ACCORD RELATIF À LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL
Entre
La Société in’li ayant son siège social au 5 place de la Pyramide – La Défense 9 – 92088 Paris La Défense Cedex dûment représentée par , en sa qualité de Directeur Général,
La Société in’li PM, ayant son siège social au 5 place de la Pyramide – La Défense 9 – 92088 Paris La Défense Cedex dûment représentée par , en sa qualité de Président,
ci-après dénommées « l’UES in’li – in’li PM »,
D’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives au sein de l’UES in’li-in’li PM :
- La CFDT, représentée par -La CFE-CGC, représentée par - La CFTC, représentée par -La CGT, représentée par -FO, représenté par
D’autre part,
Il a été convenu ce qui suit :
TOC \h \z \t "Article gnl;3;Section de l'accord;2;Chapitre de l'accord;1;Article de l'accord (sous);4" Introduction PAGEREF _Toc210407932 \h 5
Chapitre 1 : L’équilibre dans l’activité de travail PAGEREF _Toc210407933 \h 6
Section : Promouvoir des relations de travail de qualité PAGEREF _Toc210407934 \h 6
Article 1. Le rôle du manager, clé de voute de l’activité de travail PAGEREF _Toc210407935 \h 6 Article 1.1 - Un référentiel de compétences managérial et une charte d’engagement managériale PAGEREF _Toc210407936 \h 6 Article 1.2 - Un parcours de formation adapté aux besoins et niveaux des managers PAGEREF _Toc210407937 \h 6 Article 1.3 - Une animation de la communauté managériale en continue via des clubs et séminaires managers PAGEREF _Toc210407938 \h 7 Article 1.4 - Un accompagnement des managers via des dispositifs adaptés à chaque besoin PAGEREF _Toc210407939 \h 7 Article 2. Développer une culture du partage et de transversalité8
Section : Discuter de l’activité de travail pour la réguler PAGEREF _Toc210407941 \h 8
Article 3. La charge de travail, un sujet clé à aborder lors de l’entretien annuel d’évaluation et tout au long de l’année PAGEREF _Toc210407942 \h 8 Article 4. Faciliter les échanges sur le quotidien du travail PAGEREF _Toc210407943 \h 8 Article 4.1 - Développer une culture de l’écoute continue et active PAGEREF _Toc210407944 \h 8 Article 4.2 - Faciliter les remontées des collaborateurs via les instances représentatives du personnel PAGEREF _Toc210407945 \h 9 Article 5. Faciliter le droit d’alerte des salariés en difficulté PAGEREF _Toc210407946 \h 9 Article 5.1 - Procédure d’alerte RPS PAGEREF _Toc210407947 \h 9 Article 5.2 - Cellule d’écoute psycho-sociale PAGEREF _Toc210407948 \h 10 Article 5.3 - Des référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes PAGEREF _Toc210407949 \h 10
Section : Organiser le travail dans un cadre sécurisé des temps de connexion PAGEREF _Toc210407950 \h 11
Article 6. La définition d’un cadre efficace et protecteur au niveau de l’entreprise PAGEREF _Toc210407951 \h 11 Article 7. S’accorder sur le fonctionnement en équipe dans un environnement de travail hybride PAGEREF _Toc210407952 \h 12
Article 8. Le parcours On-Boarding PAGEREF _Toc210407954 \h 12
Chapitre 2 : L’équilibre vie privée – vie professionnelle PAGEREF _Toc210407955 \h 13
Section : Etablir la frontière, une question essentielle PAGEREF _Toc210407956 \h 13
Article 9 : Une démarche responsable des temps de connexion, pour soi et pour les autres PAGEREF _Toc210407957 \h 13
Section : Mieux concilier les responsabilités familiales et les carrières professionnelles PAGEREF _Toc210407958 \h 14
Article 10 : Congés pour évènements familiaux PAGEREF _Toc210407959 \h 14 Article 11 : Le soutien des parentalités et leur valorisation dans l’activité de travail PAGEREF _Toc210407960 \h 15 Article 11.1 - Suivi de la parentalité PAGEREF _Toc210407961 \h 15 Article 11.2 - Encourager et valoriser la prise effective du congé paternité et « d’accueil de l’enfant » dans sa durée PAGEREF _Toc210407962 \h 16 Article 12 : Développer la flexibilité pour les collaborateurs en situation d’aidance PAGEREF _Toc210407963 \h 16 Article 12.1 - Favoriser la prise des congés de proche aidant et de solidarité familiale PAGEREF _Toc210407964 \h 16 Article 12.2 - Mise en place d’un dispositif de dons de jours au profit des proches aidants PAGEREF _Toc210407965 \h 17 Article 12.3 - Donateur de jours de repos PAGEREF _Toc210407966 \h 18 Article 12.4 - Bénéficiaires du don de jours de repos PAGEREF _Toc210407967 \h 18 Article 12.5 - Droits du collaborateur bénéficiaire PAGEREF _Toc210407968 \h 18 Article 12.6 - Campagne de recueil de don PAGEREF _Toc210407969 \h 19 Article 12.7 - Consommation des jours recueillis par le bénéficiaire PAGEREF _Toc210407970 \h 19 Article 13. Dispositifs complémentaires d’accompagnement des proches aidants PAGEREF _Toc210407971 \h 19 Article 13.1 - Faciliter la mise en œuvre du temps partiel PAGEREF _Toc210407972 \h 19 Article 13.2 - Faciliter l’accès au télétravail PAGEREF _Toc210407973 \h 20 Article 13.3 - Des aides financières et un dispositif d’écoute au service des collaborateurs aidants PAGEREF _Toc210407974 \h 20
Section : Mesures destinées à accompagner la fin de carrière PAGEREF _Toc210407975 \h 20
Article 14 : Les dispositifs de fin de carrière PAGEREF _Toc210407976 \h 20 Article 14.1 - Les entretiens professionnels de mi carrière PAGEREF _Toc210407977 \h 20 Article 14.2 - Le dispositif de préparation et d’accompagnement à la retraite PAGEREF _Toc210407978 \h 21 Article 15. Les aménagements de fin de carrière PAGEREF _Toc210407979 \h 22 Article 15.1 - La retraite progressive PAGEREF _Toc210407980 \h 22 Article 15.2 - L’utilisation du Compte Epargne Temps (CET) PAGEREF _Toc210407981 \h 23 Article 15.3 - La participation financière au pot de départ à la retraite PAGEREF _Toc210407982 \h 23
Section : Accompagner l’engagement des collaborateurs à développer une société plus durable PAGEREF _Toc210407983 \h 23
Article 16. Encourager et développer le recours au covoiturage PAGEREF _Toc210407984 \h 24 Article 17. Développer des pratiques préservant l’environnement PAGEREF _Toc210407985 \h 24
Chapitre 3 : L’équilibre de santé PAGEREF _Toc210407986 \h 24
Section : Garantir un environnement de travail sain et sûr PAGEREF _Toc210407987 \h 24
Article 18. Les acteurs au service de l’amélioration des conditions de travail PAGEREF _Toc210407988 \h 25 Article 19. Une montée en compétences collective sur les enjeux de prévention et préservation des conditions de travail PAGEREF _Toc210407989 \h 25
Section : Donner les moyens d’agir sur sa santé physique et mentale PAGEREF _Toc210407990 \h 25
Article 20. Favoriser l’activité physique PAGEREF _Toc210407991 \h 25 Article 21. Prendre en compte la préservation de sa santé mentale PAGEREF _Toc210407992 \h 25 Article 22. Sensibiliser aux nouveaux enjeux de santé PAGEREF _Toc210407993 \h 26 Article 22.1 - La prévention des addictions PAGEREF _Toc210407994 \h 26 Article 22.2 - Lutter contre le harcèlement et les violences sexuelles et sexistes PAGEREF _Toc210407995 \h 26
Section : Agir collectivement pour la prévention de la désinsertion professionnelle et le maintien dans l’emploi PAGEREF _Toc210407996 \h 27
Article 23. L’inclusion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap PAGEREF _Toc210407997 \h 27 Article 23.1 - Le rendez-vous de liaison PAGEREF _Toc210407998 \h 27 Article 23.2 - Maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap PAGEREF _Toc210407999 \h 28 Article 23.3 – Accompagnement des demandes auprès de la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH) PAGEREF _Toc210408000 \h 28 Article 23.4 - Prévention de l’apparition ou de l’aggravation du handicap PAGEREF _Toc210408001 \h 29 Article 23.5 - Développement professionnel des collaborateurs en situation de handicap PAGEREF _Toc210408002 \h 29 Article 23.6 - Partenariat avec le secteur protégé PAGEREF _Toc210408003 \h 30 Article 23.7 - Actions de communication et de sensibilisation PAGEREF _Toc210408004 \h 30 Article 23.8 - Comité Politique Handicap & budget dédié…………………………………………………………………………… 30
CHAPITRE 4 : Dispositions finales PAGEREF _Toc210408005 \h 31
Section 1 : Substitution et révision des dispositions précédentes PAGEREF _Toc210408006 \h 31
Section 2 : Entrée en vigueur et durée de l’accord PAGEREF _Toc210408007 \h 31
Section 3 : Clause de rendez-vous PAGEREF _Toc210408008 \h 31
Section 4 : Révision PAGEREF _Toc210408009 \h 31
Section 5 : Dépôt et formalités PAGEREF _Toc210408010 \h 31
Annexe 1 – PROPOSITION D’Indicateurs de suivi de l’accord PAGEREF _Toc210408011 \h 33
Introduction Fortes de leurs valeurs et convictions, in’li et in’li PM affirment et affichent depuis plusieurs années la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) comme un élément essentiel de leur politique Ressources Humaines.L’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail s’ancre aujourd’hui dans un contexte de numérisation, de diversification des modes de travail et de transition écologique, générant de nouveaux défis auxquels il faut répondre.
Au cœur de cette nouvelle réalité, il est essentiel de donner les moyens à l’ensemble des acteurs de l’entreprise d’agir en conscience afin que ces défis se transforment en autant d’opportunités de construire des environnements de travail sains, sûrs et porteurs de sens.
Les parties sont convaincues, dans ce cadre, que cette démarche de Qualité de vie et des conditions de travail doit s’articuler autour de trois équilibres fondamentaux :
l’équilibre dans l’activité de travail,
l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle,
l’équilibre de santé, physique et mentale.
Le présent accord a pour objectif de mettre en place des mesures et garanties concrètes visant à permettre à chacun de trouver du sens au travail et un équilibre générateur de bien-être et de performance.
Il est néanmoins clair que la Qualité de vie au travail dépend aussi du comportement de chacun. À travers l’idée de prendre soin de soi et des autres, in’li et in’li PM entendent promouvoir les règles du vivre-ensemble, de respect, de bonne conduite et de bienveillance, lesquelles doivent être partagées par l’ensemble des salariés et des managers, tant dans leurs comportements que dans leurs propos au quotidien.
Les parties tiennent également à affirmer que, quelle que soit l’action mise en place ou concernée par le présent accord, l’efficience d’une telle démarche repose sur un principe de co-responsabilités :
Celle de l’Organisation : elle donne la direction et l’impulsion au travers de la mise en place des processus, règles et ressources, et de leur déploiement.
Celle du Manager : promoteur et rôle modèle dans ses actions, ses comportements et ses paroles, il incarne et diffuse les engagements de l’organisation auprès de son équipe, quel que soit son niveau hiérarchique. Il veille aux arbitrages nécessaires de l’activité de travail.
Celle du Collaborateur : acteur de ses équilibres, il fait ses propres choix en fonction de ses besoins personnels et professionnels, tout en tenant compte de l’équilibre du collectif de travail.
Dès lors, les ambitions de cet accord sont :
d’intégrer dans les actions de qualité de vie et des conditions de travail la diversité des situations d’emploi au sein de l’entreprise et d’en faire une réalité pour tous ;
d’accompagner les nouvelles façons de travailler dans le cadre d’une organisation du travail hybride, d’en prévenir les risques sur la santé des salariés, notamment en termes de temps de connexion et de charge de travail, et de préserver le lien ainsi que le sens au travail ;
d’améliorer la conciliation des temps de vie en développant une expérience collaborateur plus flexible et valorisée, prenant en compte le risque d’effacement des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ;
d’ancrer une « culture du prendre soin » des collaborateurs et du travail, favorisant des relations alliant bienveillance et performance ;
de renforcer l’engagement sociétal et environnemental des salariés, porteur de sens.
C’est dans ce contexte que les parties se sont réunies et ont convenu des dispositions suivantes.
Chapitre 1 : L’équilibre dans l’activité de travail
Pour parler de qualité de vie et des conditions de travail, il est essentiel d’aborder en premier lieu un élément fondamental : le contenu du travail et la façon dont celui-ci est défini, discuté et ajusté afin de constituer un facteur clé de santé et de performance.
Cet équilibre repose ainsi sur l’engagement dans une activité de travail discutée avec son manager et ses collègues, reconnue et animée dans un cadre sécurisé des temps de connexion, sur la base de relations de travail fondées sur la confiance et la responsabilisation.
Le « bien-faire » son travail est au cœur de ce premier équilibre. Un travail « bien fait » consiste à atteindre les buts fixés par l’organisation, le manager et les collaborateurs eux-mêmes. Il s’agit d’arriver aux résultats escomptés de manière concertée, porteuse de sens et permettant aux collaborateurs d’être satisfaits et fiers du travail accompli.
Section : Promouvoir des relations de travail de qualité Article 1. Le rôle du manager, clé de voute de l’activité de travail
Il convient de souligner l’importance du rôle du manager dans la construction et la pérennisation de relations professionnelles de qualité, d’autant plus dans un environnement hybride qui les impacte fortement. Il favorise les échanges et la collaboration et, à ce titre, est le principal acteur des liens humains et de l’esprit dans lesquels se développe la dynamique d’équipe.
L’entreprise est convaincue que la démarche de feedback est un levier de développement tant pour les collaborateurs que pour les managers. Il est donc important de l’encourager et de l’accompagner dans son déploiement.
Ce dialogue entre le manager et le collaborateur, qui peut passer par un feedback positif et/ou d’amélioration, constitue un moment privilégié pour réfléchir et surtout partager sur la façon de mieux travailler ensemble et de faire évoluer les pratiques professionnelles.
Article 1.1 - Un référentiel de compétences managérial et une charte d’engagement managériale
Les collaborateurs d’in’li et d’in’li PM sont les plus grands atouts de l’entreprise. C’est pourquoi il est essentiel que les managers portent ensemble une vision partagée et engageante du rôle de manager chez in’li.
Pour cela, les managers d’in’li et d’in’li PM ont coconstruit un référentiel de compétences managériales et une charte d’engagement managérial, applicables à tous les niveaux de management, du Comité Exécutif jusqu’aux managers de proximité.
L’objectif du référentiel de compétences managériales est de définir les compétences attendues du manager d’in’li et d’in’li PM. Il aligne ces compétences avec la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise, tout en assurant une cohérence des pratiques managériales à travers l’organisation.
Ce référentiel sera intégré dans l’entretien annuel d’évaluation afin de permettre au collaborateur manager de s’autoévaluer et de structurer l’échange avec son propre manager pour identifier les marges de progression dans ses pratiques managériales.
La charte d’engagement managérial représente bien plus qu’un document institutionnel : elle est l’expression concrète de la vision commune du management chez in’li et in’li PM. Elle incarne les ambitions et les valeurs de l’entreprise, tout en définissant le cadre dans lequel les managers souhaitent collectivement évoluer pour atteindre des objectifs communs.
Cette charte est signée par l’ensemble des managers dès leur entrée. Elle symbolise leur engagement à respecter ces principes, à les appliquer dans l’exercice de leurs fonctions et à les promouvoir activement au sein des équipes. Elle doit constituer un véritable levier de cohésion, de transformation et de performance pour in’li et in’li PM.
Article 1.2 - Un parcours de formation adapté aux besoins et niveaux des managers Parce qu’il est nécessaire de prendre en considération l’hétérogénéité des managers et leurs différents niveaux, l’entreprise souhaite inscrire dans la durée un parcours de formation managériale « modulaire » (de deux, quatre ou six jours en fonction des besoins).
Ce parcours couvrira l’ensemble des exigences et compétences attendues des managers, du premier niveau jusqu’aux directions :
Passer du faire au faire-faire :
comprendre ce qui est attendu d’un manager ;
savoir mettre en œuvre le lâcher-prise : mobiliser, décider, annoncer ;
savoir recadrer et féliciter.
Adapter son management aux collaborateurs :
mieux connaître ses propres modes de fonctionnement ;
adapter son management aux profils des interlocuteurs et aux situations ;
affirmer son leadership dans ses postures.
Coacher dans le changement :
comprendre les mécanismes humains liés au changement ;
porter le changement et mobiliser autour d’un nouveau projet ;
définir des plans de développement efficaces et individualisés.
Ce parcours de formation managériale, qui sera mis en place dans les 3 à 6 mois qui suivent la prise de poste, permettra de définir un livret du « manager in’li » synthétisant les valeurs, postures et compétences attendues de l’ensemble des managers au sein de l’entreprise. Un suivi régulier des managers sera effectué par le N+1 et notamment dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation. Article 1.3 - Une animation de la communauté managériale en continue via des clubs et séminaires managers Dans une logique de co-construction des pratiques avec les managers, l’entreprise a mis en place — et poursuivra — l’animation d’une communauté managériale structurée autour de deux temps :
Les clubs managers, constitués de groupes de managers réunis sur une demi-journée pour échanger sur une à deux thématiques managériales, RH ou métiers ;
Les séminaires managers, rassemblant l’ensemble des managers sur une demi-journée ou une journée complète pour échanger sur des thématiques globales (orientations et stratégie de l’entreprise, etc.).
Promouvoir les relations de travail passe aussi par l’importance du collectif managérial. À ce titre, ces temps (clubs ou séminaires) ont pour objectifs :
d’accompagner les managers à partir de leurs besoins réels ;
de répondre à un besoin d’homogénéité des pratiques ;
de développer une communauté managériale transverse à l’entreprise ;
de construire une vision partagée de la posture et du rôle de manager.
Les parties s’engagent à se revoir dans un délai d’un an pour étudier la mise en place, à titre expérimental, d’un dispositif d’évaluation à 180 et/ou à 360. Article 1.4 - Un accompagnement des managers via des dispositifs adaptés à chaque besoin Afin de renforcer leurs pratiques et de répondre à des besoins variés, les managers bénéficient de plusieurs dispositifs d’accompagnement :
Le coaching flash et individuel : un dispositif court et ciblé, permettant de traiter une situation spécifique ou un besoin ponctuel, dans une logique d’appui opérationnel.
La plateforme de formation Psynarios : un outil interactif favorisant le développement des compétences managériales au travers de mises en situation, de modules pratiques et d’exercices adaptés aux contextes rencontrés.
Le codéveloppement : une méthode d’apprentissage collectif permettant à des managers de partager leurs expériences, de trouver ensemble des solutions concrètes et d’améliorer leurs pratiques grâce à l’intelligence collective.
Qu’il s’agisse du lien relationnel entretenu avec un collaborateur, un responsable hiérarchique, une équipe ou encore un client interne ou externe, les parties du présent accord ont conscience que la qualité de ces interactions contribue fortement au bien-être et à la motivation au travail. Article 2. Développer une culture du partage et de transversalité Dans l’objectif de favoriser la connaissance mutuelle et la coopération entre les équipes, in’li a lancé les « Cross Café ». Ces temps d’échanges, organisés sur le temps de travail aussi bien au siège qu’au sein des directions immobilières, offrent un cadre convivial permettant aux collaborateurs de découvrir les projets, missions et activités menés dans d’autres services ou directions. Au-delà de la présentation d’une activité, les « Cross Café » visent à :
renforcer la compréhension des enjeux collectifs de l’entreprise ;
favoriser la transversalité et le décloisonnement entre services ;
créer des occasions de rencontres informelles et de coopération ;
valoriser les expertises et métiers de chacune des directions ;
développer une culture d’entreprise basée sur l’ouverture et le partage.
Ces moments participent ainsi à une meilleure circulation de l’information, au développement d’un esprit collectif et à la construction de liens professionnels de qualité, contribuant directement à la qualité de vie et des conditions de travail. Section : Discuter de l’activité de travail pour la réguler La charge de travail est une notion au cœur de l’activité professionnelle et de la capacité réelle ou ressentie de chacun à « bien faire » son travail. Ouvrir la discussion sur la charge de travail est donc essentiel à une prise de conscience collective du sujet et à la mise en place d’actions concrètes adaptées aux réalités du terrain. Cela permet de donner sens et qualité à l’activité et de garantir à l’ensemble des collaborateurs des conditions de travail favorables. Article 3. La charge de travail, un sujet clé à aborder lors de l’entretien annuel d’évaluation et tout au long de l’année Les parties réaffirment l’importance d’aborder la charge de travail de manière systématique lors de l’entretien annuel, ainsi que de façon régulière tout au long de l’année. Ce suivi est essentiel puisqu’elle est intrinsèquement liée à la réalisation des objectifs et à l’évaluation de la performance du salarié. Lors de ces différents temps d’échange, le manager s’assurera que la charge de travail n’a pas d’impact négatif sur l’évolution professionnelle du collaborateur. Il pourra proposer, le cas échéant, des solutions visant à mieux équilibrer cette charge. Le manager encouragera également les collaborateurs à mettre en avant les missions ou projets réalisés en complément des objectifs initialement fixés. Article 4. Faciliter les échanges sur le quotidien du travail Afin de favoriser globalement une plus grande libération de la parole, il est rappelé en premier lieu dans cet article que les salariés bénéficient d’un droit à l’expression directe et collective, qui peut porter, sur le contenu, sur les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail au sein de l’unité de travail à laquelle ils appartiennent dans l’entreprise. Article 4.1 - Développer une culture de l’écoute continue et active Les parties réaffirment l’importance de mettre à disposition des collaborateurs différents canaux d’expression afin de leur permettre de partager leurs réalités de travail, leurs difficultés comme leurs propositions d’amélioration. Ces dispositifs comprennent notamment :
La ligne managériale : les managers sont formés à l’écoute et à la régulation de la charge de travail, notamment à travers le parcours de formation managérial et les « clubs managers » organisés par la Direction des Ressources Humaines dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux (RPS) ;
Les référents RH : interlocuteurs identifiés, chargés de recueillir les signalements individuels ou collectifs et de proposer un accompagnement adapté ;
Le baromètre social : enquête régulière fondée sur des questions simples relatives aux conditions de travail. La restitution est communiquée aux managers, qui sont invités à partager les résultats avec leurs équipes dans un objectif de transparence et d’amélioration continue du collectif de travail ;
Les « Lives Teams » : temps d’échange à distance permettant de maintenir un dialogue direct entre la direction et les collaborateurs ;
L’intranet : outil facilitant la circulation formelle de l’information et le partage au-delà des structures hiérarchiques habituelles.
Article 4.2 - Faciliter les remontées des collaborateurs via les instances représentatives du personnel Au-delà des instances « classiques » de représentation du personnel, CSE et CSSCT, in’li et in’li PM privilégient les moments d’échange en vue d’un dialogue social constructif et transparent. C’est ainsi qu’ont été mis en place des réunions périodiques supplémentaires dédiées à la qualité de vie et des conditions de travail, dans le cadre des instances suivantes :
Le Comité Social et Economique (CSE), pour traiter plus particulièrement des questions relatives à la vie du personnel ;
Le Comité Qualité de Vie au Travail et Risques Psychosociaux (QVCT/RPS), dont les missions principales sont :
de prévenir les risques psychosociaux et d’améliorer la qualité de vie au travail ;
de proposer des actions concrètes pour préserver la santé physique et mentale des collaborateurs ;
d’examiner régulièrement :
le bilan des indicateurs RPS (absentéisme, turnover, accidents du travail, etc.) ;
l’analyse des situations individuelles et collectives ;
la présentation des actions mises en œuvre et leur efficacité ;
l’évaluation de la mise en œuvre des engagements contractuels ;
l’évolution des indicateurs de suivi prévus par le présent accord ;
les progrès réalisés sur chaque axe de l’accord ;
les points de réussite et les axes d’amélioration ;
les stratégies nouvelles de prévention et d’amélioration des conditions de travail.
Ces réunions ont vocation à inscrire la qualité de vie et des conditions de travail dans une démarche collaborative et proactive, en associant l’ensemble des acteurs concernés pour garantir la santé, le bien-être et la prévention des risques psychosociaux. Article 5. Faciliter le droit d’alerte des salariés en difficulté La facilitation du droit d’expression des salariés passe notamment par la mise en place de procédures d’écoute et d’alerte leur permettant d’exprimer leurs inquiétudes, en particulier face à des situations de surcharge ou de risques psychosociaux. Article 5.1 - Procédure d’alerte RPS Dans le cadre de la démarche globale de prévention des risques, in’li et in’li PM ont engagé une politique de prévention des risques psychosociaux visant à promouvoir le bien-être au travail. Les risques psychosociaux sont définis comme des risques portant atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés dans leur environnement professionnel. Ils recouvrent différentes formes : le stress, le harcèlement, l’épuisement professionnel, la violence au travail… et peuvent être à l’origine de plusieurs troubles ou pathologies (problèmes de sommeil, dépression, troubles musculosquelettiques, maladies psychosomatiques, etc.). L’INSERM définit les RPS comme résultant d’un grand nombre de variables, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle, ce qui en fait des phénomènes complexes et composites. Plusieurs dispositifs internes existent pour accompagner les salariés confrontés à des difficultés personnelles, familiales ou professionnelles liées à la dégradation de leurs conditions de travail (relations détériorées, perte de sens, stress, souffrance au travail, mal-être…). Ces dispositifs sont :
le service de santé au travail, qui identifie les situations à risques lors des visites médicales et assure un suivi rapproché en lien avec les managers et les RH ;
les actions de formation et d’accompagnement des managers à la prévention des RPS ;
la procédure d’alerte RPS et son formulaire de signalement ;
la désignation de référents en matière de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes.
La procédure d’alerte RPS a pour objectifs :
de faciliter la remontée des situations et d’en assurer un traitement adapté et rapide ;
d’encourager le signalement pour mieux identifier les risques, les réguler et prévenir leur aggravation;
de compléter les dispositifs existants par un processus formalisé garantissant l’égalité de traitement entre les salariés.
Ce dispositif s’active lorsqu’une situation potentielle ou avérée, individuelle ou collective, est identifiée. L’intervention graduée de différents acteurs est alors prévue en fonction de la nature et de la gravité de la situation, afin de permettre à tout salarié de recevoir le soutien nécessaire. Le signalement peut être réalisé auprès de :
son manager,
un référent RH,
un membre de la CSSCT.
Le service de santé au travail, dans le respect du secret médical, informe la Direction des Ressources Humaines des cas nécessitant un suivi particulier. L’ensemble des salariés participe à la prévention et à la détection des RPS : chacun est acteur de la prévention et doit signaler toute situation préoccupante. L’objectif est d’intervenir dans les meilleurs délais pour éviter l’aggravation de situations difficiles et mettre en œuvre les mesures de prévention nécessaires. Article 5.2 - Cellule d’écoute psycho-sociale Dans le cadre de sa politique de prévention des RPS et d’amélioration des conditions de travail, l’entreprise met également en place une cellule d’écoute psychosociale, accessible à tous les collaborateurs.
Ce dispositif, gratuit et confidentiel, permet aux salariés de s’entretenir, sur la base du volontariat, avec un professionnel extérieur qualifié (psychologue ou assistant de service social). L’accès est assuré via un numéro unique, accessible du lundi au samedi, dont les coordonnées sont diffusées sur les supports internes de communication.
La cellule a pour objectif d’offrir un espace d’écoute, de soutien et d’orientation, notamment en cas de mal-être, de surcharge mentale, de tensions relationnelles ou de difficultés personnelles impactant le travail. Un bilan annuel, quantitatif et qualitatif, strictement anonyme, est présenté dans le cadre du comité de suivi de l’accord QVCT.
Ce bilan permet d’évaluer l’utilisation du service, de repérer d’éventuels signaux faibles et d’adapter le dispositif en conséquence, tout en garantissant la confidentialité des échanges individuels. En parallèle, les managers restent disponibles pour échanger de manière confidentielle avec les collaborateurs confrontés à des difficultés dans l’exercice de leurs fonctions. Article 5.3 - Des référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes Conformément aux dispositions légales, deux référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes sont désignés : l’un par le CSE et l’autre par l’entreprise. Ces référents constituent les interlocuteurs privilégiés en la matière. Leur rôle est d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés confrontés à une situation de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes, qu’ils en soient victimes ou témoins.
Leurs missions couvrent trois dimensions principales :
Une mission d’écoute : le salarié victime ou témoin peut contacter directement le référent de manière confidentielle. Le référent assure une écoute attentive, dans le respect de la confidentialité, et permet au salarié de s’exprimer dans un cadre sécurisé. Cette écoute s’accompagne d’un rôle d’information et de prévention sur les comportements constitutifs de harcèlement ou d’agissements sexistes au travail.
Une mission de conseil, à la fois humain et juridique : le référent est en mesure d’analyser la situation rapportée, d’aider la victime à rassembler les éléments précis et factuels caractérisant les faits (témoignages, écrits, circonstances, etc.) et de l’orienter vers les interlocuteurs compétents tels que le médecin, le médecin du travail, une association spécialisée, le Défenseur des droits ou l’inspection du travail.
Une mission d’action et de suivi : sur demande du salarié, le référent peut diligenter une enquête interne. Dans ce cadre, il a la responsabilité d’alerter l’employeur et de l’engager à prendre les mesures nécessaires. Cette démarche vise à assurer une prise en compte effective et rapide des situations signalées.
Ainsi, les référents jouent un rôle essentiel dans la prévention et la lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Ils viennent compléter les autres dispositifs d’alerte et d’accompagnement mis en place dans l’entreprise et participent, à ce titre, à la politique globale de prévention des risques psychosociaux et d’amélioration des conditions de travail. Section : Organiser le travail dans un cadre sécurisé des temps de connexion L’organisation du travail, si elle doit naturellement être cohérente avec les objectifs économiques et les enjeux de l’activité de l’entreprise, doit également prendre en considération l’avènement d’un monde hybride dans lequel le numérique est omniprésent et où la distance et le virtuel s’installent durablement.
La question ne se limite plus à celle de la déconnexion, mais porte désormais sur un enjeu plus large d’organisation et d’appropriation des temps de connexion. Compte tenu de la diversité des emplois, des pratiques et des besoins, l’organisation de ces temps de connexion s’articule autour des trois niveaux de responsabilité mentionnés en introduction de l’accord :
la responsabilité de l’Organisation,
celle du Manager,
et celle du Salarié.
Ce cadre s’inscrit dans le respect du principe fondamental affirmé par l’entreprise : celui d’une connexion choisie. Il doit permettre d’assurer à chacun un environnement de travail serein, respectueux, garant d’équilibre, de santé et de performance. Article 6. La définition d’un cadre efficace et protecteur au niveau de l’entreprise La responsabilité de l’entreprise est de veiller à définir clairement le cadre dans lequel s’inscrivent l’ensemble des activités de travail, aussi diverses soient-elles. Il est rappelé que les principes suivants constituent les fondements de l’articulation des temps de connexion :
Pour la planification des réunions, les plages horaires comprises entre 9h00-12h00 et 14h00-18h00, selon les activités et les emplois, seront privilégiées, dans le respect de la pause déjeuner pour l’ensemble des salariés.
Dans la mesure du possible, les managers s’attacheront à organiser ces réunions de façon qu’elles s’achèvent au plus tard à 18h00. En cas d’urgence, de spécificité liée à l’activité ou de fonctionnement particulier d’une équipe, ces plages pourront être adaptées.
Les durées maximales de travail, les amplitudes horaires et les temps de repos obligatoires définis par le Code du travail devront être impérativement respectés. Des contrôles ponctuels pourront être réalisés par la Direction des Ressources Humaines sur les connexions aux outils de travail et les envois de mails réalisés avant 7 heures et après 20 heures.
Article 7. S’accorder sur le fonctionnement en équipe dans un environnement de travail hybride L’hybridation du travail nécessite, plus que jamais, que le collectif de travail prenne le temps d’échanger au niveau de l’équipe sur ses modes de fonctionnement, ses pratiques de collaboration et ses modalités de connexion, en tenant compte à la fois de la diversité des situations individuelles et des objectifs de l’organisation. Dans ce cadre, et afin de faciliter la planification des réunions, les salariés sont invités à renseigner, dans les outils de messagerie, leur lieu de travail (bureau ou télétravail). L’exemplarité managériale est essentielle pour faire évoluer les pratiques. Il appartient aux managers de s’assurer que leurs collaborateurs respectent leur droit à la déconnexion et, le cas échéant, de recadrer les pratiques qui s’en écartent. Enfin, il est rappelé que le présentiel prime chez in’li et in’li PM, afin de préserver le lien social et de favoriser la cohésion d’équipe. Section : Favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs L’intégration commence dès la confirmation de l’embauche d’un collaborateur. Elle constitue une étape essentielle dans la construction d’une relation durable et représente un levier majeur de fidélisation et d’engagement. Article 8. Le parcours d’onboarding Le processus d’intégration chez in’li et in’li PM se déroule en plusieurs phases successives, permettant d’accompagner le collaborateur de son arrivée jusqu’à sa pleine appropriation de son environnement de travail.
Phase de préparation – avant l’arrivée
Avant même l’arrivée du nouveau collaborateur, son intégration est anticipée par la réalisation des formalités administratives liées à l’embauche, au moyen du processus digitalisé « My People Doc ». Le contrat de travail est ainsi signé avant la date d’intégration. Quelques jours avant son arrivée, le collaborateur reçoit un courriel l’informant du déroulement de sa première journée dans l’entreprise.
Jour d’arrivée
Le premier jour est considéré comme une étape décisive. Il est structuré de la manière suivante :
Accueil du collaborateur par le manager, suivi d’un temps convivial autour d’un café ;
Rencontre avec la Direction des Ressources Humaines, avec présentation des principales informations RH ;
Remise et paramétrage du matériel informatique par la DSI ;
Remise éventuelle d’un téléphone portable professionnel par les Moyens Généraux, selon le poste occupé ;
Déjeuner en présence du manager et/ou de l’équipe ;
Visite des locaux, des services et des espaces utiles ;
Premier temps d’échanges avec le manager : présentation des missions, du parcours d’intégration et des documents de référence.
Le premier mois
Le premier mois est dédié à la découverte de l’environnement de travail et à la montée en autonomie progressive. Il comprend :
Des points d’étape individuels réguliers, idéalement hebdomadaires, avec le manager ou le référent identifié, incluant l’analyse des indicateurs de réussite de la période d’essai ;
Des rencontres avec les interlocuteurs privilégiés identifiés par le manager ;
Un temps RH à J+30 pour faire un bilan global de l’intégration.
Le premier trimestre
Au cours du premier trimestre, le collaborateur est invité à participer à la « journée d’intégration » du Groupe in’li. Cet événement permet de rencontrer des membres de la Direction, de découvrir la stratégie et les valeurs de l’entreprise et d’échanger avec d’autres nouveaux embauchés. Les formations clés liées au métier doivent être planifiées dans les deux mois suivant l’arrivée, afin de garantir une prise de poste optimale. En complément, un parcours digitalisé d’onboarding est proposé à tout nouvel embauché. Il permet de se familiariser à son rythme avec l’entreprise, à travers une présentation de son histoire, de ses valeurs, de ses processus et des outils utilisés au quotidien. Ce parcours comporte également des informations sur l’environnement de travail ainsi que sur les interlocuteurs clés à contacter en fonction des besoins.
Chapitre 2 : L’équilibre vie privée – vie professionnelle Section : Etablir la frontière, une question essentielle Article 9 : Une démarche responsable des temps de connexion, pour soi et pour les autres Conscientes que les outils numériques sont porteurs d’innovation mais qu’un usage excessif ou déraisonnable peut générer des dérives, les parties au présent accord ont souhaité définir un cadre garantissant l’exercice effectif, par les salariés, de leur droit à la déconnexion. La déconnexion s’entend, pour le salarié, comme le droit de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel pendant ses temps de repos. Les parties réaffirment que le principe de base doit être la déconnexion et la désactivation des notifications. Le salarié conserve toutefois la possibilité, s’il le souhaite, de se connecter ou de recevoir ses notifications en dehors de ses horaires habituels de travail. Cette faculté relève de sa seule volonté et de la flexibilité qu’il souhaite introduire dans son organisation en fonction de ses contraintes personnelles.
Elle doit cependant s’exercer dans le respect strict des dispositions légales relatives aux durées maximales de travail, aux amplitudes horaires et aux temps de repos obligatoires. Les parties reconnaissent qu’il n’est pas techniquement possible de bloquer les systèmes informatiques à certaines heures. Elles ont conscience que ce droit ne peut s’appliquer de manière uniforme à tous et qu’il doit s’adapter à la fois aux besoins de chacun et aux nécessités de l’activité.
La responsabilité individuelle du salarié
La responsabilité de chaque salarié porte sur le développement de pratiques de connexion équilibrées et respectueuses.
Garantir son propre équilibre de vie : le salarié s’abstient de se connecter pour des raisons professionnelles en dehors de ses horaires habituels de travail et veille à préserver ses frontières entre vie personnelle et vie professionnelle.
Faire un usage approprié des outils numériques : sont visés par le présent accord l’ensemble des moyens permettant de diffuser des informations d’ordre professionnel, quel que soit le lieu d’utilisation ou le support (ordinateur, tablette, smartphone, téléphone mobile, messagerie électronique, applications collaboratives, etc.).
Paramétrer ses outils : le salarié est invité à configurer ses systèmes informatiques afin de ne pas recevoir de notifications au-delà des horaires de travail déterminés. En dehors de ce cadre, il ne peut se connecter qu’en cas de choix délibéré de sa part.
Respecter le cadre légal : les durées maximales de travail, amplitudes horaires et temps de repos obligatoires prévus par le Code du travail doivent impérativement être respectés.
Le respect du droit à la déconnexion des autres
Le salarié doit veiller à respecter son propre droit à la déconnexion, mais également celui de ses collègues. À ce titre, il doit systématiquement s’interroger sur l’opportunité et la nécessité d’envoyer un message en dehors des horaires habituels de travail. Par principe, l’utilisation des outils numériques (messagerie Outlook, Teams, SMS, etc.) doit s’effectuer pendant le temps de travail, sauf cas d’astreinte. L’envoi de courriels après 20h00, ainsi que durant les week-ends et jours fériés, est strictement interdit (hors astreinte). Le salarié est encouragé à utiliser, autant que possible, la fonction « envoi différé » afin que son message parvienne à son destinataire pendant les horaires habituels de travail. De plus, il est recommandé d’intégrer dans la signature électronique une mention précisant que les courriels envoyés en dehors des horaires de travail ne nécessitent pas de réponse immédiate.
Le rôle d’alerte et l’accompagnement
En cas de sollicitations récurrentes en dehors des horaires habituels de travail ou de surcharge persistante, le salarié a la responsabilité d’en informer son manager ou son/sa référent(e) RH. Ce signalement ne doit en aucun cas être perçu négativement. Cette approche permet de promouvoir une culture d’entreprise où la connexion est une démarche délibérée et choisie, contribuant à la santé individuelle et collective. Le rôle du manager est d’accompagner et de soutenir cette démarche. Pour appuyer ce dispositif, une vidéo sur le droit à la déconnexion ainsi que des fiches de bonnes pratiques de communication sont mises à disposition des collaborateurs sur l’intranet de l’entreprise. Section : Mieux concilier les responsabilités familiales et les carrières professionnelles Les parties souhaitent rappeler et renforcer les mesures mises en œuvre au sein d’in’li et d’in’li PM afin de permettre une meilleure conciliation des temps de vie. Cette démarche s’inscrit dans un contexte marqué par l’accélération de l’effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle et par l’évolution corrélative des attentes des collaborateurs. L’évolution des dispositifs concernera notamment :
le soutien des différentes formes de parentalité et leur prise en compte dans l’activité de travail ;
la valorisation des responsabilités familiales dans le cadre professionnel ;
le développement de solutions de flexibilité adaptées aux situations liées à la santé ou à l’aidance.
Article 10 : Congés pour évènements familiaux Désormais, tous les salariés, sans condition d’ancienneté, bénéficient, sur présentation d’un justificatif, des congés suivants :
Mariage ou conclusion d’un PACS : 5 jours ouvrés
Mariage d’un enfant : 2 jours ouvrés
Naissance ou adoption : 3 jours ouvrés
Décès d’un enfant : 12 jours ouvrés (14 jours ouvrés si l’enfant avait moins de 25 ans)
Décès du conjoint, partenaire de PACS ou concubin : 5 jours ouvrés
Décès d’un parent : 3 jours ouvrés
Décès d’un frère ou d’une sœur : 3 jours ouvrés
Décès d’un grand-parent, d’un beau-parent, d’une belle-sœur ou d’un beau-frère : 2 jours ouvrés
Examen dans le cadre d’études : la veille et le jour de l’examen
Survenue d’un handicap, d’une pathologie chronique ou d’un cancer chez un enfant : 5 jours ouvrés
Ces congés doivent entourer ou suivre dans un délai proche l’évènement concerné. Ils n’entraînent pas de réduction de la rémunération et sont assimilés à du temps de travail effectif pour la détermination de la durée du congé payé annuel. La durée de ces congés ne peut être imputée sur celle du congé payé annuel. Lorsque le décès nécessite un déplacement à plus de 500 km aller du domicile du collaborateur, il sera accordé, sur présentation d’un justificatif, une autorisation d’absence complémentaire d’un jour. Article 11 : Le soutien des parentalités et leur valorisation dans l’activité de travail Afin de soutenir concrètement les parents dans leur organisation quotidienne, plusieurs mesures sont prévues :
Aménagement des horaires pour la rentrée scolaire : les collaborateurs qui souhaitent accompagner leur(s) enfant(s) le jour de la rentrée sont autorisés, en concertation avec leur manager, à déroger aux horaires de la plage fixe. Cette disposition s’applique de la maternelle à la classe de troisième, et jusqu’à 16 ans pour les enfants en situation de handicap.
Aménagement des plannings au retour de congé maternité, d’accueil de l’enfant ou d’adoption : à la demande de la salariée, et dans les limites des contraintes organisationnelles du site, il pourra être prévu une diminution du nombre d’astreintes et de permanences pendant un mois suivant la reprise. Ces aménagements pourront être définis lors de l’entretien de reprise.
Allaitement au travail : afin de permettre la poursuite de l’allaitement lors de la reprise du travail, un lieu isolé, signalé et mis à disposition dans l’entreprise pourra être utilisé durant les heures de travail, pendant un an à compter de la naissance. Le temps consacré à l’allaitement ne constitue pas du temps de travail effectif. Il est réparti en deux périodes de 30 minutes, le matin et l’après-midi.
Congés payés supplémentaires pour les parents nouvellement embauchés : il est rappelé que les salariés n’ayant pas encore acquis un an d’ancienneté dans l’entreprise et qui, de ce fait, ne disposent pas de la totalité de leurs droits à congés, peuvent bénéficier, au cours de leur première année, de deux jours de congés payés supplémentaires par enfant à charge de moins de 16 ans, dans la limite du plafond applicable.
Congés pour enfant malade : les salariés ayant au moins un an d’ancienneté peuvent bénéficier, sur production d’un certificat médical et pour les enfants de moins de 16 ans, d’un congé rémunéré dans les conditions suivantes :
6 jours ouvrés par an pour un enfant ;
8 jours ouvrés par an pour deux enfants ou plus.
Ces absences n’entraînent aucune réduction de salaire. Au-delà de ce contingent, et toujours surprésentation d’un certificat médical, les salariés ont la possibilité de demander un congé sans solde. Article 11.1 - Suivi de la parentalité L’entreprise souhaite accompagner ses salariés dans les différentes étapes de la parentalité, et notamment lors des congés liés à la naissance ou à l’adoption d’un enfant. À ce titre, les mesures suivantes sont prévues :
Maintien du lien pendant l’absence : à la demande du salarié, et pendant toute la durée du congé maternité, paternité, d’adoption ou parental, des informations générales sur la vie de l’entreprise (actualités internes, événements, projets, etc.) peuvent lui être communiquées, notamment via l’intranet ou la messagerie professionnelle. L’objectif est de maintenir un lien volontaire et choisi avec la sphère professionnelle.
Accès à l’information sur les dispositifs existants : un mémo récapitulatif des droits et dispositifs liés à la parentalité (congés, aménagements d’horaires, mesures d’accompagnement, etc.) est mis à disposition des managers. Ce document leur permet d’informer leurs collaborateurs de manière claire, homogène et équitable.
Entretien de préparation au départ : lors de l’annonce d’une grossesse ou d’un projet d’adoption, un entretien est proposé entre le salarié et son manager. Cet échange vise à anticiper les modalités du départ, à identifier d’éventuels aménagements de poste et à présenter les dispositifs d’accompagnement mobilisables.
Entretien de reprise d’activité : au retour du congé maternité, paternité, d’accueil de l’enfant ou d’adoption, un entretien est organisé avec le salarié, son manager et un représentant des Ressources Humaines. Il permet de faciliter la réintégration, de faire le point sur les évolutions intervenues pendant l’absence et de définir les conditions d’un retour serein et adapté.
Article 11.2 - Encourager et valoriser la prise effective du congé paternité et « d’accueil de l’enfant » dans sa durée In’li et in’li PM réaffirment, par le présent accord, leur volonté de favoriser la prise effective et intégrale du congé paternité et d’accueil de l’enfant. Ce congé constitue un levier déterminant de conciliation entre responsabilités familiales et vie professionnelle, et participe pleinement aux objectifs d’égalité professionnelle. Des actions de sensibilisation seront mises en œuvre auprès des managers et des salariés afin de valoriser la prise de ce congé, tant au regard de l’équilibre entre les temps de vie qu’en termes de reconnaissance dans le parcours professionnel. Pour rappel, le congé paternité et d’accueil de l’enfant est fixé à :
25 jours calendaires (ou 32 jours calendaires en cas de naissances multiples), comprenant :
une première période de 4 jours calendaires consécutifs, obligatoires ;
une seconde période de 21 jours calendaires facultatifs (ou 28 jours en cas de naissances multiples), pouvant être fractionnée en deux périodes d’une durée minimale de 5 jours calendaires chacune.
Afin de répondre aux attentes des collaborateurs, et sous réserve d’une ancienneté d’un an à la naissance de l’enfant, l’entreprise garantit le maintien de la rémunération à 100 % pendant toute la durée du congé. La subrogation de salaire est mise en place par l’entreprise : la rémunération brute versée correspond à celle que le salarié aurait perçue s’il avait continué à travailler durant toute la période du congé. Article 12 : Développer la flexibilité pour les collaborateurs en situation d’aidance Au cours de sa vie professionnelle, un salarié peut être confronté à des situations nécessitant une réorganisation de son activité et un besoin accru de flexibilité, notamment pour :
Apporter un soutien à un proche souffrant d’une perte d’autonomie ;
Accompagner un proche en fin de vie ;
Assister une personne de son entourage dans le cadre de rendez-vous médicaux ou de soins réguliers.
Conscientes de ces enjeux, les parties ont convenu de compléter les dispositifs légaux existants afin d’offrir aux salariés concernés davantage de souplesse et de réduire l’impact financier lié à ces situations d’aidance. Dans tous les cas, les collaborateurs concernés sont invités à se rapprocher de leur manager et de leur référent(e) RH afin d’identifier et de mettre en œuvre les solutions les plus adaptées, dans l’intérêt du salarié, de la personne aidée et de l’entreprise. Dans ce cadre, l’entreprise élargit les missions du référent Handicap déjà désigné. Ce dernier assumera également le rôle de référent aidant, sous l’intitulé global de référent Handicap et Aidant. Ses missions seront les suivantes : écoute et orientation des collaborateurs exerçant un rôle d’aidant, identification des besoins spécifiques, relais vers les ressources disponibles. Article 12.1 - Favoriser la prise des congés de proche aidant et de solidarité familiale Conformément aux dispositions légales, les parties ont tenu à rappeler que tout salarié remplissant les conditions d’éligibilité pourra bénéficier en fonction de sa situation, et sous réserve de la transmission des justificatifs nécessaires :
D’un congé de proche aidant,
D’un congé de solidarité familiale.
Tout collaborateur doté d’au moins un an d’ancienneté peut bénéficier de ce congé lorsqu’un proche aidé et lui-même, remplissent les conditions ci-après.
Congé de proche aidant
Définition du proche aidant : Le « proche aidant » est la personne qui vient en aide, à titre non professionnel, de manière régulière et fréquente, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne, à une personne de son entourage
Atteinte d’une maladie
Ou atteinte d’un handicap
Ou victime d’un accident d’une particulière gravité
Ou en situation de dépendance
Définition du proche aidé : La personne aidée peut être :
Le conjoint ;
Le concubin ;
Le partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
Un ascendant ;
Un descendant ;
Un enfant dont il assume la charge au sens de l'article L. 512-1 du code de la sécurité sociale ;
Un collatéral jusqu'au quatrième degré ;
Un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu'au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
Durée et renouvellement : La durée du congé est fixée par le collaborateur, dans la limite d’une durée maximale de trois mois, renouvelable, sans toutefois pouvoir excéder un an dans toute sa carrière professionnelle. Il est précisé que ce congé, pris à l’initiative du collaborateur, n’est pas rémunéré légalement par l’employeur mais que le salarié peut percevoir une allocation journalière du proche aidant auprès de la Caisse des Allocations Familiales.
Formalités : informer le manager et le/la Référent(e) RH en indiquant la date de départ en congé au moins 1 mois avant la date de départ et la date prévisible du retour en joignant la déclaration sur l’honneur du lien avec la personne aidée ou de l’aide apportée auprès de la personne avec laquelle il/elle entretient des liens étroits et stables, le certificat médical attestant de la nécessité de la présence de l’aidant et ou des soins, la copie de la décision du taux IPP à 80% si la personne aidée est une personne handicapée, la copie de l’AAH (allocation aux adultes handicapés) le cas échéant.
Congé de solidarité familiale
Il s’agit de tout collaborateur dont un ascendant, un descendant, un frère, une sœur ou une personne partageant le même domicile souffrant d’une pathologie mettant en jeu le pronostic vital ou en phase avancée d’une affection grave et incurable, quelle qu’en soit la cause, a droit à un congé de solidarité familiale.
Durée et renouvellement : La durée du congé est fixée par le collaborateur, dans la limite d’une durée maximale de trois mois, renouvelable une fois. Il est rappelé que ce congé n’est pas rémunéré légalement par l’employeur mais que le salarié peut percevoir une allocation journalière d’accompagnement d’une personne en fin de vie par la CPAM.
Formalité : informer le manager et le/la Référent(e) RH en indiquant la date de départ en congé et la date prévisible du retour avec un délai de prévenance de 15 jours calendaires avant le début du congé, en joignant un certificat médical.
Article 12.2 - Mise en place d’un dispositif de dons de jours au profit des proches aidants Le don de jours de repos s’inscrit dans la politique de responsabilité sociale de l’entreprise. Ce dispositif permet aux collaborateurs de bénéficier de temps supplémentaire pour s’occuper d’un enfant, d’un conjoint (concubin ou partenaire de PACS) ou, plus largement, d’un proche souffrant d’une maladie grave, d’un handicap ou ayant été victime d’un accident.
Les dispositifs légaux ou conventionnels existants pouvant s’avérer insuffisants dans certaines situations, le don de jours vise à offrir une solution complémentaire afin de permettre aux collaborateurs concernés de disposer de plus de temps, tout en limitant l’impact financier de leur absence.
Conscientes que chacun peut, au cours de sa vie professionnelle, être confronté à la maladie grave d’un proche, à une perte d’autonomie ou à une situation de handicap d’une particulière gravité, les parties conviennent de mettre en place un dispositif de solidarité et d’entraide fondé sur deux principes essentiels :
le volontariat ;
l’anonymat du don.
L’ensemble des collaborateurs en contrat à durée indéterminée ou déterminée, dont le contrat n’est pas suspendu au moment du don ou de l’utilisation, et ayant validé leur période d’essai, peuvent donner ou recevoir des jours de repos. Le donateur doit disposer de jours acquis pour effectuer son don. Article 12.3 - Donateur de jours de repos Un collaborateur peut, par une démarche individuelle et volontaire, céder jusqu’à 5 jours ouvrés de repos par année civile. Cette limite vise à préserver ses propres droits au repos.
Les jours pouvant être donnés correspondent, par ordre de priorité :
aux jours épargnés sur le CET,
aux jours de RTT ou congés spéciaux,
aux congés payés (au-delà de la 5ᵉ semaine).
Le don peut être effectué par demi-journée ou journée entière. Il est définitif et irrévocable. La démarche s’effectue via un formulaire disponible sur l’intranet, permettant au donateur de préciser le collaborateur bénéficiaire. L’anonymat du don est garanti par la Direction des Ressources Humaines, qui se réserve néanmoins le droit d’apprécier la validité du don, notamment au regard de la santé et de la sécurité du donateur. Article 12.4 - Bénéficiaires du don de jours de repos Les dispositions relatives au don de jours de repos s’appliquent au bénéfice d’un collaborateur de l’entreprise qui :
assume la charge d’un enfant de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité nécessitant une présence soutenue et des soins contraignants ;
ou vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap, dès lors que cette personne est :
Le conjoint, concubin ou partenaire de PACS ;
Un ascendant ou un descendant ;
Un enfant à charge au sens de l’article L. 512-1 du Code de la sécurité sociale ;
Un collatéral jusqu’au 4ᵉ degré ;
Un ascendant, descendant ou collatéral jusqu’au 4ᵉ degré du conjoint, concubin ou partenaire de PACS ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle le salarié réside ou entretient des liens étroits et stables, et à qui il apporte, à titre non professionnel, une aide régulière et fréquente pour accomplir tout ou partie des actes de la vie quotidienne.
Article 12.5 - Droits du collaborateur bénéficiaire Pour bénéficier du dispositif de don de jours de repos, le collaborateur doit avoir préalablement épuisé l’ensemble de ses droits acquis d’origine légale ou conventionnelle (congés payés, RTT, congés spéciaux, etc.) ainsi que les jours épargnés sur son Compte Épargne Temps.
La demande doit être adressée par écrit, via le formulaire prévu à cet effet, au/à la référent(e) RH. Elle doit être accompagnée d’un certificat médical attestant :
soit de la maladie ou du handicap de l’enfant,
soit de la perte d’autonomie ou de la dépendance de la personne aidée.
Chaque demande fait l’objet d’un examen attentif du/de la référent(e) RH au regard des critères énoncés. Une réponse écrite est adressée au collaborateur dans un délai maximum de 15 jours ouvrés. Le collaborateur doit, en parallèle, informer son manager de son absence prévisionnelle afin de permettre l’organisation de l’activité. L’accord du manager, concernant l’absence, doit être transmis au/à la référent(e) RH avant l’expiration du délai de 15 jours ouvrés.
La demande validée, ainsi que le nombre de jours concernés, est ensuite transmise au service Administration du personnel et Paie pour la mise en œuvre effective du dispositif. Article 12.6 - Campagne de recueil de don Une fois la demande validée et les droits épuisés, la Direction des Ressources Humaines organise une campagne de recueil des dons via l’intranet de l’entreprise.
La campagne précise le nombre de jours à recueillir, déterminé sur la base de la durée prévisionnelle d’absence, dans la limite de 20 jours ouvrés.
Elle se déroule sur une période initiale de deux semaines et prend fin soit à l’issue de ce délai, soit dès lors que le nombre de jours nécessaires est atteint. Si l’intégralité des jours souhaités n’a pas été collectée, la campagne peut être prolongée pour une nouvelle période de deux semaines. Article 12.7 - Consommation des jours recueillis par le bénéficiaire À l’issue de la campagne, le collaborateur peut utiliser les jours recueillis dans un délai maximum de trois mois à compter de l’acceptation de sa demande.
La prise des jours de repos peut être réalisée :
En jours entiers ou en demi-journées,
De façon continue ou discontinue.
En cas d’utilisation discontinue, un calendrier prévisionnel est établi et transmis à la DRH, qui le communique à la hiérarchie du collaborateur. Pendant la période d’absence au titre de ce dispositif :
La rémunération fixe mensuelle du salarié est maintenue ;
L’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté et des droits qui en découlent.
En cas de non-consommation de l’intégralité des jours recueillis, les dons sont restitués aux donateurs dans l’ordre inverse de leur arrivée (le dernier donateur étant le premier à se voir réattribuer son don). Article 13. Dispositifs complémentaires d’accompagnement des proches aidants Article 13.1 - Faciliter la mise en œuvre du temps partiel L’aménagement temporaire du temps de travail peut constituer une solution adaptée pour les collaborateurs confrontés à des difficultés ponctuelles d’ordre privé, familial ou de santé.
En complément des dispositifs légaux, l’entreprise s’engage à examiner favorablement la mise en place de mesures de souplesse, telles que :
Un passage temporaire à temps partiel ;
Un forfait jours réduit.
Ces aménagements peuvent être accordés pour une durée déterminée d’un mois maximum, renouvelable deux fois, dans la limite totale de trois mois. Ils sont formalisés par un avenant temporaire au contrat de travail. La demande doit être formulée par écrit par le collaborateur, avec un délai de prévenance d’un mois. Elle sera étudiée en tenant compte des contraintes organisationnelles du service.
Dans tous les cas, il est rappelé que le recours au temps partiel doit impérativement s’accompagner d’une réduction effective de la charge de travail. Le collaborateur ne saurait être amené à assumer un volume de tâches identique à celui exercé avant son passage temporaire à temps partiel. Article 13.2 - Faciliter l’accès au télétravail Lorsque les missions du collaborateur proche-aidant sont compatibles avec cette modalité d’organisation, et sous réserve de l’accord de son responsable hiérarchique, l’accès au télétravail pourra être facilité. Cette mesure vise à :
Réduire les temps de trajet domicile–travail,
Permettre une organisation plus souple du temps de travail, afin de mieux concilier activité professionnelle et responsabilités d’aidance.
Article 13.3 - Des aides financières et un dispositif d’écoute au service des collaborateurs aidants Dans le cadre de son engagement en faveur de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, l’entreprise accorde une attention particulière aux salariés en situation d’aidance. Afin de leur offrir un soutien adapté, un accompagnement spécifique est proposé en lien avec l’organisme de retraite partenaire, combinant des aides financières individuelles et un dispositif d’écoute dédié.
Le collaborateur aidant qui souhaite bénéficier de ce dispositif peut se rapprocher du référent Handicap et Aidant, qui l’orientera vers les solutions les plus appropriées à sa situation.
Un accompagnement sur mesure
En partenariat avec l’organisme de retraite, plusieurs types d’aides exceptionnelles peuvent être mobilisés, sur étude individuelle des besoins :
Solutions de répit : accueil temporaire de la personne aidée, organisation de séjours aidants/aidés, prise en charge de frais de garde ou de relais à domicile ;
Soutien psychologique et actions de formation destinées aux aidants ;
Aménagement du domicile : financement d’aides techniques et d’adaptations nécessaires pour préserver la santé et la sécurité de l’aidant ;
Soutien aux jeunes aidants : appui scolaire, accès aux loisirs, accompagnement psychologique pris en charge
Aides budgétaires : accompagnement en cas de déséquilibre financier lié à la situation d’aidance (dettes, frais de transport, hébergement, etc.).
Un dispositif d’écoute dédié
En parallèle, l’entreprise met à disposition un service d’écoute confidentiel permettant aux salariés aidants de s’exprimer librement, de bénéficier d’un accompagnement psychologique et d’être orientés vers les interlocuteurs compétents. Ce dispositif vise à prévenir les situations d’isolement et à garantir un soutien bienveillant et continu tout au long de leur parcours d’aidant. Section : Mesures destinées à accompagner la fin de carrière L’augmentation de la durée de la vie professionnelle soulève la question de l’adaptation des conditions de travail et de la prévention de la pénibilité.
Conscientes de cet enjeu, in’li et in’li PM s’engagent à accompagner leurs collaborateurs en fin de carrière à travers différents dispositifs, destinés à maintenir leur employabilité et à leur permettre d’aborder sereinement cette étape jusqu’au départ à la retraite. Article 14 : Les dispositifs de fin de carrière Article 14.1 - Les entretiens professionnels de mi carrière In’li et in’li PM s’engagent à mettre en place des entretiens professionnels de mi-carrière, en collaboration avec la médecine du travail, conformément aux dispositions de l’article L. 4624-2-1 du Code du travail. Ces entretiens, organisés à partir de 45 ans, visent à :
Anticiper la seconde partie de carrière des collaborateurs,
Evaluer, avec le médecin du travail, l’adéquation entre l’état de santé du collaborateur et son poste de travail,
Prévenir les risques de désinsertion professionnelle.
Ils s’inscrivent dans une démarche préventive globale, venant compléter les entretiens professionnels prévus à l’article L. 6315-1 du Code du travail, et renforcent ainsi la conformité de l’entreprise en matière de suivi de carrière et de prévention santé. Ces rendez-vous constituent également un levier pour :
Identifier les besoins en formation,
Examiner les possibilités d’aménagement du poste ou du temps de travail,
Prévenir l’usure professionnelle et favoriser la qualité de vie au travail.
Article 14.2 - Le dispositif de préparation et d’accompagnement à la retraite Conscientes de l’importance d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel, in’li et in’li PM mettent en place un dispositif complet de préparation et de transition vers la retraite.
Ce dispositif poursuit deux objectifs principaux :
Permettre aux collaborateurs de
préparer sereinement leur départ à la retraite ;
Accompagner cette étape déterminante de la vie professionnelle dans une logique de prévention, de soutien et de sécurisation.
Le bilan retraite personnalisé
À partir de 55 ans, chaque collaborateur peut bénéficier d’un bilan retraite individualisé comprenant :
Un entretien avec un conseiller spécialisé ;
Une analyse détaillée de la situation personnelle et professionnelle du collaborateur ;
Une projection financière et personnelle tenant compte des droits acquis et des perspectives d’évolution.
Les formations de préparation à la retraite
L’entreprise propose, sur demande des collaborateurs souhaitant préparer leur départ, des formations spécifiques de préparation à la retraite prises en charge par l’entreprise. Ces formations, dispensées par un organisme extérieur, sont adaptées de manière personnalisée selon les besoins individuels.
Elles pourront notamment porter sur les aspects administratifs, financiers, juridiques, fiscaux, santé.
Le service d’accompagnement psycho-social
En complément, l’entreprise met à disposition un service d’accompagnement psycho-social dédié, gratuit et confidentiel, destiné à soutenir les collaborateurs dans leurs démarches de préparation à la retraite.
Ce service comprend :
Un accompagnement personnalisé par des assistants sociaux qualifiés ;
Une aide dans la réalisation des démarches administratives complexes ;
Un soutien pour résoudre les difficultés personnelles ou professionnelles liées à la transition vers la retraite ;
Une écoute et un support confidentiel, accessible par téléphone ;
Une orientation vers les ressources et organismes compétents en fonction des besoins spécifiques.
Les collaborateurs peuvent solliciter ce service à tout moment, en toute confidentialité, sans crainte de répercussions professionnelles.
Le dispositif complémentaire de prévention et de formation
Afin de renforcer la sécurité, la prévention et le bien-être, en particulier à l’approche de la retraite, l’entreprise propose des formations ciblées :
Formation aux gestes de premiers secours ;
Formation spécifique centrée sur la réanimation cardio-respiratoire ;
Apprentissage des gestes essentiels en cas de malaise cardiaque ;
Utilisation des défibrillateurs automatiques externes (DAE) ;
Sensibilisation aux situations d’urgence médicale ;
Appui pour la continuité des soins et la compréhension des dispositifs médicaux.
Ces actions visent à favoriser l’autonomie, à renforcer les capacités de prévention des collaborateurs et à sécuriser la transition vers la retraite, tout en s’inscrivant dans une logique de santé et de qualité de vie. Article 15. Les aménagements de fin de carrière Article 15.1 - La retraite progressive La retraite progressive constitue un dispositif permettant, en fin de carrière, de travailler à temps partiel tout en percevant simultanément une partie de sa retraite de base et de ses retraites complémentaires. Pendant cette période, le collaborateur continue de cotiser à la retraite et peut, s’il le souhaite, opter pour la surcotisation, c’est-à-dire cotiser sur la base d’un temps plein.
Au moment du départ définitif en retraite, la pension est recalculée en tenant compte de la période effectuée en retraite progressive. La pension définitive ne peut en aucun cas être inférieure au montant qui avait servi de base au calcul provisoire de la retraite progressive.
Ce dispositif encourage ainsi la prolongation d’activité rémunérée, en offrant une transition progressive entre emploi et retraite. Les cotisations versées après l’entrée en retraite progressive sont intégrées dans le calcul de la pension complète.
Conditions d’éligibilité
Pour bénéficier d’une retraite progressive, le collaborateur doit remplir les conditions suivantes :
Être âgé d’au moins 60 ans ;
Justifier d’au moins 150 trimestres validés dans l’ensemble des régimes de retraite de base ;
Exercer une ou plusieurs activités salariées à temps partiel, représentant entre 40 % et 80 % de la durée légale ou conventionnelle de travail à temps plein applicable dans l’entreprise.
Modalités de calcul et versement
Lors de l’admission en retraite progressive, l’Assurance retraite procède au calcul provisoire de la pension, sur la base des droits acquis à cette date. Pendant cette période, une fraction de la pension de retraite est versée en complément du revenu lié à l’activité à temps partiel. Exemple : un temps partiel fixé à 80 % ouvre droit au versement de 20 % de la pension complète calculée provisoirement.
Au moment du passage à la retraite définitive, la pension complète est recalculée en tenant compte :
Du montant initial de la pension calculée au moment de l’entrée en retraite progressive,
Des droits supplémentaires acquis au cours de cette période.
La pension définitive recalculée ne peut être inférieure au montant provisoire versé lors de la retraite progressive. Il est rappelé que la pension d’invalidité ne peut pas être cumulée avec une retraite progressive.
Formalités
Le collaborateur souhaitant bénéficier de la retraite progressive doit :
Déposer une demande auprès de la Caisse de sécurité sociale et des caisses de retraite complémentaire (formulaires disponibles sur www.lassuranceretraite.fr et www.agirc-arrco.fr, accompagnée d’une attestation employeur ;
Informer, en parallèle, son/sa référent(e) RH par courrier ou par mail afin de demander la mise en œuvre du dispositif.
La mise en place de la retraite progressive nécessite l’accord conjoint du collaborateur et de l’entreprise. Le temps partiel retenu est déclaré via l’attestation employeur spécifique. Lorsque le collaborateur met fin à son activité à temps partiel, il doit effectuer une demande auprès de ses caisses de retraite pour percevoir ses pensions entières (base et complémentaire).
Dispositif complémentaire interne
En dehors du cadre légal de la retraite progressive, in’li et in’li PM maintiennent un dispositif interne :
Les collaborateurs ayant déclaré leur date de départ en retraite avec un délai de prévenance d’au moins 12 mois peuvent bénéficier, durant leurs six derniers mois d’activité, d’un temps partiel fixé à 80 %, rémunéré au prorata temporis ;
Cette mesure n’entraînera aucune incidence sur le calcul de l’indemnité de départ en retraite. Article 15.2 - L’utilisation du Compte Epargne Temps (CET) L’entreprise ouvre la possibilité aux collaborateurs éligibles à une liquidation de leur retraite à taux plein d’utiliser les droits affectés à leur Compte Épargne Temps (CET) afin de réduire ou suspendre leur activité tout en restant dans l’entreprise jusqu’à leur départ définitif.
Dans ce cadre, et préalablement à leur départ, les collaborateurs peuvent solliciter :
L’utilisation des jours inscrits au CET sous forme de congés, pris soit à temps plein, soit à temps partiel;
La conversion en jours, à placer dans le CET, de tout ou partie de leur indemnité de départ à la retraite.
Les jours ainsi constitués et placés dans le CET permettent d’anticiper la cessation effective d’activité, soit par un arrêt complet, soit par une réduction du temps de travail.
Ces deux modalités peuvent se cumuler, sous réserve que la durée totale d’utilisation n’excède pas huit mois et avec l’accord préalable de l’entreprise. La demande doit être formulée par écrit par le collaborateur en respectant un délai de prévenance de quatre mois avant l’utilisation du CET. La Direction des Ressources Humaines s’engage à y répondre dans un délai maximum d’un mois à compter de la réception de la demande. Article 15.3 - La participation financière au pot de départ à la retraite Afin de valoriser et d’accompagner le départ à la retraite, in’li et in’li PM prévoient une participation financière aux pots de départ organisés au siège ou en direction immobilière, en présence de collaborateurs et de représentants de l’entreprise et sur présentation de justificatifs. Le montant de cette participation varie selon l’ancienneté du collaborateur dans l’entreprise :
de 5 à 9 ans : 100 € ;
de 10 à 19 ans : 200 € ;
à partir de 20 ans : 250 €.
Section : Accompagner l’engagement des collaborateurs à développer une société plus durable La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est au cœur du modèle d’in’li et d’in’li PM. En tant que leader du logement à prix maîtrisé en France, les deux entités se sont engagées à répondre aux grands défis sociaux, sociétaux et environnementaux.
Elles souhaitent être des acteurs majeurs :
de l’amélioration de l’accès à un logement abordable ;
de la lutte contre le changement climatique ;
de la promotion d’une gouvernance d’entreprise transparente et responsable.
Un des engagements structurants de la stratégie RSE d’in’li et d’in’li PM est l’atteinte de la neutralité carbone d’ici 2040. Conscientes de leur responsabilité en matière d’impact environnemental, elles s’engagent à déployer des actions concrètes de réduction de leur empreinte carbone et à accompagner la montée en compétences des collaborateurs sur ces enjeux.
Article 16. Encourager et développer le recours au covoiturage Conscientes des bénéfices sociaux, économiques et environnementaux liés au covoiturage, in’li et in’li PM souhaitent en favoriser la pratique dans le cadre des trajets domicile-travail.
Dans un premier temps, un état des lieux des pratiques existantes sera réalisé auprès des collaborateurs, pour mesurer :
Le nombre de salariés déjà engagés dans des démarches de covoiturage informelles ;
Les attentes et besoins identifiés en matière de mobilité partagée ;
Les éventuels freins rencontrés (organisationnels, géographiques ou liés aux horaires).
Sur la base de cette analyse, une réflexion sera conduite sur les dispositifs les plus adaptés pour encourager le covoiturage, incluant notamment l’étude de la pertinence et du financement d’une plateforme dédiée, sécurisée et accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Un rapport de synthèse sera présenté au comité de suivi de l’accord QVCT. Il intégrera les résultats de l’état des lieux, les pistes envisagées, ainsi que les conditions de mise en œuvre d’une solution adaptée aux besoins réels des salariés.
Il est convenu entre les parties de procéder à cette première analyse au cours de l’année 2026. Article 17. Développer des pratiques préservant l’environnement Engagées de longue date dans une démarche de responsabilité environnementale, in’li et in’li PM souhaitent renforcer les actions en faveur d’un usage raisonné et éco-responsable des ressources, en cohérence avec leur objectif de neutralité carbone. Au-delà des engagements déjà pris dans le cadre de la stratégie numérique responsable, l’entreprise entend :
Promouvoir des gestes quotidiens de sobriété numérique (tri et suppression régulière des mails, optimisation du stockage des données, limitation des impressions papier, recours accru à la signature électronique) ;
Optimiser la durée de vie et l’utilisation des équipements informatiques par des actions de maintenance préventive, de reconditionnement et de recyclage ;
Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux bonnes pratiques en matière d’éco-gestes au bureau (économies d’énergie, tri sélectif, réduction des déchets, etc.) ;
Intégrer progressivement des critères environnementaux dans les choix d’achats de matériel, en privilégiant des solutions durables et responsables.
Un suivi de ces actions sera assuré dans le cadre du comité de suivi QVCT, afin de mesurer l’appropriation des pratiques par les collaborateurs et d’identifier les axes d’amélioration possibles.
Chapitre 3 : L’équilibre de santé La santé physique et mentale constitue aujourd’hui un enjeu majeur, pleinement intégré dans les préoccupations quotidiennes de l’entreprise. Le présent accord formalise et enrichit les mesures mises en place afin de protéger et de prévenir, de manière globale, les risques liés au travail, et d’améliorer durablement les conditions de travail ainsi que le bien-être des collaborateurs.
Ces mesures concernent à la fois l’environnement de travail et la santé des personnes, dans toutes ses dimensions, physique comme mentale. Section : Garantir un environnement de travail sain et sûr S’engager dans une démarche de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), c’est avant tout créer un cadre permettant à chacun de s’exprimer dans un environnement inclusif et sécurisant.
L’objectif est que chaque collaborateur puisse être pleinement lui-même, tout en contribuant activement à la performance collective et à la culture partagée de l’entreprise. C’est dans ce cadre global que s’inscrit l’équilibre de santé. Article 18. Les acteurs au service de l’amélioration des conditions de travail La prévention et la préservation de la santé et des conditions de travail reposent sur l’action conjointe d’une pluralité d’acteurs, qui constituent des relais essentiels pour l’ensemble des collaborateurs :
la Direction ;
les services de santé au travail ;
la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) du CSE ;
les managers ;
les responsables et référents Ressources Humaines ;
les référents en matière de lutte contre le sexisme et le harcèlement.
Ces acteurs interviennent en soutien des collaborateurs et peuvent être sollicités chaque fois qu’une situation ou un environnement de travail présente un danger pour la santé physique ou mentale. Article 19. Une montée en compétences collective sur les enjeux de prévention et préservation des conditions de travail La prévention et la promotion de la santé au travail passent par la capacité de chacun à comprendre, reconnaître et anticiper les situations à risque. La montée en compétences, individuelle et collective, constitue donc un levier central de l’action de l’entreprise.
À ce titre, la Direction s’engage à offrir à chaque collaborateur, sur son temps de travail, des formations en matière de santé et sécurité. Ces formations ont pour objet de renforcer la culture de prévention et portent en particulier sur :
La politique de santé et sécurité au travail ;
La prévention des risques psychosociaux ;
Les bonnes pratiques en matière d’ergonomie ;
La prévention du risque routier, tant lors des trajets domicile-travail que des déplacements professionnels.
Ces formations sont complétées par des actions collectives de sensibilisation et d’animation régulières : journées sécurité, ateliers pratiques, démonstrations thématiques, ou encore campagnes de communication dédiées. Section : Donner les moyens d’agir sur sa santé physique et mentale Chacun étant unique, chacun a un rôle à jouer dans la préservation de la santé physique et mentale. Les parties reconnaissent la nécessité que chaque collaborateur soit sensibilisé à ces dimensions et puisse s’approprier les principes d’une culture du « prendre soin », promotrice de bonnes pratiques, pour soi comme pour les autres. Article 20. Favoriser l’activité physique L’entreprise souhaite encourager l’intégration régulière de l’activité physique dans le quotidien des collaborateurs, dans la mesure des possibilités offertes par les sites et les organisations de travail.
À ce titre, in’li et in’li PM s’engagent à participer à la mise en œuvre d’actions, telles que :
des actions de sensibilisation, organisées en présentiel ou en format numérique, incluant des campagnes de prévention, des ateliers et des défis ponctuels ;
le financement ou la participation à des compétitions sportives, permettant de promouvoir la pratique collective et de renforcer la cohésion d’équipe, en lien avec la mobilisation de collaborateurs.
Article 21. Prendre en compte la préservation de sa santé mentale In’li et in’li PM affirment que la santé mentale constitue une composante essentielle de la santé globale, condition de l’épanouissement individuel, de la résilience face aux tensions de la vie et de la capacité à exercer son travail dans la sérénité.
L’entreprise s’engage à favoriser la compréhension, la sensibilisation et l’appropriation par les collaborateurs des enjeux liés à la santé mentale à travers plusieurs démarches :
Des actions de sensibilisation et de prévention : la Semaine de la QVCT constitue un temps fort durant lequel sont proposés des ateliers thématiques, conférences, animations ludiques et participatives. En complément, des actions de communication régulières contribuent à la prévention des risques professionnels tout au long de l’année.
Des rendez-vous bien-être organisés ponctuellement sur le lieu de travail ou à distance : massages bien-être, ateliers de respiration, séances de yoga, de méditation ou autres activités de relaxation, afin de favoriser la récupération et l’équilibre personnel.
Un dispositif d’accompagnement social et psychologique dédié : l’entreprise met à disposition de l’ensemble des collaborateurs un service gratuit et anonyme, appelé Pro’Ecoute. Ce service propose un soutien à la fois psychologique et social, sur des problématiques professionnelles ou personnelles (difficultés familiales, financières, liées au logement, etc.).
Ce dispositif repose sur plusieurs garanties :
un réseau de professionnels coordonné, associant assistants de service social et psychologues, qui interviennent de manière complémentaire selon la nature de la difficulté rencontrée ;
une prise en charge rapide, avec un délai de réponse de deux heures pour la cellule psychologique et de quarante-huit heures pour le service social ;
un accompagnement basé sur la clarification, l’information, l’orientation et le soutien, dans lequel le collaborateur reste pleinement acteur de ses démarches.
Pro’Ecoute vient ainsi en complément des actions d’accompagnement assurées par les managers et la Direction des Ressources Humaines, garantissant une prise en charge globale et adaptée des besoins des collaborateurs. Article 22. Sensibiliser aux nouveaux enjeux de santé La frontière entre l’entreprise et la société tend à s’effacer. Dans cette dynamique, l’entreprise se doit, de plus en plus, de sensibiliser ses collaborateurs aux enjeux de santé au travail, mais également de santé publique. Article 22.1 - La prévention des addictions Les parties reconnaissent que les addictions constituent des pathologies, caractérisées par une dépendance à une substance ou à une activité, et qu’elles peuvent avoir des conséquences graves si elles ne sont pas traitées. La prévention des conduites addictives s’inscrit donc dans une démarche globale de santé et de sécurité au travail.
Dans ce cadre, plusieurs actions sont mises en œuvre :
Des campagnes régulières de sensibilisation sont organisées par les services de santé au travail, afin d’informer et d’accompagner les collaborateurs sur les risques liés aux addictions et les moyens de prévention.
Un module de formation spécifique consacré à la prévention de l’addiction à l’alcool sera déployé auprès des managers, acteurs de premier plan dans la prévention, afin de leur donner des outils d’identification, de compréhension et d’accompagnement.
Une attention particulière est portée à l’addiction numérique, dont les impacts sur la santé et l’équilibre de vie font l’objet d’actions de prévention inscrites dans la durée de l’accord.
Ces actions visent à renforcer la capacité collective de prévention et à promouvoir un environnement de travail protecteur, attentif aux situations individuelles Article 22.2 - Lutter contre le harcèlement et les violences sexuelles et sexistes Les signataires rappellent que la lutte contre le harcèlement sexuel, les agissements sexistes et, plus largement, toute forme de violence constitue un pilier essentiel d’un environnement de travail sain et sûr, garantissant le respect de la dignité de chacune et de chacun.
In’li et in’li PM ont mis en place une procédure dédiée à ce sujet, rappelée dans le règlement intérieur en vigueur. La Direction souligne avec force la gravité de ces agissements, qui peuvent avoir des répercussions profondes sur la santé, l’équilibre et la confiance personnelle des personnes qui en sont victimes.
Au-delà des dispositions existantes, les parties conviennent de renforcer la démarche de prévention et d’accompagnement par les engagements suivants :
La mise en place de mesures favorisant la sécurité au travail des personnes victimes, pouvant aller jusqu’à un aménagement du poste ou à l’étude de l’exercice de l’activité sur un autre site lorsque la situation le nécessite.
L’orientation des salariés concernés vers des acteurs externes spécialisés (associations, services publics, dispositifs d’urgence), afin qu’ils puissent bénéficier d’un soutien adapté et d’une protection renforcée.
L’étude, en lien avec les acteurs institutionnels compétents, de solutions de relogement en urgence lorsque la situation personnelle d’un salarié l’exige et que cela conditionne la continuité de son emploi. L’entreprise ne se substitue pas aux dispositifs existants mais s’engage à faciliter les démarches et à accompagner le salarié dans ses relations avec les organismes compétents.
Ces dispositions traduisent la volonté de l’entreprise de s’inscrire dans une politique de tolérance zéro en matière de harcèlement, de violences sexuelles et sexistes, et d’accompagner activement toute personne victime afin de préserver sa sécurité, sa dignité et son maintien en emploi. Section : Agir collectivement pour la prévention de la désinsertion professionnelle et le maintien dans l’emploi In’li et in’li PM s’engagent pour une meilleure inclusion des personnes en situation de handicap. Dans le cadre de leur politique en faveur de la diversité et de l’égalité des chances en milieu professionnel, elles souhaitent aller plus loin et renforcer l’accompagnement des personnes en situation de handicap tout au long de leur parcours. Cet engagement constitue une brique essentielle des politiques RH et RSE de l’entreprise.
Ainsi, une politique volontariste de recrutement, de maintien dans l’emploi et de sensibilisation est déployée, incluant : l’accompagnement individuel, les aides financières, l’adaptation des postes et des conditions de travail, ainsi que les actions d’accessibilité.
Le maintien en emploi, en particulier lorsqu’un collaborateur rencontre des difficultés de santé, constitue un enjeu majeur de qualité de vie au travail. Avec l’appui de la médecine du travail et des différents acteurs impliqués, une démarche structurée a été construite afin de prévenir les risques de désinsertion professionnelle et de garantir à chacun une employabilité durable. Article 23. L’inclusion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap Article 23.1 - Le rendez-vous de liaison Le retour après une longue absence peut être source d’appréhension. Afin de faciliter ce moment, le réseau des Référents RH maintient, autant que possible, un lien avec les collaborateurs dont l’arrêt dépasse 30 jours.
Conformément à la loi du 2 août 2021, un « rendez-vous de liaison » peut être proposé. Il ne s’agit pas d’une visite médicale mais d’un temps d’échange permettant de maintenir un lien entre le salarié et l’entreprise, de l’informer de ses droits (actions de prévention, visite de pré-reprise, aménagements de poste ou de temps de travail) et d’envisager les conditions de son retour.
En complément, la Direction des Ressources Humaines organise systématiquement un « entretien de reprise » avec le manager. Celui-ci est sensibilisé à la nécessité d’accorder des temps spécifiques à la réintégration du collaborateur.
Afin de réunir les conditions d’un accueil réussi, le manager informe l’équipe en amont, prévoit un temps convivial d’accueil, organise si besoin la présentation des nouveaux collègues et désigne, lorsque cela est pertinent, un référent d’équipe chargé de restituer les informations importantes (évolutions des process, des outils, changements organisationnels). Parallèlement, la visite médicale de reprise est planifiée.
Article 23.2 - Maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap In’li et in’li PM s’engagent à mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour maintenir l’employabilité et favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs en situation de handicap.
Aménagements de poste et équipements individuels
Les aménagements sont réalisés à la demande du médecin du travail, à partir de l’analyse des besoins. Dans les cas complexes, une étude ergonomique peut être mise en place avec l’appui de la médecine du travail, de l’AGEFIPH et du CAP EMPLOI.
Ces aménagements peuvent concerner :
du mobilier et des sièges ergonomiques adaptés ;
des prothèses auditives ;
des matériels et logiciels informatiques spécifiques, avec formation à leur utilisation ;
des bilans ou accompagnements individuels ;
des études ergonomiques complètes.
Le financement s’appuie sur le budget handicap, éventuellement complété par les aides publiques. Une compensation financière annuelle plafonnée à 1 000 € par collaborateur peut être mobilisée, après avis médical.
Accessibilité informatique et bureautique
L’accessibilité visuelle et auditive des applications et outils est intégrée aux projets internes (sous-titrage Teams, logiciels agrandisseurs, etc.). Une sensibilisation spécifique à l’accessibilité numérique est organisée pour les porteurs de projets.
Accessibilité domicile–lieu de travail
La Mission Handicap étudie les besoins liés aux déplacements. Elle informe les collaborateurs de l’existence des aides MDPH et AGEFIPH pour l’aménagement des véhicules personnels.
En cas d’incapacité d’utiliser les transports en commun, une aide financière peut être mobilisée pour un transport adapté domicile–travail ou domicile–formation. Cette aide n’est pas cumulable avec la prise en charge de 50 % des transports en commun, sauf situation particulière.
En cas de grève ou d’intempéries, une prise en charge exceptionnelle des frais de taxi est prévue, après validation de la Direction des Ressources Humaines, dans la limite de 500€ par an et par salarié, sur présentation de justificatifs.
Télétravail et aménagements spécifiques
Des mesures particulières peuvent être accordées, telles que :
Un nombre de jours de télétravail supérieur au socle commun (jusqu’à une journée supplémentaire par mois) ;
La mise à disposition d’un ordinateur dédié au domicile ;
L’aménagement ergonomique du poste de travail à domicile (mobilier, logiciels, fauteuil ergonomique, financés dans la limite de 1 000 €/an) ;
Des aménagements horaires adaptés.
Un courrier formalisera les modalités d’organisation du travail et la durée de ces mesures, calées sur la reconnaissance de handicap. Article 23.3 – Accompagnement des demandes auprès de la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH) Les parties signataires rappellent qu’en faisant reconnaître officiellement son handicap auprès de la Maison Départementale des Personnes Handicapées (MDPH) et en informant son employeur, le salarié se protège contre toute discrimination fondée sur son handicap ainsi que contre les situations d’incompréhension pouvant résulter d’une méconnaissance des contraintes liées à son état de santé. Cette reconnaissance permet à l’entreprise d’anticiper et de mettre en œuvre les mesures d’adaptation et de compensation nécessaires.
La démarche de Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) est une démarche personnelle et volontaire, à effectuer par le collaborateur auprès de la MDPH.
Conscientes de la complexité de cette procédure, in’li et in’li PM s’engagent à en faciliter la réalisation en accompagnant les collaborateurs concernés. Ainsi :
Les Services de Santé au Travail, les assistantes sociales et la Mission Handicap informent, orientent et accompagnent le collaborateur dans ses démarches.
Toute nouvelle déclaration de handicap donne lieu à un rendez-vous de présentation avec la Mission Handicap, permettant d’expliquer les dispositions de l’accord, de détailler les aménagements possibles et d’informer le collaborateur qu’il est intégré au calcul de l’effectif de travailleurs handicapés déclaré annuellement auprès de l’URSSAF.
Une autorisation d’absence indemnisée d’une journée est accordée, sur justificatif, pour effectuer les rendez-vous nécessaires à une première demande de RQTH.
En cas de renouvellement, le collaborateur bénéficie d’une autorisation d’absence indemnisée d’une demi-journée.
Afin d’anticiper les échéances et d’éviter toute rupture de droits, la Mission Handicap informera les collaborateurs de l’arrivée à terme de leur reconnaissance RQTH et leur proposera un accompagnement pour le renouvellement. Article 23.4 - Prévention de l’apparition ou de l’aggravation du handicap In’li et in’li PM réaffirment que la prévention des risques professionnels constitue un levier majeur de prévention du handicap. Par leur politique santé, sécurité et conditions de travail, elles veillent à limiter toute situation pouvant entraîner un accident, une maladie professionnelle ou une inaptitude.
Dans ce cadre, le Comité Politique Handicap est chargé de :
Suivre la situation des collaborateurs en situation de handicap, notamment en cas d’arrêt maladie, d’accident du travail ou de maladie professionnelle de plus d’un mois, afin d’anticiper et d’accompagner leur retour à l’emploi ;
Proposer, si nécessaire, un parcours de reprise ou un accompagnement externe (exemple : PREVIA, CAP EMPLOI) en cas de retour complexe ;
Étudier et rechercher une solution de repositionnement professionnel lorsqu’un collaborateur est déclaré inapte à son poste de travail pour des raisons liées à un handicap.
Article 23.5 - Développement professionnel des collaborateurs en situation de handicap Les collaborateurs en situation de handicap bénéficient, comme l’ensemble des salariés, d’un suivi de leur parcours professionnel. Les parties signataires réaffirment la nécessité de valoriser leur évolution et leur employabilité dans des conditions d’égalité.
Dans ce cadre :
L’entretien annuel ou professionnel constitue un temps privilégié pour aborder, si le collaborateur le souhaite, les contraintes liées à la conciliation entre handicap et activité professionnelle ;
Un entretien annuel spécifique, conduit par la Direction des Ressources Humaines, est en outre organisé pour les bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés. Cet entretien permet de faire le point sur les besoins d’aménagement, les éventuelles difficultés rencontrées et les projets d’évolution professionnelle ;
Les collaborateurs concernés bénéficient d’un accès prioritaire à des formations adaptées facilitant leur maintien dans l’emploi. La Mission Handicap, en lien avec le service formation, identifie les outils pédagogiques et les organismes spécialisés les plus adaptés à la situation individuelle.
Droits CPF renforcés
Conformément à la réglementation, les collaborateurs reconnus travailleurs handicapés (RQTH) bénéficient d’un abondement majoré de leur Compte Personnel de Formation (CPF).
Leurs droits sont crédités à hauteur de 800 € par an (au lieu de 500 € pour les autres salariés) ;
Le plafond global est fixé à 8 000 € (au lieu de 5 000 €) ;
L’alimentation du CPF est effectuée chaque année, au plus tard le 30 juin, au titre des droits acquis l’année précédente. Pour en bénéficier, le collaborateur doit être reconnu RQTH par la MDPH, et cette reconnaissance doit être enregistrée par la Caisse des Dépôts, gestionnaire du CPF.
Article 23.6 - Partenariat avec le secteur protégé Le recours au secteur du travail protégé et adapté (STPA) constitue un levier d’action en faveur de l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap.
In’li et in’li PM s’engagent à renforcer leur politique d’achats responsables auprès :
Des entreprises adaptées (EA) ;
Des établissements ou services d’aide par le travail (ESAT).
Une recherche systématique de prestations sera effectuée auprès des réseaux STPA afin de favoriser la sous-traitance et de contribuer indirectement au recrutement de travailleurs handicapés par ces structures.
Pour garantir l’efficacité de cette politique, il est prévu :
de sensibiliser la ligne managériale, la Direction des achats et le service RSE sur le recours possible aux EA et ESAT ;
de diffuser régulièrement des informations pratiques sur les opportunités offertes par ce secteur;
de rendre visible, via des actions de communication, les services du STPA auprès de l’ensemble des directions et équipes amenées à recourir à des prestataires externes.
Article 23.7 - Actions de communication et de sensibilisation La réussite d’une politique d’intégration et de maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap repose sur un environnement de travail inclusif. Cet objectif implique des actions régulières de communication et de sensibilisation.
L’entreprise s’engage à :
Communiquer régulièrement sur les engagements et les résultats issus du présent accord ;
Mettre à disposition, sur l’intranet, des supports techniques, généraux et pratiques présentant les aides mobilisables, les dispositifs existants et les démarches pour obtenir une RQTH ;
Sensibiliser les collaborateurs à l’importance de la déclaration du handicap et aux bénéfices qu’elle peut leur apporter en termes de droits et d’accompagnement ;
Organiser des événements spécifiques lors de la semaine du handicap, permettant de valoriser l’inclusion et de mobiliser collectivement les équipes autour de cette thématique.
Article 23.8 - Comité Politique Handicap & budget dédié Pour assurer le pilotage et la bonne mise en œuvre des engagements du présent accord, un Comité Politique Handicap est institué. Ses missions sont :
d’assurer le suivi des actions ;
d’évaluer l’impact des mesures ;
de proposer, si nécessaire, des ajustements pour garantir l’efficacité du dispositif.
Afin de garantir les moyens nécessaires à cette politique, un budget annuel de 50 000 € est spécifiquement alloué pour couvrir l’ensemble des mesures prévues par l’accord, notamment les aménagements, compensations et actions de sensibilisation.
CHAPITRE 4 : Dispositions finales Section 1 : Substitution et révision des dispositions précédentes Les Parties conviennent que les dispositions du présent accord se substituent à l’ensemble des dispositions résultant des accords collectifs d’entreprise, des usages ou des décisions unilatérales actuellement en vigueur ayant le même objet. Section 2 : Entrée en vigueur et durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa date de signature et s’applique à l’ensemble des collaborateurs. Avant l’issue de cette période, un mois avant, les parties signataires se réuniront pour juger de l’opportunité du renouvellement des modalités retenues sous la même forme ou sous une forme différente. Section 3 : Clause de rendez-vous Les parties conviennent de se rencontrer tous les ans à la suite de la réunion dédiée du Comité QVCT/RPS. En outre, les parties conviennent de se réunir dans les meilleurs délais en cas d’évolution des dispositions législatives, réglementaires ou conventionnelles venant modifier de manière substantielle la règlementation, et le cas échéant, de réviser le présent accord si cela s’avérait nécessaire. Section 4 : Révision Conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, un avenant de révision pourra être signé :
Jusqu’à la fin du cycle électoral en cours par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives au sein de l’UES in’li-in’li PM signataires ou adhérentes au présent accord ;
A l’issue de cette période, par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives au sein de l’UES in’li-in’li PM.
Les demandes de révision du présent accord devront être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des parties. La demande de révision devra être obligatoirement accompagnée de propositions sur les thèmes dont la révision est demandée. Les négociations au sujet des demandes de révision devront obligatoirement être initiées au plus tard dans un délai de 30 jours calendaires à compter de la réception de la demande de révision par l’ensemble des parties concernées. Si un accord de révision est valablement conclu, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie. Les parties signataires du présent accord s’engagent à participer de bonne foi aux réunions organisées en vue de la négociation d’un éventuel avenant de révision, ce qui ne saurait, bien entendu, les engager à signer quelconque accord ou avenant de révision que ce soit. Section 5 : Dépôt et formalités Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord est déposé en version électronique sur la plateforme « TéléAccords » qui le transmettra ensuite à la Direction régionale interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Drieets) compétente, selon les formes suivantes :
Une version électronique, non anonymisée, présentant le contenu intégral de l’accord déposé, sous format PDF, datée, revêtue du lieu de signature et des signatures originales, accompagnée des pièces nécessaires à l’enregistrement ;
Une version électronique de l’accord déposé en format .docx, anonymisée, dans laquelle toutes les mentions de noms, prénoms des personnes signataires et des négociateurs (y compris les paraphes et les signatures) sont supprimées (non-visibles), et uniquement ces mentions. Les noms, les coordonnées de chacune des entreprises faisant partie du périmètre de l’UES devront continuer à apparaître, ainsi que les noms des organisations syndicales signataires, le lieu et la date de signature ;
Si l’une des parties signataires de cet accord souhaite l’occultation de certaines autres dispositions, une version de l’accord anonymisée en format .docx, occultant les dispositions confidentielles et accompagnée du dépôt de l’acte d’occultation signé par les parties signataires de l’accord.
Un exemplaire signé est par ailleurs déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre. Les deux dépôts seront effectués par la Direction. En application des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, le présent accord sera également transmis aux représentants du personnel et porté à la connaissance des salariés par tout moyen utile, mention de cet accord sera faite par voie d’affichage dans l’espace intranet réservé à la communication avec le personnel.
Fait à Paris La Défense, le 9 décembre 2025
Pour in’li
Pour in’li PM
Pour les organisations syndicales
Pour la CFDT
Pour la CFE-CGC
Pour la CFTC
Pour la CGT
Pour FO
Annexe 1 – PROPOSITION D’Indicateurs de suivi de l’accord (liste non EXHAUSTIVE)
Chapitre 1 – L’équilibre dans l’activité de travail
Nombre de formations managériales organisées / nombre de participants.
Nombre de clubs managers / séminaires organisés.
Nombre de séances de coaching ou codéveloppement suivies.
Nombre d’entretiens d’évaluation du manager et analyse qualitative
Nombre de « Cross Café » organisés et taux de participation.
Nombre de réunions QVCT/RPS, réunions de Vie du personnel, ou instances équivalentes.
Nombre de signalements dans le cadre de la procédure RPS.
Nombre de bénéficiaires de la cellule d’écoute psychosociale.
Nombre de signalements auprès des référents harcèlement sexuel
Chapitre 2 – L’équilibre vie privée-vie professionnelle
Nombre de bénéficiaires d’un congé paternité et durée moyenne d’absence.
Nombre d’entretiens de retour de congé maternité/paternité réalisés.
Nombre de jours de congés pour enfant malade pris / nombre de bénéficiaires.
Nombre de bénéficiaires des dispositifs d’aidance (congés, dons de jours, télétravail, temps partiel).
Nombre d’entretiens de mi-carrière réalisés.
Nombre de préparations au départ à la retraite menées.
Nombre de bénéficiaires de la retraite progressive.
Nombre de jours CET mobilisés pour fin de carrière.
Nombre de campagnes ou initiatives internes de sensibilisation environnementale (réduction papier, recyclage, sobriété énergétique, etc.).
Taux de participation aux mobilités durables (covoiturage, vélo, transport partagé, etc.).
Chapitre 3 – L’équilibre de santé
Nombre de formations / actions de sensibilisation menées en matière de santé, sécurité et conditions de travail.
Nombre d’initiatives sport / santé / bien-être mises en place.
Nombre de rendez-vous de liaison réalisés.
Nombre d’entretiens de reprise réalisés.
Nombre d’aménagements de poste réalisés pour maintien dans l’emploi (dont pour travailleurs handicapés).
Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’un aménagement de temps de travail ou de télétravail pour raison de santé.
Nombre de collaborateurs accompagnés dans une démarche MDPH.
Nombre de demandes RQTH soutenues par l’entreprise.
Nombre de partenariats actifs avec des EA/ESAT.
Nombre d’actions de communication et sensibilisation menées sur le handicap.
Nombre de participants aux actions de sensibilisation santé mentale / Semaine QVCT.
Taux d’utilisation de la cellule d’écoute psychosociale pour motifs de santé mentale (anonymisé).
Nombre de préconisations formulées par la médecine du travail et mises en œuvre.
Nombre d’actions de prévention menées en partenariat avec les acteurs santé (médecine du travail, CSE, SST, etc.).
