GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS (GEPP-MM)
Entre,
D’une part, GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE dont le siège social est situé au 1, avenue de Limoges - 79044 NIORT Cedex 9, représentée par ………………………………, Secrétaire Général,
Et
D’autre part, les Organisations Syndicales Représentatives de GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE :
CFDT
CFTC
CGT
FO
CFE-CGC SYNAPSA
Ci-dessous, dénommées ensemble « les parties », Est intervenu le présent accord, sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers (GEPP-MM), lequel s’inscrit dans le cadre de la négociation triennale prévue par les dispositions des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail.
ARTICLE 2 : ANTICIPER LES COMPETENCES ET METIERS DE DEMAIN PAGEREF _Toc153532343 \h 5
2.1Prendre en compte les évolutions et leur impact sur les métiers de l’entreprise PAGEREF _Toc153532344 \h 5 2.3Accompagner le besoin en développement des compétences PAGEREF _Toc153532345 \h 6 2.4Tendre vers une gestion dynamique et anticipatrice des processus de développement RH PAGEREF _Toc153532346 \h 6 2.5Anticiper et accompagner les départs à la retraite PAGEREF _Toc153532347 \h 10
ARTICLE 3 : INFORMER ET RENDRE LE SALARIE ACTEUR DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc153532348 \h 13
3.1Informer les partenaires sociaux sur la stratégie d’entreprise et ses conséquences prévisibles sur l’emploi PAGEREF _Toc153532349 \h 13 3.2Informer les salariés de l’entreprise PAGEREF _Toc153532350 \h 15
ARTICLE 4 : ACCOMPAGNER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc153532351 \h 17
4.1Favoriser l’attractivité de l’entreprise et déployer des dispositifs de recrutement en phase avec les besoins PAGEREF _Toc153532352 \h 17 4.2Fiabiliser le parcours d’intégration PAGEREF _Toc153532353 \h 18 4.3Développer le tutorat et le mentorat PAGEREF _Toc153532354 \h 18 4.4Former tout au long de la vie professionnelle PAGEREF _Toc153532355 \h 20 4.5Favoriser l’alternance PAGEREF _Toc153532356 \h 21 4.6Accueillir des stagiaires PAGEREF _Toc153532357 \h 22 4.7Transmettre les savoirs PAGEREF _Toc153532358 \h 22 4.8Développer les compétences transverses PAGEREF _Toc153532359 \h 22 4.9Valoriser les parcours professionnels PAGEREF _Toc153532360 \h 23 4.10Accompagner les projets professionnels PAGEREF _Toc153532361 \h 24 4.11Favoriser la mobilité PAGEREF _Toc153532362 \h 25 4.12Accompagner la prise de poste managérial PAGEREF _Toc153532363 \h 28 4.13Accompagner la reprise de poste PAGEREF _Toc153532364 \h 29 4.14Accompagner les changements PAGEREF _Toc153532365 \h 29
ARTICLE 6 : NOTIFICATION ET DEPOT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc153532367 \h 30
PREAMBULE
La Direction et les organisations syndicales représentatives de GROUPAMA Centre-Atlantique ont engagé des négociations sur la gestion des emplois et des parcours professionnels ainsi que sur la mixité des métiers le 12 octobre 2023 conformément aux articles L.2242-20 du Code du travail. Ces discussions ont eu lieu à l’issue d’un bilan réalisé le 20 septembre 2023 de l’accord sur la GPEC en vigueur au sein de l’entreprise et arrivant à échéance le 31 décembre prochain.
Les parties rappellent qu’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vise notamment à :
Rester compétitif face à l’environnement socio-économique mouvant ;
Adapter les compétences aux évolutions externes (économiques, sociales, technologiques…) et internes (organisationnelles, sociales …) ;
Répondre aux enjeux de la transition écologique ;
Développer une gestion dynamique des emplois et des carrières dans l’entreprise, ainsi qu’un accompagnement de la fin de carrière ;
Favoriser l’engagement des salariés par notamment un accompagnement réussi de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.
En tant que moyen de mise en œuvre des stratégies de l’entreprise, la GEPP-MM doit ainsi répondre, dans le même temps, à ses enjeux économiques, sociaux et sociétaux.
Autrement dit, l’entreprise reconnait que la GEPP-MM est un outil central de la gestion des ressources humaines, elle passe nécessairement par une démarche globale et participative des différents acteurs de GROUPAMA Centre-Atlantique. En effet, les performances économiques et sociales sont des indicateurs structurants de l’entreprise auxquels chacun des salariés, à travers son activité quotidienne, contribue. Pour permettre cette réussite, l’entreprise s’appuie sur son capital humain en prenant en compte les tendances d'évolution du marché ainsi que les options prises par ses concurrents. Ainsi, au travers du développement des compétences et de l’employabilité des salariés, de la mobilité interne et du recrutement externe des compétences, elle veille à son propre développement.
Au regard des actions menées jusqu’alors sur ces domaines, il est apparu nécessaire aux parties la poursuite des dispositifs permettant :
d’anticiper les compétences et les métiers de demain,
de mieux informer afin que chaque salarié soit acteur de son parcours professionnel,
d’accompagner le développement professionnel ainsi que les besoins et évolutions de l’entreprise par l’intégration et la fédération des équipes.
Il est rappelé que ces dispositifs devront prendre en compte les compétences des salariés mais également les aspirations et les projets individuels d’évolution professionnelle.
C’est dans ce contexte que les parties sont convenues des dispositions contenues dans le présent accord. ARTICLE 1 : CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel salarié de GROUPAMA Centre-Atlantique.
Les parties rappellent à cet égard l’engagement de l’entreprise en matière de diversité et d’égalité des chances conformément à l’accord Groupe du 24 octobre 2008 ainsi que plus globalement l’attention portée au respect :
du principe de non-discrimination visé à l’article L.1132-1 du Code du travail ;
de l’accord d’entreprise en vigueur sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
et de l’accord Groupe relatif à l’insertion et au maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap du 16 février 2010.
En conséquence, toutes les dispositions portées au présent accord s’appliquent à l’identique que le salarié soit sénior, junior, femme, homme, travailleur en situation de handicap, sous contrat à durée indéterminée ou déterminée etc.
Par ailleurs, l’entreprise veille à sensibiliser, à travers les actions de cet accord, les acteurs de l’entreprise sur les enjeux de diversité (notamment à l’occasion du recrutement), ainsi que sur les enjeux de prévention des Risques Psychosociaux.
ARTICLE 2 : ANTICIPER LES COMPETENCES ET METIERS DE DEMAIN
L’environnement de GROUPAMA Centre-Atlantique est aujourd’hui caractérisé par :
Un marché économique très concurrentiel,
Des transformations en cours (notamment sur la digitalisation et le développement rapide de nouvelles technologies et méthodes de travail),
Le réchauffement climatique et son impact,
Des évolutions réglementaires
Une transformation des modes de consommation,
Un rapport au travail en transition plus rapide,
Ainsi qu’une préoccupation croissante du rôle sociétal des entreprises.
Dans ce contexte, une bonne gestion des emplois et des compétences prévisionnelle apparait incontournable pour assurer une bonne gestion des ressources humaines, identifier les impacts des évolutions de l’activité sur les métiers, leur nombre et les compétences qu’elles demandent.
Prendre en compte les évolutions et leur impact sur les métiers de l’entreprise
Comme évoqué ci-dessus, l’entreprise fait face à de nombreuses évolutions. Elle souhaite ainsi s’engager dans la prise en compte de celles-ci, de manière complémentaire à la stratégie du Groupe Groupama et de Groupama Centre-Atlantique, et d’évaluer l’impact sur les métiers. L’objectif est à la fois de conforter ou d’ajuster les politiques RH et également de permettre aux salariés de se projeter et de les rendre encore davantage acteur de leur carrière.
La Direction des Ressources Humaines communiquera sur les travaux de l’Observatoire des Métiers de l’Assurance et les éléments produits par le Groupe en matière d’impacts sur les métiers. Par ailleurs des échanges avec les Directions Métiers se tiendront afin d’évaluer les évolutions à conduire sur les métiers. Les conclusions seront alignées avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
Ces travaux seront présentés auprès de la Commission GEPP-MM.
Accompagner le besoin en développement des compétences
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences suivent, dans leur majeure partie, celles définies au niveau du Groupe. En complément, l’entreprise investit dans des compétences dites « transverses » dont les enjeux sont précisés comme suit :
Le développement de l’efficacité opérationnelle au service des clients
L’efficacité opérationnelle repose sur une démarche et un esprit d’amélioration continue (par des outils, méthodes et cultures) visant une performance globale.
Le développement de l’agilité
L’agilité est une capacité et un état d’esprit visant à savoir s’adapter et à s’approprier l’environnement interne et externe dans lequel l’entreprise œuvre. Elle vise notamment la rapidité à intégrer les changements et à s’intéresser également à l’utilisateur final.
Le renforcement de la dynamique collective
La dynamique collective est la mise en mouvement des collectifs de salariés (équipe, « team » projet …) à travers des processus et des postures, visant une plus grande efficacité de ceux-ci. La dynamique collective s’intéresse à la fois à l’individu,
au collectif et à l’interaction entre les deux.
Tendre vers une gestion dynamique et anticipatrice des processus de développement RH
Une combinaison réussie des processus RH, pour certains à enrichir, doit être à GROUPAMA Centre-Atlantique le premier levier de détection des compétences et des métiers de demain, au sein de l’entreprise.
Trois principaux outils, nécessitant des échanges constants entre les fonctions RH et les salariés, par leurs encadrants, coexistent. Il s’agit de :
La campagne d’entretiens annuels et professionnels ;
Les revues des talents ;
Et le plan de développement des compétences.
Ces éléments doivent permettent, à terme, d’élaborer le plan d’actions répondant aux enjeux partagés de la GEPP-MM. L’architecture de ces processus est néanmoins à repenser. Les parties au présent accord s’entendent sur la nécessité de toujours les appréhender conjointement. C’est pourquoi il est prévu le calendrier suivant :
La campagne d’entretiens annuels et professionnels
L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE) et l’Entretien Professionnel (EP) sont des moments clés pour le salarié et son encadrant dont les parties souhaitent rappeler l’importance.
Le premier a pour objet d’évaluer le niveau de performance du salarié au travers :
D’un constat de modifications éventuelles à apporter à la fiche de poste du salarié ;
D’un bilan de l’année écoulée au regard des objectifs fixés lors du précédent entretien ;
De la définition des objectifs pour la période à venir, en termes d’activité, de compétences et d’axes de progrès ;
De l’identification d’actions de développement individuel.
Il est rappelé que l’entretien annuel d’évaluation est à mener chaque année par l’encadrant et est obligatoire. Il fait l’objet d’une préparation par chacune des parties sous l’outil nommé « Pro’fil » avant un échange lors d’un rendez-vous en face à face. A l’issue de cet entretien, une version informatique est formalisée sous l’outil puis signée par le salarié et son manager de proximité puis son encadrement supérieur le cas échéant. Le manager de proximité, comme le collaborateur, peut solliciter l’aide de la Direction des Ressources Humaines.
Le second est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi conformément au cadre légal. Lors de celui-ci, le salarié peut exprimer le souhait de rencontrer un membre de la DRH s’il ressent le besoin d’une aide à la réflexion sur un projet telle qu’une mobilité fonctionnelle et/ou géographique.
Cet entretien fait également l’objet d’une préparation par chacune des parties sous l’outil Pro’fil avant un échange lors d’un entretien en face à face. A l’issue de cet entretien, une version informatique est formalisée sous l’outil puis signée par le salarié et son encadrant. C’est pourquoi, ces moments d’échange sont non seulement essentiels au salarié pour exercer son activité quotidienne dans de bonnes conditions, pour progresser et s’adapter de manière permanente aux évolutions des métiers et des organisations, mais également riches pour l’anticipation des compétences et des métiers de demain. Lors d’une demande d’entretien RH, la Direction des RH s’engage à prendre contact avec la personne demandeuse dans les deux mois qui suivent la fin de la campagne afin de planifier la rencontre.
Les parties partagent la nécessité de redonner du sens à ces entretiens, de sensibiliser et former, au besoin, les managers dans la définition des objectifs et de l’accompagnement attendu par les équipes. La Direction des RH poursuivra par ailleurs son étude sur l’efficacité des « trames » d’entretiens actuellement utilisées.
Soucieuse de bénéficier d’un retour d’expérience de la part des salariés quittant l’entreprise, la Direction des Ressources Humaines étudie le format le plus adapté pour bénéficier de ce retour. Il est à noter que de nombreux entretiens avec les « sortants » se tiennent déjà aujourd’hui soit par les équipes de la DRH, soit par les managers. L’objectif est d’identifier les raisons du départ et d’évaluer si ce dernier aurait pu être évité, en identifiant des leviers ou des actions à mener en vue d’améliorer le fonctionnement interne.
Les revues des talents
La revue des talents complète la connaissance que l’entreprise a de ses salariés qui découle des divers entretiens précités. Elle est un outil de gestion dynamique des besoins de l’entreprise et de la gestion des carrières des salariés. Il est constaté que ce dispositif ne s’est pas pleinement déployé à l’occasion de l’accord précédent et les parties souhaitent s’engager dans sa réalisation.
Démarche aujourd’hui essentielle pour le développement professionnel, elle consiste, par la rencontre entre le management et la DRH, à :
Diagnostiquer les ressources internes : performance individuelle, compétences clés etc. ;
Répondre aux besoins d’emploi en anticipant les parcours internes ;
Favoriser l’engagement et la performance au sein de l’entreprise par des perspectives d’évolution ;
Valoriser les salariés à potentiel et prévoir des parcours au sein de l’organisation (et ainsi diminuer le coût de recrutement externe) ;
Diminuer les vacances de poste sur les postes clés de l’organisation et ainsi anticiper le transfert des compétences.
Concrètement, une rencontre annuelle (ou à défaut tous les 2 ans) entre les acteurs de la DRH et le management est organisée. Sont abordés en séance les besoins de l’entreprise en matière de métiers sur toutes les directions, les aspirations des salariés, l’atteinte des objectifs, les compétences détenues, le potentiel et la capacité d’apprentissage … Ces éléments sont évoqués à l’aide des éléments disponibles dans l ’EAE, ainsi que des repères communs fournis par la DRH.
Le cadre dans lequel se déroulent ces revues des talents est le suivant :
Regards croisés sur les situations évoquées pour apporter un maximum d’objectivité ;
Echanges en confiance et avec bienveillance ;
Démarche confidentielle (les décisions pouvant ne pas advenir) ;
Co-responsabilité Managers et Direction des Ressources Humaines sur les actions décidées.
De ces échanges, peuvent découler des actions à conduire par le management et/ou la Direction des Ressources Humaines les mois suivants.
La Direction des Ressources Humaines pilote la réalisation des revues des talents, ainsi que la concrétisation des actions définies. Pour cela, elle s’appuie sur le management, ainsi que sur la volonté du collaborateur.
Le plan de développement des compétences
La loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a entraîné de nombreux changements dans le paysage de la formation professionnelle et de l’apprentissage. Le plan de formation en est un exemple, devenant à compter du 1er janvier 2019 le « Plan de développement des compétences » (PDC). Plus qu’un changement de nom, il s’agit d’un changement d’état d’esprit et de configuration du plan. Plus encore, le PDC doit soutenir les évolutions de l’entreprise.
Compte tenu de ce qui précède et considérant également que l’ensemble des actions recensées doit servir avant tout l’entreprise, les parties rappellent que l’action RH doit être axée sur la compétence (autrement dit le besoin), avant de définir la solution et ainsi de repenser le recensement même du PDC pour ancrer cette notion de compétences.
Par ailleurs, il est rappelé que l’entreprise fait occasionnellement appel à des formateurs internes volontaires afin de réaliser les bagages de formation et/ou animer des sessions. Ces temps de préparation et d’animation sont réalisés durant le temps de travail du salarié. En outre, à l’instar du tutorat, les apports de ces travaux sont notamment pris en compte lors des revues des talents (et lors de la réalisation de l’EAE) afin que le formateur occasionnel puisse se prévaloir de la réalisation de formations dans ses perspectives d’évolution professionnelle.
Anticiper et accompagner les départs à la retraite
Conscientes du rôle de l’entreprise dans l’accompagnement des fins de carrière, de l’impact de ces dernières sur la performance économique et des enjeux de demain face au recul de l’âge de la retraite, les parties rappellent les objectifs suivants :
Anticiper les départs à la retraite ;
Maintenir dans l’emploi ;
Préserver la motivation des futurs retraités ;
Garantir le savoir-faire.
Le processus d’information sur la date de départ en retraite est effectivement l’occasion d’identifier les postes nécessitant une transmission des savoirs et des compétences, selon les orientations prévisibles de l’activité et en fonction des compétences clés.
Considérant les objectifs précités, plusieurs formes d’accompagnement sont proposées aux salariés de l’entreprise :
L’entretien RH « Sénior »
Les parties conviennent de la création d’un entretien animé par un acteur RH pour les salariés de 60 ans. Cet entretien permettra, pour le salarié, de se projeter en évoquant la dernière période de fin de carrière ainsi que d’être accompagné au mieux sur les informations à connaître pour un départ à la retraite (sur les dispositifs d’accompagnement légaux et conventionnels existants) et, pour l’entreprise, d’anticiper le départ, d’établir un état des lieux du poste et des savoirs détenus.
La retraite progressive
La retraite progressive est un dispositif légal permettant de percevoir, à partir de deux ans avant l’âge légal de départ à la retraite, une partie de pension de retraite tout en continuant à exercer une activité professionnelle à temps partiel. Afin de diriger au mieux les salariés vers les organismes externes et leur permettre de bénéficier, si besoin, d’un accompagnement individuel, la Direction des Ressources Humaines, et particulièrement le service administration du personnel – paie, est l’interlocuteur à privilégier pour ce dispositif de retraite progressive, comme plus globalement sur le départ à la retraite. Les parties conviennent d’une information sur l’intranet de l’entreprise.
La modulation de la prise des jours CET
Afin de faciliter la transition entre activité professionnelle et retraite, les parties conviennent du maintien de la possibilité de moduler, en fin de carrière, la prise des jours placés sur le compte épargne temps (CET).
L’entreprise permet effectivement aux salariés, ayant informé au préalable l’entreprise de la date de départ à la retraite, de liquider, à partir du 6ème mois avant le départ physique de l’entreprise, tout ou partie de ses jours placés sur le CET.
Pour ce faire, le salarié transmet sa demande à la DRH et à son manager. Après validation, le salarié, son manager et la DRH arrêtent une planification régulière des jours de présence et des jours issus du CET ; étant entendu que cette planification ne peut, en tout état de cause, amener le salarié à poser plus de 2 jours et demi (ou 5 demi-journées) de jours CET dans une même semaine.
Cette mesure est complémentaire à celle déjà appliquée dans l’entreprise, à savoir la liquidation du CET dans le cadre d’un congé de fin de carrière.
L’accès amélioré au télétravail
Dans une logique de préservation des conditions de travail, l’entreprise donne le choix aux futurs retraités de télétravailler 1 jour supplémentaire par semaine ; soit 3 jours pour un salarié qui travaillait jusqu’alors 2 jours par semaine à domicile.
Cette modalité est proposée en dérogation à l’accord d’entreprise du 30 octobre 2020 sur le télétravail et de son avenant du 9 novembre 2022. Elle s’organise sur la dernière année d’exercice au salarié remplissant les conditions cumulatives suivantes :
Ayant au préalable informé la DRH de sa date de départ à la retraite ;
Dont le métier est télétravaillable en application de l’accord télétravail précité (et sous réserve d’être déjà télétravailleur) ;
Etant domicilié à 30 minutes (temps de trajet réel) ou plus de son lieu de travail habituel.
La majoration de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite
Les parties s’accordent sur la reconduction du principe de majoration de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite pour tous les salariés informant l’entreprise de leur date de départ à la retraite en anticipé. Pour rappel, pour en bénéficier, le salarié doit respecter un délai de prévenance supérieur à celui fixé par la convention collective applicable, bénéficient d’une majoration du montant de l’indemnité conventionnelle de départ en retraite dans la limite de 13% à raison de :
Pour bénéficier de ces dispositions, le salarié doit préciser, par écrit, à la Direction des Ressources Humaines, la date de cessation de son contrat de travail pour cause de départ à la retraite, ainsi que, le cas échéant, la date de cessation effective d’activité souhaitée lorsque celle-ci est antérieure à la date de cessation du contrat de travail du fait de l’utilisation notamment de congés.
Le bénéfice de cette majoration est conditionné au strict respect des dates de cessation susmentionnées et ne se cumule pas avec le dispositif légal de retraite progressive.
Dans le cas où des dispositions législatives ou réglementaires, intervenant ultérieurement à l’information communiquée par le salarié, viendraient à modifier les conditions de liquidation des régimes de retraite obligatoires calculées au moment de ladite information, le salarié pourrait différer sa date de départ, à condition d’en faire la demande écrite à la Direction des Ressources Humaines 2 mois minimum avant la cessation d’activité initialement prévue.
L’offre de formation de préparation à la retraite
L’entreprise a mis en œuvre lors du précédent accord une formation d’accompagnement à la retraite approuvée par les bénéficiaires. Elle propose de maintenir cet accompagnement pour les salariés, futurs retraités, dans leurs démarches de préparation à la retraite.
Cet accompagnement, destiné aux personnes ayant informé la Direction des Ressources Humaines de leur départ à la retraite, se fait sur la base du volontariat. Il a pour objet de :
Aborder positivement cette nouvelle étape de vie ;
Identifier les changements liés à la retraite ;
Partir sereinement en se préparant à transmettre les compétences ;
Préparer de nouveaux projets.
En complément, en fonction des besoins individuels, un dispositif d’accompagnement peut être proposé par la Direction des Ressources Humaines aux salariés proches de la retraite, visant à travailler le « projet de vie d’après la carrière » et d’identifier des zones d’intérêts et d’activités propres aux futurs retraités.
ARTICLE 3 : INFORMER ET RENDRE LE SALARIE ACTEUR DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
Pour être efficace, une GEPP-MM doit être partagée et connue de tous. Fortes de cette conviction, les parties souhaitent que l’ensemble des acteurs de l’entreprise ait la meilleure visibilité possible sur la stratégie de l’entreprise et l’évolution des métiers et compétences à GROUPAMA et plus globalement au niveau de la branche des assurances ; cette information ayant pour objectif de permettre à chacun de devenir acteur de son parcours professionnel.
Informer les partenaires sociaux sur la stratégie d’entreprise et ses conséquences prévisibles sur l’emploi
Les parties s’accordent sur l’objectif d’échanger le plus en amont possible sur les grandes orientations liées à la GEPP-MM par différentes voies et instances, afin d’appréhender les évolutions à court, moyen et long terme.
Le comité social et économique (CSE)
La Direction s’engage à présenter annuellement au CSE (via la procédure d’information / consultation), les orientations stratégiques (y compris la planification stratégique opérationnelle) de l’entreprise et les éventuels impacts sur l’emploi et les compétences. Ces éléments permettront aux élus, par l’intermédiaire de la commission dédiée à la politique sociale, de saisir les enjeux à moyen terme pour les métiers, les compétences et l’emploi. La base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) est l’outil qui permet la préparation de cette consultation. Toutes les données collectées par ce biais sont confidentielles. Par ailleurs, la Direction s’engage à présenter au CSE les évolutions d’organisation du travail, lequel partage avec les membres de la commission sur la santé, la sécurité et les conditions de travail (C2SCT) l’aspect conditions de travail et l’accompagnement qui en découle. Les présentations comprennent notamment :
Le contexte, les enjeux et les objectifs de l’évolution d’organisation ;
Les impacts en matière d’emploi, de métiers et de compétences ;
Et les modalités d’accompagnement prévues, telle que la gestion du changement, le plan d’accompagnement individuel et collectif (réunions, entretiens …), les impacts sur les conditions de travail et la gestion des carrières et formation.
La commission de mise en œuvre et de suivi de l’accord
La commission de mise en œuvre et de suivi de l’accord avec les organisations syndicales signataires, appelée « commission GEPP-MM » se réunit à la demande motivée et écrite d’au moins 2 organisations syndicales signataires et, en tout état de cause, au moins 1 fois par an (sur le dernier trimestre de l’année) sur convocation de la Direction.
Elle est composée de 3 représentants par organisation syndicale représentative signataire et, au plus, de 4 représentants de la Direction.
La commission a pour objectifs :
D’assurer un suivi de la mise en application du présent accord ;
De réaliser annuellement une analyse prospective, au niveau de l’entreprise, du baromètre de l’Observatoire des Métiers de l’Assurance (OMA) ;
De partager annuellement sur les évolutions métiers propres à l’entreprise et les orientations de formation pour l’année suivante ;
De donner son avis en cas de difficultés d’application et/ou d’interprétation des dispositions de l’accord et de ses éventuels avenants.
L’Observatoire des Métiers de l’Assurance publie tous les ans un baromètre prospectif sur les métiers du secteur de l’Assurance. Ce baromètre appréhende les mouvements de l’environnement du secteur, évoque les évolutions « macro » des métiers de l’assurance et fournit des tendances projectives des métiers. Il est accessible sur le site internet de l’OMA (www.metiers-assurance.org).
Toutes les tendances, travaux (tel que le rapport annuel sur la GEPP-MM) ou informations Groupe sont transmises par la Direction des Ressources Humaines à la commission.
Ces partages doivent permettre de saisir les enjeux du secteur et de comprendre les « grandes » évolutions des métiers ; repositionnant les évolutions de l’entreprise dans un contexte plus global.
Informer les salariés de l’entreprise
Afin de favoriser l’engagement de chaque salarié dans son propre parcours professionnel et de développer naturellement les compétences de tous, les parties s’accordent sur le besoin toujours très présent d’information à double enjeu :
Chaque salarié doit pouvoir se projeter et pouvoir réfléchir à son évolution professionnelle ;
Chaque encadrant doit pouvoir mieux conseiller et orienter ses équipes.
A ce titre, l’entreprise s’engage à nouveau à communiquer sur l’évolution des métiers et des compétences par les actions suivantes :
La publicité du présent accord sous l’intranet de l’entreprise et un article dédié à son contenu ;
L’affichage sur mouvy des postes à pourvoir, lequel est l’occasion pour le salarié de faire valoir son intérêt pour un poste et d’y démontrer son intérêt, sa motivation et son potentiel ;
La mise en avant de l’espace dédié à la gestion des RH sous l’intranet de l’entreprise et notamment l’information sur les interlocuteurs de la DRH (et leurs coordonnées) afin que les salariés puissent prétendre au meilleur accompagnement souhaité ;
La mise en ligne de témoignages réguliers d’expériences, de parcours professionnels réussis sous l'intranet de l’Entreprise, permettant une prise de conscience auprès des salariés, de possibles parcours à entreprendre, voire de métiers à découvrir et ainsi, se rendre acteur de son parcours professionnel à venir ;
La mise en place d'événements RH, en lien avec le manager, de découvertes métiers, présentant les missions de ces derniers aux salariés intéressés ;
La publication sur l’intranet des travaux de l’Observatoire des métiers de l’assurance et des autres entités du Groupe ;
La mise à disposition d’outils de travail personnels tels que des questionnaires de réflexion à un projet professionnel, des vidéos tutoriels de préparation à un entretien de recrutement, de guide sur comment refaire son CV etc., permettant à tout un chacun de gagner en autonomie ;
De l’accès à l’outil « Jobmaker », en test actuellement. Il s’agit d’une solution digitale qui permet au collaborateur de mener une réflexion active sur son évolution professionnelle. La plateforme est très intuitive, facile d’accès et propose différentes vidéos et exercices pratiques appelés « ateliers » à mener en autonomie par le salarié afin de :
Prendre du recul sur sa trajectoire professionnelle (Re)
Découvrir ses forces et ses singularités
Définir son parcours professionnel
Construire son « personal branding »
Réussir son évolution professionnelle, sa mobilité
Il est rappelé que les équipes Emplois et Recrutement ainsi que Compétences et Formation de la Direction des Ressources Humaines sont les interlocuteurs privilégiés des salariés et des encadrants en matière d’information sur l’évolution des métiers de l’entreprise ainsi que sur les dispositifs d’accompagnement proposés par l’entreprise.
La Direction des Ressources Humaines continuera d’œuvrer à améliorer la lisibilité des descriptions de postes et/ou de fonctions et leur accessibilité sur l’intranet par la mise à jour régulière des fiches emploi (notamment à l’occasion des évolutions d’organisation).
ARTICLE 4 : ACCOMPAGNER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
Il est rappelé que le développement professionnel des salariés est une responsabilité et une mission permanente de l’entreprise, afin d’entretenir et de développer les compétences des salariés et de favoriser leur implication. Le même développement relève également de la responsabilité du salarié, acteur principal de son propre projet professionnel et lui permet de valoriser ses compétences, tout en répondant aux attentes de l’entreprise.
L’entreprise souhaite une gestion optimisée des compétences en favorisant le développement professionnel au travers de plusieurs mesures d’accompagnement, définies ci-après. Les parties rappellent, à cet égard, qu’aucune mesure de formation, de recrutement ou de mobilité n’est prise sur la base d’un critère discriminatoire. Les salariés en situation de handicap bénéficient, s’ils le souhaitent, lors des différentes étapes de la vie professionnelle, d’un accompagnement personnalisé avec l’appui de la DRH et plus précisément du correspondant diversité.
Favoriser l’attractivité de l’entreprise et déployer des dispositifs de recrutement en phase avec les besoins
Les parties constatent que l’entreprise, comme toutes celles du secteur de l’Assurance et au-delà, a connu des difficultés pour recruter ces derniers mois. Les besoins en compétences sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Il est rappelé l’enjeu du recrutement. Face à ce constat et à l’avenir, face à son évolution, l’entreprise mettra en œuvre les actions nécessaires permettant de recruter les compétences attendues et dans le temps le plus rapide possible.
Parmi les actions mises en œuvre ou à déployer :
La cooptation de candidats par un salarié, notamment par la plateforme BASILE ;
Les communications sur les Réseaux Sociaux (LinkedIn et Instagram), visant à déployer une « marque employeur » qualifiée ;
Les actions de communication pour promouvoir les emplois, les conditions de travail et l’accueil de toute la diversité
Les événements de recrutement « afterwork ou jobmeeting », essentiellement sur les métiers de commerciaux Particuliers, chargés de relation clientèle et gestionnaires indemnisation.
A travers des événements de recrutement, l’entreprise souhaite expérimenter le recrutement « surnuméraire », dont l’objectif est d’anticiper les départs futurs et minimiser l’impact opérationnel d’un départ de l’entreprise.
Fiabiliser le parcours d’intégration
Les parties au présent accord rappellent que la période d’intégration a pour objectif de permettre l’acquisition des savoir-faire et des connaissances de base pour occuper son emploi, dans le cadre d’un parcours d’entrée, bâti et suivi régulièrement par le management et la DRH.
Un parcours d’intégration est aujourd’hui mis en œuvre pour tous les nouveaux salariés de GROUPAMA Centre-Atlantique. Il comporte notamment :
Des ressources favorisant l’intégration du salarié ;
Une montée en compétences sur le métier pilotée par le management et le tuteur/référent en lien avec la Direction des Ressources Humaines ;
Un entretien avec la Direction des Ressources Humaines à la fin de la période d’essai et/ ou le manager ;
Un rapport d’étonnement visant à capitaliser sur les expériences vécues et d’un échange pilotés par le manager.
Un travail au sein de la Direction des Ressources Humaines va être initié sur la réalisation d’une journée d’intégration « tous métiers ». Par ailleurs, les parties se rappellent les actions entreprises à l’occasion du précédent accord (au sein de Groupama Centre-Atlantique ou de manière communautaire) et qui ont conduit à bénéficier de parcours de formation « nouveaux entrants » créés ou revisités pour les métiers suivants Chargés de Clientèle Particulier, Agricole, Professionnels, Conseillers Relation Clientèle, les fonctions relevant du marché Entreprise. Des travaux en cours permettront aussi de bénéficier de parcours pour les métiers de gestionnaires indemnisation.
Développer le tutorat et le mentorat
Le dispositif d’accueil à l’arrivée de tout nouveau salarié ou à la prise de nouvelles fonctions d’un salarié en interne, pourra être complété par la désignation d’un collègue volontaire chargé de faciliter cette nouvelle intégration.
En complément de la fonction managériale et de son rôle dans l’intégration, l’entreprise reconnait deux grandes formes d’accompagnement : le tutorat et le mentorat.
Le « tutorat »
Le tutorat est une activité permettant à un « tutoré » d’acquérir ou de développer des compétences spécifiques au métier pendant une certaine période grâce à la contribution d’un salarié expérimenté appelé « tuteur », lequel accueille et guide le nouveau salarié, lors de sa période d'intégration dans l’entreprise ou sur un autre poste, dans son adaptation au métier et aux procédures internes de l’entreprise. Ce dernier favorise également l’intégration du nouvel entrant avec ses collègues.
S’agissant du tutorat, l’entreprise distingue que le salarié soit embauché dans le cadre d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation (communément appelé dans l’entreprise « alternance ») ou dans le cadre classique du contrat à durée indéterminée ou déterminée. Aussi, le rôle et les conditions d’exercice du maître d’apprentissage ou du tuteur répondent aux dispositions du Code du travail et du Code de l’éducation nationale tandis que ceux du référent métier à une lettre de mission co-construite tel que détaillé ci-après.
Le référent métier assure la transmission des savoirs techniques auprès soit d’un nouveau salarié, soit d’un salarié de l’entreprise en cours de mobilité, soit d’un salarié de retour d’une longue absence, soit même d’un salarié en difficulté dans son poste à un moment donné.
A cet égard, il est à noter que le référent métier ne peut pas tutorer plusieurs personnes à la fois ni appartenir au management du tutoré.
Pour une meilleure lisibilité de cette fonction tutorale, le référent métier et le tuteur sont communément dénommés « tuteur ».
Le tuteur est désigné parmi les collègues volontaires. Il est reconnu pour son professionnalisme et son expérience dans le métier. Sa mission se réalise à la suite d’un entretien entre le référent à la DRH, le manager et lui-même. Cet entretien a pour objet de :
S’assurer que le futur tuteur possède les connaissances, savoir-faire et savoirs-être qui seront visés par le processus de tutorat ;
Valider le cadre de sa mission (programme, informations clés sur le tutorat, la démarche d’accueil, les éléments de suivi du tutoré etc.) ;
Rédiger la lettre de mission officialisant l’investissement de la mission de tutorat.
Chaque fin de mission donne lieu à un entretien avec les mêmes personnes afin de faire le bilan sur celle-ci (ressenti, points positifs, négatifs, à améliorer etc).
Par ailleurs, afin de soutenir le tuteur dans son rôle et garantir son engagement, son manager et la DRH veillent au suivi régulier de cette activité. Un point spécifique est en outre réalisé lors de chaque EAE/EP ; les apports des missions de tutorat de l’année sont mis en avant.
Enfin, l’entreprise veille à ce que ces apports soient également pris en compte lors des revues des talents et que le tuteur puisse se prévaloir de la réalisation de ces missions dans ses perspectives d’évolution professionnelle. Il est rappelé que la fonction tutorale pour les métiers commerciaux (lesquels peuvent consacrer du temps à ce rôle) est valorisée (cf Plan de Rémunération Variable de l'année en cours pour le montant).
Le « mentorat »
Le mentorat est une autre forme d’accompagnement à l’intégration d’un collaborateur dans l’entreprise ou sur un autre métier. Il vise en premier lieu à accompagner une prise de fonction managériale.
Par l’échange et le partage d’expériences, le « mentor » accompagne le « mentoré » dans la connaissance de l’entreprise, de ses valeurs et de ses usages. Il met en contact le mentoré avec son réseau. Il lui permet de bénéficier de son expérience dans le traitement de situations particulières (ex : situation managériale).
Le cadre des missions sera précisé au mentor et un accompagnement pourra lui être prodigué par la DRH.
Par ailleurs, afin de soutenir le mentor dans son rôle et garantir son engagement, son manager et la DRH veillent au suivi régulier de cette activité. Un point spécifique est en outre réalisé lors de chaque EAE/EP ; les apports des missions de mentorat de l’année sont mis en avant.
Enfin, l’entreprise veille à ce que ces apports soient également pris en compte lors des revues des talents et que le mentor puisse se prévaloir de la réalisation de ces missions dans ses perspectives d’évolution professionnelle.
Former tout au long de la vie professionnelle
La formation professionnelle tout au long de la vie vise à permettre à chaque personne indépendamment de son statut, de son sexe, de son âge etc. d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle. Pour cela, elle constitue l’un des leviers majeurs d’accompagnement du développement de l’entreprise et de ses salariés, au service donc de l’accompagnement des besoins de l’entreprise, du maintien et du développement professionnel de tous les salariés.
L’entreprise continuera à tenir à jour l’ensemble des informations mises à disposition des salariés sur l’intranet traitant des principaux dispositifs existants.
En complément des actions mises en œuvre par l’entreprise, il est à cet égard rappelé que chaque salarié peut notamment bénéficier :
Du
conseil en évolution professionnel (CEP), service externe à l’entreprise, qui permet d’être accompagné dans son projet d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles du territoire ;
Du
bilan de compétences lequel a pour objet l’analyse des compétences professionnelles et personnelles ainsi que des aptitudes et des motivations ;
De son
compte personnel de formation (CPF) qui permet d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Celui-ci peut être abondé par l’employeur en fonction de la formation réalisée (dans une logique de co-financement) ;
De la
validation des acquis de l’expérience (VAE) laquelle permet de faire reconnaître son expérience afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle ;
Du
projet de transition professionnel, aussi appelé « CPF de transition », ex CIF, permet au salarié, souhaitant changer de voie professionnelle, de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir.
Favoriser l’alternance
La formation professionnelle tout au long de la vie professionnelle commence aussi par l’alternance, sous le régime d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage. L’entreprise rappelle à cet égard son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, en lien avec ses besoins métiers. A cette occasion, la Direction précise les enjeux et conditions des contrats d’alternance.
L’alternance est, pour elle, un acte de responsabilité en offrant la possibilité aux plus jeunes de se professionnaliser pour développer leur employabilité. Il s’agit également de faire davantage connaître les métiers de l’assurance et de Groupama, en donnant du sens et de véritables missions. Enfin, l’alternance permet à l’entreprise de favoriser l’intégration, l’accompagnement et la formation des nouveaux.
A cet égard, un parcours spécifique est créé dans l’entreprise pour accueillir les salariés alternants, permettre un meilleur suivi de leur expérience au sein de l’entreprise et bénéficier de leur employabilité en interne à la fin de leur contrat d’alternance. En plus de leur maitre d'apprentissage et de leur manager, une communauté d'alternants est mise en place pour favoriser les échanges et entraides entre eux. Une journée leur est dédiée lors de leur parcours d'intégration (apprendre à se connaitre, connaissance des règles de l'entreprise et plus loin du salariat, d'appréhender la stratégie de l'entreprise, de rencontrer les membres du comité exécutif, ainsi que de comprendre l'objectif du CSE, ...). Un bilan à mi-parcours leur est également proposé afin d’avoir leur retour et améliorer le processus.
Par ailleurs, elle s’engage, dans le cadre du recrutement des chargés de clientèle marché des particuliers et des conseillers relation clientèle à étudier systématiquement l’opportunité de leur proposer un contrat de professionnalisation à durée déterminée ou un contrat de travail à durée indéterminée, complété d’une période de professionnalisation ; cela dès lors que le futur salarié répond aux critères légaux
Accueillir des stagiaires
Le développement professionnel passe aussi par l’accueil des stagiaires au sein de l’entreprise. Les parties rappellent, à cet égard, leur volonté de poursuivre l’effort en faveur d’accueil de stagiaires.
Ces stages doivent apporter aux étudiants engagés dans des cursus diplômants des expériences enrichissantes. A l’instar de l’alternance, les stages sont également une voie d’entrée dans l’entreprise sur des contrats plus durables dans la mesure où ils permettent à cette dernière de détecter des potentiels.
Transmettre les savoirs
L’entreprise se fixe comme objectif d’accompagner la transmission des savoirs détenus par un salarié amené à quitter l’entreprise.
Aussi, la Direction des Ressources Humaines établira la méthodologie permettant l’élaboration de plans de transmission des savoirs afin d’accompagner au mieux le salarié quittant l’entreprise dans sa transmission. Cette méthodologie sera à disposition du management et pourra être accompagnée par la Direction des Ressources Humaines. Elle s’attachera notamment à organiser, lors de chaque information de départ à la retraite, un entretien entre le futur retraité, son manager et un acteur de la DRH afin d’arrêter la méthode de transmission des savoirs, en particulier pour les compétences uniques, et d’organiser la fin de carrière.
Développer les compétences transverses
Dans une logique d’accompagnement des salariés dans la mutation des métiers et des compétences associées, l’entreprise définit des compétences transverses « phares » dans lesquelles elle souhaite investir pour tout ou partie des salariés.
Cette mesure permet ainsi de :
Faire évoluer les métiers vers les besoins à terme de l’entreprise répondant à une logique de performance ;
Maintenir et développer l’employabilité des salariés.
A horizon 2026, les compétences transverses ciblées sont :
Le pilotage de la performance ;
L’acculturation digitale ;
Le Pilotage et/ou la contribution aux projets ;
Les Postures et compétences managériales ;
La relation client et l’omnicanalité.
Valoriser les parcours professionnels
Les parties conviennent que fidéliser et valoriser les parcours professionnels sont deux enjeux clés dans le cadre d’une Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers. Pour répondre à ces enjeux, l’entreprise souhaite poursuivre la valorisation de l’expertise à travers les promotions de Chargés de clientèle Experts (marchés des Particuliers, Agricole et Professionnel, ainsi que pour le Centre de Relation Clientèle). Ce dispositif vise à :
Reconnaître l’expertise des salariés ;
Apporter de la visibilité sur les parcours professionnels ;
Cette expertise se matérialise par la promotion en classe 4 (assortie d’une évolution de rémunération) et de missions spécifiques :
L’exercice d’un rôle complémentaire : tuteur, référent, spécialisation complémentaire ;
Un pouvoir de délégation supérieur ;
Pour prétendre à cet emploi d’Expert, les salariés doivent remplir des conditions d’éligibilité et être validés selon la motivation au poste, la posture commerciale, le travail d’équipe etc. Une étude annuelle est réalisée conjointement entre les Directions Métiers et la Direction des Ressources Humaines. A titre d’information, les conditions d’éligibilité sont, actuellement, fixées de la manière suivante :
Expérience réussie dans le métier, d’au moins 5 ans (dont 3 minimum dans l’entreprise et/ou au sein du Groupe) ;
Performance commerciale :
atteinte objectif à 80% en IARD & 70% en prévoyance hors GAV
atteinte objectif : 80% IARD & 70% GAV sur CRC ;
Taux de conformité ≥ 80% sur souscription ;
Compte tenu des profils recrutés, qui ne sont pas tous titulaires d’un diplôme en lien avec le métier exercé, l’entreprise souhaite créer un dispositif de Valorisation des Acquis de l’Expérience, sous un format semi-collectif. Ce dispositif sera proposé aux salariés des principaux métiers recrutés (Chargés de Clientèle Particuliers, Agricole, Professionnels, Chargés de Relation Clientèle et Gestionnaires Sinistres). Il est rappelé que pour ces métiers, un parcours de formation initial structuré est systématiquement mis en œuvre. Il conviendra que ce dispositif de VAE soit construit et présenté à l’occasion d’une Commission de Suivi de l’accord. Il est tout de même acté que la mise en œuvre de la VAE se fera selon les conditions suivantes :
Volontariat du salarié ;
Ancienneté d’au moins 4 ans dans le métier ;
Proposition d’un accompagnement individualisé (de l’ordre de 24h) par l’entreprise, sur le temps de travail ;
Financement des frais d’inscription au diplôme par le salarié, sur la base de son Compte Personnel de Formation.
Accompagner les projets professionnels
L’entreprise souhaite poursuivre l’accompagnement de la dynamique professionnelle du salarié en mettant à sa disposition les outils et dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours professionnel motivant, en phase avec ses aspirations d’évolution professionnelle d’une part, et les besoins de l’entreprise d’autre part. Aussi, il semble opportun de rappeler le rôle des différents acteurs entrant dans le champ de la construction du projet professionnel et les outils individuels mis à disposition.
Les acteurs
Le
salarié est acteur et responsable de son parcours professionnel. A ce titre, il :
Va chercher l’information utile,
Construit son projet professionnel, le partage avec son manager et la fonction RH, à travers l’entretien professionnel ;
Recherche du feedback ;
Ose se lancer ;
Est attentif aux actions de développement.
Le
manager constitue un relai essentiel de motivation et de force de proposition pour développer les projets professionnels. A ce titre, il :
Est le premier interlocuteur du salarié, il fournit un « feed-back » ;permettant au salarié d’obtenir un retour circonstancié sur son projet professionnel et des conseils ;
A un rôle d’accompagnement dans la montée en compétences du salarié ;
Aide le salarié à se projeter ;
Joue le jeu de la mobilité.
La
Direction des Ressources Humaines pilote la mise en place de la démarche de GEPP-MM. A ce titre, elle :
Anticipe les évolutions d’emploi, de métiers et compétences ;
Conseille le salarié, l’oriente et l’accompagne vers les différentes options possibles ;
Accompagne les salariés et les managers dans le déploiement des parcours professionnels, selon les besoins de l’entreprise.
Les outils
Afin de favoriser la dynamique professionnelle et permettre aux salariés de construire de manière autonome leur projet professionnel, l’Entreprise met à leur disposition différents outils, tels que :
Le
bilan de compétences et le bilan professionnel : analyse des compétences professionnelles et personnelles ainsi que des aptitudes et des motivations en appui d’un projet d’évolution ;
La
découverte d’un service / d’une activité : action qui permet à un salarié d’appréhender une réalité d’un service, d’une activité, d’un métier. Elle peut prendre la forme d’échanges avec un manager ou un collaborateur, de découverte sur une journée des missions réalisées... ;
La
période d’expérience : période qui correspond à un moment limité durant lequel un salarié de l’entreprise est amené (avec son accord) à exercer de nouvelles missions dans sa Direction ou dans une autre. Cette période permet au salarié de découvrir de nouvelles missions, de développer de nouvelles compétences et in fine d’expérimenter un nouveau secteur d’activité ;
Les
actions de développement des compétences : via le plan de développement des compétences, le compte personnel de formation, la validation des acquis de l’expérience et le conseil en évolution professionnelle.
Favoriser la mobilité
Dans un environnement en constante évolution qui nécessite une adaptation permanente aux changements, les parties entendent faire de la mobilité un pilier majeur de la GEPP considérant le double objectif :
Collectif : celui d’accompagner l’évolution des métiers et des effectifs en améliorant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources humaines ;
Individuel : celui d’offrir aux salariés des parcours de carrières diversifiés et enrichissants.
Autrement dit, elles réaffirment que la mobilité professionnelle est de nature à favoriser le développement des compétences ainsi que l’évolution professionnelle. Il est rappelé que la mobilité peut être interne à l’Entreprise, au Groupe, mais également externe.
La mobilité interne
Conformément à l’accord Groupe sur la mobilité, le présent accord traduit l’engagement de l’Entreprise à favoriser l’employabilité et la mobilité.
Dans tous les cas, la mobilité, qu’elle soit fonctionnelle ou géographique, à GROUPAMA Centre-Atlantique ou au sein du Groupe, doit être facilitée pour les salariés, par la mise en œuvre de dispositifs d’accompagnement. Pour rappel, afin de favoriser la concrétisation des projets professionnels des salariés et développer leur employabilité, une priorité est donnée au recrutement en interne.
Le salarié intéressé par une offre de poste parue dans l’intranet dépose son dossier de candidature auprès du département Emplois et Recrutement, via l’intranet mobilité groupe (mouvy). Attachées à ce que le salarié puisse candidater malgré sa situation géographique, les parties reconnaissent, par exception, la possibilité d’étudier au cas par cas, suivant la maturité dudit salarié, des futurs responsable et collègues et de l’activité, la possibilité de travailler à distance (grâce aux outils à ce jour présents dans l’entreprise). A cet égard, les parties invitent le salarié, en amont de sa candidature, à se rapprocher de l’encadrant afin d’en connaître les possibilités. Il est à noter qu’aucun systématisme pourra s’imposer dans une telle situation. L’exercice de la fonction devra alors s’opérer sur site de gestion. Il est rappelé que la réussite de la mobilité repose sur une relation étroite entre les trois acteurs précités. Par ailleurs, afin de faciliter la mobilité interne géographique, l’Entreprise s’inscrit dans les prises en charge suivantes, sur présentation de justificatif :
Prise en charge
dans la limite de :
DECOUVERTE
2 nuits d'hôtel et 4 repas pour reconnaissance (salarié et conjoint) Barème des frais professionnels en vigueur dans l’entreprise
LOGEMENT
Jours de congés rémunérés pour la recherche de logement 2 jours, à consommer avant que n’intervienne la mobilité Remboursement d'un logement temporaire, de 3 mois (pouvant aller jusqu'à 6 mois) 450€ (fonction du lieu de résidence) Frais de déménagement ou location d’utilitaire 4500€ Frais d'agence pour une location ou un achat 800€ Frais d'installation (eau, électricité, gaz, téléphone …) 200€ Prêt remboursable sans intérêts pour couvrir le montant de la caution
CONJOINT
1 journée de consultant pour faciliter le reclassement du conjoint 950€ HT
La mobilité externe
La mobilité volontaire sécurisée (MVS)
La MVS permet :
au salarié : d'exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d'origine ;
à l’entreprise : d’accompagner le salarié dans son projet tout en sécurisant et fluidifiant les départs.
Considérant ce qui précède, les parties conviennent la poursuite du dispositif et posent les conditions suivantes :
le salarié en demande doit être sous CDI et être présent dans l’entreprise depuis au moins 5 ans ;
il doit démontrer une opportunité réelle d’emploi (CDI, CDD d’au moins 6 mois, création / reprise d’entreprise), pour minimiser le risque d’échec ;
d’assurer à l’entreprise que cette activité ne porte pas concurrence avec celle de GROUPAMA Centre-Atlantique ;
si l’entreprise valide, la période de mobilité (de suspension du contrat de travail) ne pourra pas, en tout état de cause, dépasser une durée maximale de 4 mois, renouvelable 2 mois avec accord des parties.
2 issues possibles à cette période de mobilité :
la concrétisation du projet du salarié et donc sa non-réintégration dans l’entreprise : le salarié aura à respecter un délai de prévenance de 2 mois pour notifier à l’entreprise sa démission ;
le retour du salarié : à la fin de la période de mobilité ou de manière anticipée, le salarié retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire et bénéficie d’un entretien de reprise systématique.
En cas de création ou reprise d’entreprise, il est précisé que la MVS donnera lieu à maintien, pendant toute la période de celle-ci, à la complémentaire santé d’entreprise.
Le projet d’évolution externe
Les parties rappellent que « faire carrière » peut également amener un salarié à vouloir changer d’entreprise, d’ambition, de secteur d’activité ; se reconvertir.
Ainsi, l’entreprise peut aujourd’hui être amenée à accompagner, comme dans le cas d’une MVS, son salarié vers l’externe et proposer, en fonction du projet de ce dernier, des actions d’accompagnement (possiblement cofinancées) vers l’externe.
Ce processus vise à faire, avec l'aide d'un cabinet spécialisé, un bilan professionnel et personnel (bilan de compétences et définition du projet professionnel, bilan et conseil dans sa stratégie de recherche, techniques de recherche d'emploi, soutien psychologique, soutien logistique, entretiens de groupe ...) afin que le salarié en partance puisse concrétiser son projet et se repositionner favorablement sur le marché du travail.
Accompagner la prise de poste managérial
La fonction managériale est clé dans l’entreprise. Historiquement, cette fonction permet d’organiser le travail des équipes et de piloter la performance. Le rôle managérial s’est progressivement développé et a intégré de nouvelles dimensions.
L’entreprise a défini ses composantes managériales :
Manager-pilote
Manager-coach
Manager-fédérateur
Manager-entrepreneur
Les nouveaux managers sont des profils variés et leur contexte professionnel est différent : dans le cadre d’une évolution professionnelle interne ou en provenance de l’externe, manager de proximité ou encore manager de managers.
L’entreprise propose un parcours aux salariés prenant des responsabilités managériales. Celui-ci est composé notamment :
d’un socle commun visant à s’approprier les conditions de l’exercice managérial au sein de l’entreprise, ainsi que les fondamentaux managériaux (en fonction du profil) ;
d’actions individuelles, qui ont pour objet d’accompagner le nouveau manager sur ses propres points d’attention.
Les parties s’accordent également sur l’importance du rôle du manager dans la conduite des activités de l’entreprise, l’engagement des salariés et le développement des compétences nécessaires. Elles évoquent également l’enjeu du management intergénérationnel. Aussi, des propositions d’accompagnement managérial seront établies en ce sens.
Accompagner la reprise de poste
Après une longue période d’absence de l’entreprise (supérieure à 6 mois), un entretien de reprise est préconisé par la Direction des Ressources Humaines et donc systématiquement proposé au salarié.
Cet entretien, conduit par le manager, vise à :
Faire le point sur les évolutions réalisées sur le plan opérationnel, organisationnel, outils, au sein de l’entreprise et plus précisément de l’équipe, durant l’absence ;
Réintégrer le salarié dans ses missions et fixer avec lui les conditions de son retour ;
Identifier les éventuels besoins de remise à niveau en matière de compétences ou de développement le cas échéant ;
Et évoquer les aspirations professionnelles du collaborateur.
De cet (ou ces) entretien(s) découleront les actions de réintégration au sein de l’entreprise :
Actions de formation, y compris du tutorat ;
Réintégration au sein du collectif de travail et de l’espace de travail.
Si besoin, à la demande du salarié ou du manager, un membre de la DRH peut conduire un entretien RH sur le projet professionnel, le besoin en compétences etc. La Direction des Ressources Humaines est également présente pour faire le lien avec les Services de Santé au Travail (a minima pour l’organisation d’un rendez-vous de reprise). Selon la nature de l’absence, des préconisations médicales peuvent, par ailleurs, nourrir les modalités de retour au sein de l’entreprise. Elles sont alors accompagnées pour favoriser le déploiement des préconisations médicales (selon la possibilité effective sur le poste et selon l’organisation du travail et de l’entreprise).
Accompagner les changements
Les parties s’entendent sur l’importance d’associer le collectif à une conduite du changement.
La Direction des Ressources Humaines se tiendra également à disposition des Directions métiers afin d’être à leur côté dans ces projets et ainsi accompagner les phases de conduite du changement.
L’objectif est de s’appuyer sur le vécu « terrain » des salariés pour construire et fédérer les équipes autour d’un projet d’organisation. A cet égard, les parties sont attachées à ce qu’une présentation du projet le plus en amont possible soit réalisée et suivie au sein du collectif concerné par le changement.
ARTICLE 5 : PRISE D’EFFET, DUREE ET REVISION
Le présent accord s’applique à compter du 1er janvier 2024 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans
Si les besoins de l’entreprise venaient à évoluer ou si l’équilibre et/ou le contenu du présent accord était remis en cause par les dispositions législatives ou conventionnelles postérieures à sa signature (notamment au niveau Groupe), les parties signataires se rencontreraient afin de tirer toutes les conséquences de la situation ainsi créée et éventuellement décider des aménagements qu’il conviendrait d’y apporter.
ARTICLE 6 : NOTIFICATION ET DEPOT DE L’ACCORD
A l’issue de la procédure de signature, l’accord sera notifié par la Direction de GROUPAMA Centre-Atlantique à chacune des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.
Il sera par ailleurs déposé en deux exemplaires dématérialisés (une version intégrale et une version anonymisée) sur la plateforme nationale du Ministère du Travail ainsi que remis en version papier au greffe du CPH de Niort.
En outre, la Direction veillera à sa communication auprès de l’ensemble des salariés de l’entreprise via l’outil intranet.
Fait à NIORT, le 18 janvier 2024, en 7 exemplaires.
Pour GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE
………………………………………………………, Secrétaire Général :
Pour les organisations syndicales représentatives :
