats à une action de validation des acquis de l'expérience (VAE) peuvent solliciter un entretien avec le service des ressources humaines ou la direction afin de déterminer si l'entreprise accompagne leur projet et se trouve en mesure de leur proposer des perspectives à l'issue de leur parcours de VAE. À défaut, le salarié peut accéder à la VAE dans le cadre du congé de VAE ou en dehors du temps de travail.
Un accompagnement à l’élaboration du dossier sera proposé par un tuteur « accompagnateur (trice) » externe financé(e) par l’établissement.
Indicateurs :
Nombre d’entretiens sollicités par des salariés en vue d’une VAE (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle (cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de VAE accompagnées par l’établissement (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de congés VAE (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre d’accompagnements extérieurs financés par l’établissement (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Coût des d’accompagnements extérieurs financés par l’établissement (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Mobiliser le compte personnel de formation (CPF)
Le compte personnel de formation (CPF) est désormais attaché à chaque individu et le suit tout au long de sa vie professionnelle. Il donne accès à des formations qualifiantes. Le lien à la date de signature du présent accord est : https://www.moncompteformation.gouv.fr/espace-prive/html/#/
Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du compte personnel d'activité (CPA). Il recense :
les heures de formation acquises par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,
les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.
Il s'agit de formations permettant notamment :
d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) éligible par notre branche,
d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,
d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),
de réaliser un bilan de compétences,
de créer ou reprendre une entreprise.
Lorsque le salarié mobilise son CPF pour suivre une formation liée à son emploi au sein de l’entreprise et fixée au plan de développement des compétences prévisionnel mais non finançable par le budget de formation annuel, et sous réserve de l’accord de son employeur, cette formation pourra être réalisée sur son temps de travail. Lorsque le salarié mobilise son CPF à la demande de l’employeur, la participation forfaitaire obligatoire du salarié sera prise en charge par l’employeur à hauteur de 100 euros par formation.
Indicateurs :
Nombre de formations financées par le CPF réalisées sur du temps de travail (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de salariés ayant bénéficié des participations forfaitaires (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Montant total des participations forfaitaires (total Fondation par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Mobiliser le Compte professionnel de prévention (C2P)
Le compte professionnel de prévention (C2P) permet de déterminer et de référencer les facteurs de risques professionnels d'exposition d'un travailleur au-delà de certains seuils. Dans ce cas, l'employeur établit une déclaration de façon dématérialisée. Le lien salarié à la date de signature du présent accord est : https://salarie.compteprofessionnelprevention.fr/espacesalarie/#/ Selon son exposition à ces risques, le salarié cumule des points sur son C2P. Le salarié peut se servir de ses points acquis notamment pour partir en formation pour accéder à des postes qui sont non exposés ou moins exposés à des facteurs de risques professionnels, bénéficier d'un temps partiel sans perte de salaire, valider des trimestres de majoration de durée d'assurance vieillesse et permettant de partir plus tôt à la retraite ou financer un projet de reconversion professionnelle pour accéder à un emploi non exposé aux facteurs de risques professionnels (un bilan de compétence par exemple).
Indicateurs :
Nombre de communications fait sur l’existence du C2P (total Fondation par secteur, par établissement).
Le CPF de transition professionnelle
Tout salarié peut mobiliser les droits inscrits sur son CPF afin que celui-ci contribue au financement d'une action de formation certifiante destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession dans le cadre d'un projet de transition professionnelle. La direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
Indicateurs :
Nombre de communications fait sur l’existence du CPF de transition pro (total Fondation par secteur, par établissement).
La reconversion ou la promotion par alternance dite PRO-A
Il peut être mobilisé dans une optique d’évolution, de réorientation professionnelle ou de co-construction de projets certifiants entre salariés et employeurs par l’obtention dans le cadre d’une alternance, d’une certification reconnue et présente sur une liste de certifications établie par la branche correspondant à des métiers en tension.
Le contrat de travail du salarié fait l'objet d'un avenant qui précise la durée et l'objet de la reconversion ou de la promotion par alternance. L'avenant au contrat est déposé auprès de l’autorité administrative. Dans une démarche de G.E.P.P., il peut permettre en particulier de prévenir les conséquences dues aux mutations technologiques et économiques en agissant sur la qualification des salariés.
Indicateurs :
Nombre d’alternances PRO-A mise en place (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre d’alternances PRO-A mises en place pour reconversion (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre d’alternances PRO-A mises en place pour promotion (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Les salariés sont informés par leur employeur de la possibilité de recourir au conseil en évolution professionnelle. Le CEP constitue une prestation gratuite pour le salarié, et vise à un accompagnement de la personne pour mieux maîtriser son environnement professionnel, au plan des métiers et des territoires, pour évaluer ses compétences et se positionner au regard des emplois existants. Le service de conseil en évolution professionnelle offre au salarié des entretiens gratuits et confidentiels avec des spécialistes de l’évaluation des compétences, de l’emploi et de la formation. Sa mission est de mettre en adéquation les projets d’évolution professionnelle avec les besoins du territoire, les formations existantes et les financements disponibles. Les prestataires du CEP sont les OPCO, l’APEC, pôle emploi, cap emploi, les missions locales et des organismes désignés par les conseils régionaux qui ont en responsabilité l’organisation du service public de l’orientation professionnelle sur leur région. La Direction s’engage à communiquer sur l’existence de ce dispositif auprès des salariés afin qu’ils en aient connaissance.
Indicateurs :
Nombre de communications faites sur le CEP de transition pro (total Fondation par secteur, par établissement).
Développer la formation interne par la formation des formateurs (hors IFSI)
Afin de valoriser l’expertise métier, favoriser la transversalité et le transfert des savoirs tout en diffusant la culture d’entreprise, la Fondation souhaite développer la formation interne dispensée par des salarié(e)s de l’entreprise. Pour ce faire, une étude de faisabilité sera réalisée dans le cadre d’un groupe projet dont les modalités de fonctionnement seront à fixer.
Le formateur interne occasionnel est un salarié dont l’expertise et la pédagogie sont reconnues pour animer des actions de formation, et ce, de manière occasionnelle mais régulière.
Pour l’accompagner dans sa mission de formation, l’entreprise proposera des outils et une formation adaptée.
Indicateurs :
Nombre de formateurs internes (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de formations animées par un formateur interne (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de formations pour formateurs internes (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Types d’outils créés pour les formateurs internes.
3.2.11 Développer une politique d’accompagnement des équipes de direction et d’encadrement (cf. accord QVCT)
La Fondation favorise dans le cadre de son accord QVCT conclu en date du …… les démarches de formation au management et d’accompagnement des équipes de direction et d’encadrement sur des besoins de développement précis.
Ainsi, une sensibilisation et une formation adéquates des équipes de direction et d’encadrement en matière de gestion d’équipe, de comportements managériaux, de techniques de communication, de gestion de projet pourront leur être proposées afin de favoriser leurs échanges et d’améliorer la qualité de vie au travail.
L’objectif est d’aider l’encadrement à mieux appréhender les difficultés en prenant en compte les conditions réelles d’exercice du travail, à favoriser les échanges avec les salariés sur le travail, à savoir mieux identifier les conditions d’une bonne coopération dans les équipes.
L'entreprise propose selon les besoins, une sélection de prestataires choisis pour la qualité de leur méthodologie, de leurs prestations et résultats.
Indicateurs :
Nombre de formations dispensées pour les cadres et directeurs par rapport au nombre de cadres et directeur, total Fondation, par secteur, par établissement.
Coût total des formations.
CHAPITRE 4- LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET MOBILITE GEOGRAPHIQUE
Les parties s’accordent à reconnaître que la mobilité géographique, tout comme la mobilité professionnelle, à l’initiative aussi bien de l’employeur que du salarié, est une condition importante pour le développement personnel du salarié tout comme celui de l’entreprise mais également un moyen de lutter contre l’usure professionnelle.
Elles considèrent toutefois que la mobilité est liée à la fois aux opportunités offertes par l’entreprise ainsi qu’au contexte familial et personnel du salarié et s’attacheront à concilier ces impératifs. Elles reconnaissent également la possibilité d’évolution au sein de l’établissement d’origine.
Article 4.1 Le stage de découverte des métiers de courte durée
Ce stage d’immersion dans un nouveau service pour découvrir un nouveau métier sera possible à la demande du salarié après accord de la direction ou des services concernés, ou sur proposition de l’employeur. Durant la période de stage d’une durée maximale de 5 jours ouvrés, la rémunération du salarié sera maintenue. Le stage fera l’objet d’une formalisation par écrit.
Indicateurs :
Nombre de stages d’immersion accordé sur le demande demandé (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Article 4.2 - Le détachement sur un poste vacant
Le détachement constitue pour le salarié une opportunité d’enrichissement et d’acquisition de nouvelles compétences. Il permet avec accord de la direction :
de faire un « essai » pendant un temps donné avec des objectifs définis, si l’essai est concluant, le détachement peut être transformé en mobilité,
de développer les compétences sur un domaine déterminé, en se positionnant par exemple sur un remplacement temporaire ou un renfort temporaire.
Le salarié dont le détachement est transformé en mobilité définitive, bénéficie d’une période probatoire dont la durée est identique à une période d’essai. La période probatoire sera réduite de la durée de la période de détachement.
Le salarié a la possibilité de demander le retour au poste d’origine de manière anticipée.
Indicateurs :
Nombre de détachements (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social)
Nombre de détachements ayant donné lieu à une mobilité (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Article 4.3 - La mobilité
4.3.1 L’organisation de la mobilité interne
La mobilité pourra se faire dans le respect des dispositions légales, conventionnelles ou contractuelles à l’initiative de l’employeur pour permettre un ajustement des ressources à l’évolution de l’activité de l’entreprise, ou du salarié souhaitant changer d’emploi, de localisation géographique ou d’évoluer dans sa carrière.
Mobilité à l’initiative de l’employeur :
L’entreprise peut recourir à une clause de mobilité à l’égard d’un salarié dans les conditions prévues au contrat de travail. La procédure de mobilité suppose la concertation préalable de l’employeur et du salarié lors d’un entretien au cours duquel, le salarié pourra être accompagné d’un représentant du personnel.
Lors de cet entretien, seront abordés l’examen de l’adéquation entre les capacités et compétences du salarié intéressé et les exigences du nouveau poste, les conséquences de cette mutation (en termes de rémunération, d’évolution professionnelle et d’indemnisation des contraintes de la mobilité géographique) ainsi que les répercussions de la mobilité sur la situation professionnelle et personnelle.
Une fois cette concertation terminée, si l’employeur confirme la mutation, il devra formaliser sa proposition au salarié, afin de recueillir son consentement ou son refus.
Mobilité l’initiative du salarié
Afin de favoriser la mobilité professionnelle, l'entreprise met à disposition des salariés et des responsables hiérarchiques des informations sur les emplois existant dans l'entreprise, les conditions d'accès, les conditions de travail et de rémunération et les prévisions de recrutement sur ces emplois.
Ces informations sont diffusées par les différents canaux de communication interne « intranet OZANAM », réseau social interne, de telle manière qu'elles soient accessibles à tous les salariés.
La direction est chargée de présenter aux salariés intéressés, les spécificités et attendus du poste ou d’orienter les postulants éventuels vers le responsable du service concerné. Ces postes seront prioritairement proposés aux salariés qui appartiennent à un métier sensible et ont un projet de mobilité. Les salariés de l’entreprise ayant un projet de mobilité et postulant sur un poste vacant en interne seront reçus obligatoirement dans le cadre d’un entretien d’embauche. Ils seront informés par écrit si leur candidature a été retenue ou non.
Indicateurs :
Nombre de mobilités à l’initiative de l’employeur (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de mobilités à l’initiative de l’employeur impliquant un changement du lieu de travail éloigné de plus de 15 km du lieu de travail initial (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre d’entretiens préalables dans le cadre de la mobilité à l’initiative de l’employeur (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de demandes de mobilité de salariés (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de mobilités mises en place suite à la demande des salariés (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Modalités de la mobilité interne
La période probatoire : le droit à l'essai et la garantie au retour
Pour favoriser les évolutions de carrière professionnelle en interne, à l’exception des suppressions de poste, une période probatoire pourra être instituée afin de sécuriser les mobilités horizontales ou verticales. Avant le terme de la période probatoire, il sera fait le bilan d'exercice des nouvelles fonctions. Dans l’hypothèse où le salarié ou l'employeur, pour quelle que cause que ce soit, estimerait que la période probatoire n'est pas satisfaisante, le salarié retrouve, dans le cadre de son contrat de travail à durée indéterminée, son poste antérieur ou similaire avec tous les droits acquis d'ancienneté et de classement antérieur. La durée de cette période sera variable en fonction du poste et des responsabilités exercées avec un maximum de 6 mois.
Mesures d’accompagnement et de formation
A la demande du salarié ou du responsable hiérarchique des mesures d’accompagnement pourront être mis en place selon les modalités de l’article 2.3. dudit accord ainsi que des actions de formation.
Mesures d’aide au changement de résidence
Le salarié en mobilité géographique au-delà d’une distance de 50 km entre les deux lieux de travail sur des métiers en tension peut bénéficier d’une aide à la recherche de logement par l’organisme collecteur 1%. Les références de ce dernier seront intégrées dans le site intranet « OZANAM », de la Fondation.
Si la mobilité est réalisée à la demande de l’employeur au-delà d’une distance de 50 km entre les deux lieux de travail, deux journées rémunérées sont accordées par ce dernier pour le déménagement.
Indicateurs :
Nombre de périodes probatoires validées (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de périodes probatoires non validées (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de formations effectuées dans le cadre d’une mobilité interne (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de journées rémunérées dans le cadre de la mobilité (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Congé de mobilité volontaire sécurisée
Le congé de mobilité volontaire sécurisée permet à un salarié de suspendre son contrat de travail chez son employeur d’origine pour exercer une activité dans une autre entreprise. La durée du congé est fixée entre le salarié et l’employeur par avenant.
Le salarié doit avoir 24 mois d'ancienneté, consécutifs ou non, dans l'entreprise. Il doit informer l'employeur par courrier recommandé avec accusé de réception ou remis en mains propres à son responsable hiérarchique, de son souhait de prendre un congé de mobilité volontaire sécurisée au moins 1 mois pour un employé et 2 mois pour un agent de maitrise ou un cadre avant la date de départ envisagée. L'employeur informe le salarié dans un délai de 7 jours à compter de la réception de la demande de son accord sur la date de départ choisie par le salarié, du report de cette date ou de son refus.
En cas d’accord, un avenant au contrat de travail du salarié précisera :
la durée du congé qui ne pourra excéder 12 mois
l’objet du congé
les dates de début et de fin du congé
le délai de prévenance en cas de non-retour
les modalités d’un retour anticipé
Le congé n'est pas rémunéré. Le contrat de travail du salarié est suspendu pendant le congé de mobilité volontaire sécurisée. Le salarié doit respecter les obligations de loyauté et de non-concurrence vis-à-vis de son employeur.
La durée de ce congé ne sera pas décomptée de l’ancienneté du salarié.
Le salarié peut demander un retour anticipé au sein de l’entreprise d’origine sans délai de prévenance en cas de rupture de sa période d’essai.
Si le salarié décide de ne pas revenir, il peut démissionner sans préavis.
Si le salarié souhaite revenir au terme du congé, il doit informer l'employeur de sa décision d'être réemployé, par lettre recommandée avec accusé de réception, un mois avant la date de fin de son congé si la durée du présent congé est inférieure à 6 mois et 2 mois si la durée du présent congé est comprise entre 6 et 12 mois. Le salarié retrouve alors son emploi précédent ou un emploi similaire dans l'entreprise assorti d’une rémunération au moins équivalente.
Indicateurs :
Nombre de congés de mobilité volontaire sécurisée (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Nombre de démissions suite au congé mobilité volontaire sécurisé (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
CHAPITRE 5 – RECOURS AUX CONTRATS PRECAIRES, STAGES ET CONTRATS A TEMPS PARTIEL
Les parties entendent rappeler que la GEPP suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim, aux CDD et aux stagiaires. Dans le cadre de la GEPP, les parties s’engagent à mettre en œuvre de mesures pour limiter l’absentéisme et diminuer le recours aux emplois précaires.
Article 5.1 Perspectives de recours
Dans le cadre de son accord sur la QVCT en date du 20 juillet 2023, la Fondation rappelait que l’insertion des jeunes de moins de 30 ans est une responsabilité collective, et qu’elle se mobilisait pour faciliter leur entrée dans la vie professionnelle dans le cadre d’un accompagnement renforcé et par le développement de stages et de l’apprentissage.
La Fondation se propose également de poursuivre le recrutement de salariés dits adultes de plus de 30 ans, en alternance dans le cadre notamment de contrats de professionnalisation et le recours aux stages conventionnés adulte mis en œuvre dans les conditions prévues par les articles L 612-8 et suivants du Code de l'éducation.
Recours aux stages
La Fondation proposera au moins 600 stages par an.
Les stagiaires se verront remettre, à leur arrivée, une information sur l’entreprise et les fonctions qu’ils occuperont. Un livret d’accueil qui sera réalisé au cours de l’année 2024 leur sera remis. Le suivi de ces stagiaires sera assuré par le maître de stage.
Dans cette optique, il sera développé un partenariat avec les différentes écoles, universités, centres de formation etc… permettant de recourir aux différents dispositifs visés précédemment. Il est convenu que :
Les stages seront nécessairement inclus dans un cursus professionnel et donneront lieu à la conclusion d'une convention de stage entre l'entreprise, l'établissement d'enseignement et le stagiaire.
Les stages ne pourront avoir pour objet l'exécution d'une tâche régulière correspondant à un poste de travail dans l'entreprise.
Les travaux confiés au stagiaire devront correspondre aux objectifs du stage définis par l'établissement d'enseignement et permettre au stagiaire d'acquérir des compétences professionnelles.
Développement de l’alternance
La Fondation considère que la formation professionnelle et l’adaptation à l’emploi sont essentielles à l’insertion professionnelle. Aussi, elle s’engage à favoriser le recours à des contrats d’apprentissage et de professionnalisation. Pour ce faire, elle proposera au moins 15 contrats en alternance par an.
Indicateurs :
Nombre de stage par an (total Fondation, par secteur, par établissement).
Nombre de partenariats (total Fondation, par secteur, par établissement).
Coût des stagiaires (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Article 5.2 Accompagnement des salariés en situation précaire/limitation du recours aux contrats précaires
D’une façon générale, le développement de la polyvalence des salariés, une optimisation de la planification de l’activité et une planification des absences prévisibles sont des moyens privilégiés pour faire face aux variations d’activité et aux remplacements des absences en limitant le recours aux emplois précaires.
Les temps partiels sont prioritaires pour augmenter leur temps de travail de manière temporaire ou définitive.
Afin de limiter le recours aux emplois précaires, la priorité est donnée à la transformation des emplois précaires en contrat à durée indéterminée dès lors qu’un besoin est identifié.
Indicateurs :
Nombre de temps partiels augmentés (total Fondation, par secteur, par établissement)
Nombre de CDD aboutissant à un CDI (total Fondation, par secteur, par établissement)
Nombre d’équipes de remplacement (total Fondation, par secteur, par établissement)
Article 5.3 Absentéisme
Il est précisé qu’une équipe polyvalente de site est en place au niveau du secteur sanitaire (GHSV). La création d’une équipe de remplacement interne à la Fondation, par secteur ou zone géographique fera l’objet d’une étude de faisabilité.
CHAPITRE 6- LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES
Les orientations stratégiques de l'entreprise risquent d'avoir un effet sur les métiers, l'emploi et les compétences au sein des entreprises sous-traitantes.
Compte tenu de l’activité de l’entreprise, de sa responsabilité à l’égard des entreprises d’intérim, de sous-traitance et de ses fournisseurs, la Fondation communique dans le mois suivant la conclusion du présent accord, ses orientations stratégiques susceptibles d’avoir un impact sur l’activité de ses partenaires sous-traitants majeurs et des entreprises de travail temporaire, pour leur permettre d’anticiper et de se préparer aux évolutions futures du fait de ses orientations stratégiques.
L’entreprise et les entreprises sous-traitantes discuteront notamment des éventuelles mesures envisagées par ces dernières afin d’accompagner et le cas échéant de limiter les impacts prévisibles de ces orientations stratégiques sur le personnel des entreprises sous-traitantes.
Il est convenu dans ce cadre, que l’entreprise - au-delà du devoir d’information et de concertation, ne saurait se substituer aux prérogatives d’employeur des entreprises sous-traitantes vis-à-vis de leurs salariés.
CHAPITRE 7 ORGANISATION DE LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES ET COOPERATION INTERGENERATIONNELLE
Le transfert des connaissances est un élément clef du maintien et du développement des compétences de l’entreprise pour pérenniser et adapter les savoir-faire de l’entreprise, développer les compétences des salariés et leur adaptabilité et favoriser la coopération intergénérationnelle.
La sécurisation des compétences critiques :
La direction des ressources humaines a pour mission la capitalisation, le partage et développement des compétences de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les métiers et compétences critiques de l’entreprise (détenues par un seul individu …). Une compétence est définie comme « critique » lorsqu’elle est indispensable à l’activité, rare dans l’entreprise et sur le marché de l’emploi, et que son acquisition est difficile.
La capitalisation des savoirs et compétences critiques s’organise de la façon suivante :
Si la compétence critique est détenue par un expert, l’entreprise capitalise son expérience et met en œuvre les dispositifs nécessaires à l’accomplissement de sa succession avec la plus grande anticipation possible ;
Si la compétence critique est présente dans l’entreprise mais dans des volumes trop faibles pour répondre aux besoins de l’activité, l’entreprise met en place des modules de formation et contribue aux différents dispositifs tels que le tutorat ;
Les compétences émergentes qui apportent un avantage concurrentiel à l’entreprise, seront étudiées dans l’objectif d’une approbation et d’un déploiement rapide. Il est convenu entre les parties que l’expertise des seniors doit être largement mobilisée sur les actions de tutorat.
Organisation de la coopération intergénérationnelle
La cohabitation de différentes générations, à l'intérieur de l'entreprise, constitue une richesse pour celle-ci. Aussi, la Fondation se doit de faire coexister, dans les meilleures conditions, ces différentes générations dans le cadre de groupe de travail, de formation, afin que chacune d'elles puissent apporter à l'action commune et faire partager aux autres, ses spécificités et ses connaissances particulières.
Transmission des savoirs et des compétences
L’entreprise doit s’assurer de la transmission des savoirs et des compétences.
Pour ce faire, une attention est portée à la rédaction de procédures transmissibles.
La Fondation s’engage à mettre en place des binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle dans l’entreprise. Ces binômes seront mis en place sur la base du volontariat.
En effet, ces salariés expérimentés sont à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience. La mise en place de tels binômes donne la possibilité aux établissements, après avoir identifié les savoirs et les compétences qui leur sont indispensables, de pouvoir en disposer, après le départ en retraite des salariés.
Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.).
Ce type de dispositif croisé présente l’intérêt de créer du lien dans l’entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus, tant par le jeune que par le salarié expérimenté.
La Fondation organisera les équipes de travail en prenant soin, d’associer des salariés expérimentés âgés avec des jeunes.
Indicateurs :
Nombre de procédures rédigées (total Fondation, par secteur, par établissement)
Nombre de binômes d’échange de compétences (expérimentés/jeunes) mis en place (total Fondation, par secteur, par établissement, et par catégorie socio-professionnelle cadre, non cadre, et filières du bilan social).
Répartition des âges par établissement et site entre moins de 30 ans et plus de 50 ans.
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans. Il entrera en vigueur le 1er septembre 2024.
Il pourra être dénoncé à tout moment par les signataires, moyennant un préavis de 3 mois. La dénonciation sera notifiée par écrit aux autres signataires et donnera lieu aux formalités de dépôt conformément à l’article L. 2231-5 et L 2231-6 du Code du travail.
En cas de dénonciation par l’une des parties, le présent accord continuera à s’appliquer jusqu’à ce qu’un nouvel accord lui soit substitué et au plus tard pendant un an à compter de l’expiration du délai de préavis.
L’accord pourra également faire l’objet d’une modification par avenant conformément aux dispositions des articles L 2261-7 et L 2261-8 du code du travail.
Article 8.2 Dépôt et publicité
Le présent accord sera déposé sur la plateforme en ligne TéléAccords pour transmission à la DREETS. Un exemplaire sera adressé au greffe du Conseil des Prud’hommes de Strasbourg conformément aux dispositions des articles L 2231.5 et suivants et L 2231.2 du Code du Travail.
Une copie du présent accord signé par les parties sera remise à chacune des Organisations Syndicales représentatives au sein de la Fondation ayant participé aux négociations.
Il sera affiché sur les panneaux réservés à l’information des salariés mis à disposition des salariés et via les outils d’informations de l’entreprise (Intranet).
Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationales dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires.
Fait à Strasbourg, le 19 septembre 2024 En 6 exemplaires
Pour la Fondation Vincent de Paul Le Président,
et les représentants syndicaux centraux de la Fondation, représentés par :
