OCEA LA ROCHELLE, 3 rue de la côte d’ivoire, 17000 LA ROCHELLE - SIRET : 34088947600040.
Ci-après désignée « la Société » ou « l’Entreprise », d’une part,
Et
L’organisation syndicale CGT, représentée par ………………., agissant en qualité de Délégué Syndical ; L’organisation syndicale CFDT, représentée par Monsieur ………………., agissant en qualité de Délégué Syndical ; L’organisation syndicale CFTC, représentée par ………………., agissant en qualité de Délégué Syndical ;
Ci-après désignés « les Syndicats », d’autre part,
Ci-après collectivement désignés « les Parties »,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u 1.Préambule PAGEREF _Toc208389283 \h 3 2.Mise en place d’un dispositif de GEPP PAGEREF _Toc208389284 \h 4 2.1.Diagnostic social PAGEREF _Toc208389285 \h 4 2.1.1.Base de Données Economiques, Sociales et environnementales PAGEREF _Toc208389286 \h 4 2.1.2.Organigrammes et fiches emplois PAGEREF _Toc208389287 \h 4 2.1.3.Réunions et entretiens PAGEREF _Toc208389288 \h 5 2.2.Objectifs de la GEPP 2025 / 2028 PAGEREF _Toc208389289 \h 6 2.3.Acteurs clés de la GEPP PAGEREF _Toc208389290 \h 6 2.4.Dispositif de GEPP PAGEREF _Toc208389291 \h 7 2.4.1.Recruter PAGEREF _Toc208389292 \h 7 2.4.2.Structurer les organigrammes pour mitiguer les risques PAGEREF _Toc208389293 \h 9 2.4.3.Développer les compétences des collaborateurs PAGEREF _Toc208389294 \h 10 2.4.4.Mettre en place des dispositifs favorisant la transmission des savoirs PAGEREF _Toc208389295 \h 11 3.Accompagner la mobilité professionnelle ou géographique PAGEREF _Toc208389296 \h 13 3.1.Favoriser la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc208389297 \h 14 3.2.Favoriser la mobilité géographique PAGEREF _Toc208389298 \h 15 3.2.1.La mobilité géographique en France métropolitaine PAGEREF _Toc208389299 \h 15 3.2.2.La mobilité géographique hors France métropolitaine PAGEREF _Toc208389300 \h 16 4.Les orientations du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc208389301 \h 17 5.Les perspectives de recours aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc208389302 \h 17 6.Salariés exerçant des responsabilités syndicales PAGEREF _Toc208389303 \h 18 7.Conditions d’information des sous-traitants PAGEREF _Toc208389304 \h 19 8.Date d’application et durée de l’accord PAGEREF _Toc208389305 \h 19 9.Révision de l’accord PAGEREF _Toc208389306 \h 19 10.Dépôt de l’accord et communication PAGEREF _Toc208389307 \h 20
Préambule L’Entreprise a, pour assurer sa pérennité sur un marché international fortement concurrentiel, décidé de mettre en œuvre une stratégie de gestion de ses effectifs et des compétences sur le long terme, pour maintenir sa compétitivité. Par ailleurs, sur le fondement des articles L. 2242-13 et L. 2242-40 du code du travail, et consciente que le développement de ses ressources humaines et la promotion du dialogue social sont des facteurs clé de la performance de l’entreprise, la Société a construit une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, dite « GPEC », dans le cadre d’un accord collectif signé le 14 juin 2021. Depuis le 05 septembre 2018, la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » a remplacé le dispositif de GPEC par le dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, dit « GEPP ». La GEPP peut être définie comme l’identification et la mise en œuvre d’actions visant à adapter, à court et moyen terme, les emplois, le capital humain, la gestion des talents et les compétences aux exigences issues des orientations stratégiques ou objectifs à moyen terme de l’entreprise, tout en impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La finalité de la GEPP est d'anticiper les évolutions des emplois face aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, pour permettre aux entreprises de renforcer leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe le cas échéant. Les Parties souhaitent au travers de cet accord promouvoir une GEPP dynamique et pérenne, afin de concilier les enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise aux intérêts collectifs et individuels des salariés.
PRESENTATION DES DONNEES D’ENTREE :
Les discussions entre les Parties visant à mettre en place le présent accord de GEPP ont été fondées sur les données d’entrée suivantes :
Perspectives économiques de l’entreprise ;
Orientations stratégiques, notamment :
Poursuivre la stratégie de pérennisation des capitaux humains, technologiques et financiers ;
Maîtriser les processus d’innovation ;
Etudier et poursuivre la mise en œuvre de l’internationalisation des activités ;
Poursuivre la maîtrise des effectifs et le développement des compétences.
Evolution du dispositif conventionnel de la métallurgie et notamment de la classification ;
Pyramide des âges ;
Données économiques et sociales 2024.
Mise en place d’un dispositif de GEPP Diagnostic social Un diagnostic social s’inscrit en amont de la GEPP, alimenté par différentes sources. Base de Données Economiques, Sociales et environnementales Ce diagnostic se construit et s’alimente au cours des années par les éléments contenus dans la Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales qui sont communiqués aux Représentants du Personnel. Ce diagnostic permet à l’Entreprise et aux partenaires sociaux le partage de la connaissance des effectifs et des compétences dans l’Entreprise, ainsi que de la situation comparée des hommes et des femmes. Il comprend notamment une pyramide des âges établie annuellement. Organigrammes et fiches emplois
Un organigramme est défini dans chaque service entre le PDG, le responsable de service ou ses délégués et la Direction RH.
Sur cette base, un organigramme général est établi par la Direction RH. Ces organigrammes permettent d’établir la Cartographie des emplois existants au sein de l’Entreprise. Ils sont mis à jour régulièrement.
Les emplois existants dans l’entreprise sont définis dans une « fiche emploi » et font l’objet d’un classement selon le référentiel et la méthode de cotation fixés par la branche.
La nouvelle Convention Collective de la Métallurgie, applicable au 1er janvier 2024, a mis en place un nouveau dispositif de classification des emplois dans la branche. Ce dispositif est un système d’évaluation et de hiérarchisation des emplois, qui doit également permettre aux salariés de se situer dans le périmètre de la profession et dans l’Entreprise et leur donner une plus grande visibilité sur leurs perspectives de progression professionnelle.
Afin de garantir l’objectivité de la démarche, chaque emploi est décrit puis classé sur une échelle unique, commune à l’ensemble des emplois.
L’évaluation de l’emploi tenu est réalisée sur la base de critères classants applicables à tous les emplois, quels que soient leur intitulé et la nature du travail effectué.
L’analyse des emplois est réalisée à travers six critères classants qui valorisent les dimensions du travail essentielles pour l’industrie :
1°. Complexité de l’activité :
Difficulté / technicité et diversité du travail, solutions à mettre en œuvre, problèmes à traiter ;
2°. Connaissances :
Savoirs et savoir-faire requis dans l’emploi, acquis par formation initiale / continue ou expérience ;
3°. Autonomie :
Latitude d’action, d’organisation et de décision dans l’emploi ; niveau de contrôle associé ;
4°. Contribution :
Effet et influence des actions et décisions sur les activités, l’organisation et son environnement ; nature et importance du champ d’action et de responsabilité ;
5°. Encadrement / Coopération :
Appui / soutien, accompagnement / transmission, supervision, encadrement, management / coordination, qu’il s’agisse d’une responsabilité hiérarchique, fonctionnelle ou de projet ;
6°. Communication :
Nature et variété des échanges et des interlocuteurs ; transmission, concertation, négociation, représentation.
Six critères classants sont retenus pour analyser le contenu des emplois. Dix degrés d’exigence sont définis pour chacun des critères classants, traduisant ainsi la progressivité du niveau d’exigence des emplois dans chacun de ces critères. Les six critères classants et leurs dix degrés d’exigence constituent l’architecture du référentiel d’analyse des emplois.
A l’occasion du déploiement de la nouvelle Convention Collective, l’Entreprise a :
Répertorié l’ensemble des emplois existants pour en adapter la définition au nouveau dispositif de classification et, pour refléter au mieux la réalité et la diversité des emplois dans l’Entreprise, des « niveaux » ont été créées.
Plus de 200 emplois ont ainsi été identifiés.
Etabli une fiche descriptive de tous ces emplois.
L’objectif de ces fiches est de permettre la cotation de l’emploi, critère par critère, selon le référentiel d’analyse mis en place par la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie. La structure de chaque « fiche emploi » est identique et précise notamment :
L’intitulé de l’emploi ;
La finalité de l’emploi ;
Les relations de travail : place dans l’organigramme, interactions internes et externes ;
Les activités significatives ;
Les responsabilités exercées et la latitude d’action ;
Les prérequis : formation, connaissances, compétences et aptitudes souhaitées.
Communiqué à chaque salarié la fiche descriptive de l’emploi qu’il occupe.
Déterminé le classement de chaque emploi au regard du nouveau référentiel de branche.
Notifié à chaque salarié le classement de son emploi.
Informé chaque nouveau salarié de l’existence de ce dispositif et communiqué la fiche emploi correspondante en pièce jointe à son contrat de travail. De même, en cas d’évolution de poste, le salarié se voit remettre sa nouvelle fiche emploi jointe à l’avenant à son contrat de travail.
Ces « fiches emploi » sont revues lorsque nécessaire et à minima lors des entretiens professionnels périodiques, ainsi qu’en cas de nouveau recrutement sur un emploi déjà existant, que ce recrutement soit interne ou externe. Elles peuvent être remises à jour à cette occasion. Réunions et entretiens
Ce diagnostic social est également basé sur les actions suivantes :
Des réunions « effectifs et compétences » sont organisées dans chaque service.
Ces réunions, programmées à minima 2 fois par an, regroupent le PDG de l’entreprise, le responsable de service ou ses délégués et la Direction RH. Elles permettent au sein de chaque service d’anticiper et de préciser les besoins en ressources humaines, tant en termes d’effectifs que de compétences. Elles font l’objet de compte-rendus qui permettent d’alimenter les bases de données.
Des entretiens individuels sont organisés périodiquement avec les collaborateurs et donnent lieu à des comptes-rendus d’entretien :
Entretiens de bilan de période d’essai ;
Entretiens périodiques d’évaluation ;
Entretiens périodiques pour les forfaits jours ;
Entretiens professionnels.
Objectifs de la GEPP 2025 / 2028 Dans un souci de garantir la pérennité de l’Entreprise et l’amélioration de sa compétitivité, et dans le cadre des orientations stratégiques définies par la Société, la GEPP vise à assurer l’adéquation des effectifs et des compétences aux besoins de l’Entreprise. Les Parties souhaitent au travers de cet accord promouvoir une GEPP dynamique et pérenne, afin de concilier les enjeux économiques et stratégiques de l’Entreprise aux intérêts collectifs et individuels des salariés.
Les principaux objectifs visés dans le cadre de cet accord sont les suivants :
Adapter l’effectif et l’organisation et notamment :
Recruter sur des métiers en tension ou « complexes » ;
Adapter l’effectif du site de La Rochelle au dimensionnement du futur atelier ;
Poursuivre la structuration les organigrammes des services pour les adapter à la croissance des effectifs et assurer la mitigation des risques ;
Maîtriser les risques en identifiant les postes clés et en s’assurant de leur pérennité ;
S’adapter à l’internationalisation des activités.
Favoriser la construction des projets d’évolution professionnelle des collaborateurs :
Mettre en place des mécanismes de transmission des savoirs ;
Développer les compétences ;
Valoriser et reconnaitre les compétences acquises.
Assurer la conformité de notre Système de Management de la Qualité, et plus particulièrement du processus PS 3 « gérer les ressources humaines » aux évolutions légales et conventionnelles.
Par ailleurs, afin d’optimiser ses processus de Gestion RH, l’Entreprise a engagé une réflexion visant à la mise en place à moyen terme d’un Système d’Information Ressources Humaines : SIRH.
Ce SIRH permettra aux équipes RH de disposer d’un outil performant pour assurer la gestion administrative du personnel, le suivi des formations, la gestion des compétences et des parcours professionnels, le suivi des entretiens individuels, etc. Acteurs clés de la GEPP Les Parties souhaitent rappeler les acteurs concernés et impliqués dans la mise en place, le déploiement, et le suivi du dispositif de GEPP au sein de l’Entreprise :
Le salarié : il est au cœur de cet accord, et doit être acteur de son projet professionnel en exprimant ses souhaits d’évolution le cas échéant, notamment à l’occasion des entretiens professionnels.
Le responsable de service ou ses délégués : les responsables de service ou leurs délégués ont également un rôle essentiel dans le dispositif de GEPP.
Ils contribuent à l’analyse des évolutions nécessaires de l’organigramme relevant de leur périmètre qui concerne : l’évolution des besoins, la définition des emplois, leur positionnement et leur adéquation aux exigences conventionnelles. Dans le déploiement de l’accord, les responsables de service ou leurs délégués assurent un rôle de communication auprès des collaborateurs de leurs équipes. Ils établissent les besoins de développement des effectifs et des compétences des salariés à l’occasion des réunions dédiées avec la Direction et des entretiens professionnels.
La Direction RH : en concertation avec la Direction Générale, elle définit la politique de GEPP et veille au bon déploiement et au respect des dispositions décrites dans le présent accord.
Elle met en place les outils nécessaires à ce déploiement.
Les Instances Représentatives du Personnel : elles contribuent à la mise en œuvre et au développement d’un dialogue social constructif dans l’Entreprise et sont en ce sens un vecteur privilégié de la communication sur les actions déclinées dans cet accord.
Dispositif de GEPP Recruter Dans le cadre d’un fort engagement RSE, et dans l’esprit des accords « égalité professionnels hommes / femmes » régulièrement reconduits, l’Entreprise réaffirme sa volonté de mettre en œuvre son processus de recrutement dans le respect des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils. A ce titre, elle s’engage à œuvrer à l’intégration de publics particulièrement éloignés de l’emploi. La Direction des Ressources Humaines centralise l’ensemble des recrutements et veille au respect de l’égalité de traitement des candidatures. Elle s’appuie pour cela sur un support « Egalité Professionnelle Hommes / Femmes : recruter sans discriminer » qui a été mis au point et diffusé à l’attention de tous les potentiels « recruteurs » dans l’Entreprise. Les besoins en recrutement sont identifiés lors des réunions périodiques « effectifs et compétences ». Il est pour cela tenu compte des différentes données d’entrée telles que : prévisionnels de charge, prévisionnels de départs notamment au regard de la pyramide des âges, évolution des marchés, ou tout évènement susceptible d’impacter les besoins en effectifs et en compétences. Dans un contexte de recrutement sur des métiers « en tension » ou sur des postes « complexes », différentes actions sont menées pour attirer de nouveaux collaborateurs :
DEVELOPPER L’ATTRACTIVITE DE L’ENTREPRISE VIA LA MARQUE EMPLOYEUR
Les équipes RH s’attachent à développer et déployer la marque employeur en mettant en avant les différents avantages offerts par l’Entreprise :
Création de « page entreprise OCEA » sur les sites de recrutement utilisés ;
Indication, sur les offres d’emploi, des avantages offerts par OCEA.
RECRUTER DES COLLABORATEURS FORMÉS
Les équipes RH s’attachent à assurer une présence constante sur les supports adaptés :
Offre d’emploi permanentes sur les sites de France Travail ou APEC ;
Offres d’emploi sur des sites adaptés selon la nature des postes à pourvoir ;
Offres d’emploi sur des sites dédiés à la Branche Métallurgie ou au secteur NAVAL ;
Offres d’emploi sur les réseaux sociaux, notamment professionnels ;
Offres d’emplois sur le site CAP EMPLOI le cas échéant ;
Création et mises à jour régulières du site dédié OCEA-recrutement.fr ;
Mise en place ponctuelle d’une banderole « OCEA recrute » sur nos bâtiments ;
Mise en place de partenariats avec les sociétés de travail temporaire et / ou recrutement ;
Recours à des cabinets spécialisés pour les postes « complexes de haut niveau » ;
Echanges avec les autres sociétés du groupe, etc.
L’Entreprise s’engage à étudier sans discrimination toute candidature de postulant qualifié, notamment quelle que soit sa nationalité ou son origine ; le cas échéant, l’Entreprise accompagnera les travailleurs étrangers dans les démarches administratives nécessaires à leur embauche, en particulier en sollicitant auprès des autorités compétentes une autorisation de travail en France lorsque celle-ci est requise.
RECRUTER / FORMER / INSERER DE JEUNES PUBLICS
En concertation avec les responsables de service ou leurs délégués concernés, les équipes RH s’attachent à développer l’attractivité de l’Entreprise et de ses métiers, en mettant en place et pérennisant une étroite collaboration avec les établissements impliqués dans la formation initiale de jeunes publics :
Partenariats avec les établissements scolaires offrant des formations « initiales » à nos métiers :
Accueil de stagiaires ou d’itinérants (Compagnons du Devoir) ;
Présentation de l’entreprise et de ses métiers avec support spécifique dédié.
L’Entreprise s’attachera à ce que ces présentations puissent être réalisées en présence « d’experts métiers », notamment lorsqu’il s’agit de présenter des postes techniques ;
Participation à des actions ponctuelles, telles que : simulation d’entretiens, visites d’entreprise.
Partenariat avec des « écoles de production » ;
Partenariat avec des CFA : Centres de Formation d’Apprentis ;
Mise en place de collaborations avec des associations ou organismes œuvrant en faveur de l’insertion de jeunes publics éloignés de l’emploi : « missions locales », « écoles de la 2ème chance », etc. ;
Fléchage de notre taxe d’apprentissage vers des organismes de formation à nos métiers ;
Mise en place de partenariats avec les entreprises de travail temporaire d’insertion.
RECRUTER / INSERER DES TRAVAILLEURS EN SITUATION DE HANDICAP
Les équipes RH s’attachent à développer la communication à destination des réseaux intervenant dans l’accompagnement vers l’emploi des travailleurs en situation de handicap : CAP EMPLOI, etc.
RECRUTER / FORMER / INSERER DES DEMANDEURS D’EMPLOI
En concertation avec les responsables de service ou leurs délégués concernés, notamment pour les métiers dits « de production » particulièrement en tension, les équipes RH s’attachent à œuvrer en faveur de la reconversion et de l’insertion des demandeurs d’emploi :
Mise en place régulière de POEC : « Préparation Opérationnelle à l’Emploi Collective » :
Ces actions visent à terme à offrir des postes pérennes à des demandeurs d’emploi, à l’issue d’une formation
qualifiante de type CQPM (Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie) et spécifiquement adaptée à nos métiers.
Ces dispositifs ont été d’ores et déjà mis en œuvre sur le métier de chaudronnier et pourraient être étudiés sur d’autres métiers ;
Participation à des opérations de communications menées par France Travail ou d’autres acteurs institutionnels pour promouvoir les métiers de l’industrie ou de la mer.
RECRUTER / FORMER / INSERER UN PUBLIC DE MIGRANTS
Les équipes RH s’attachent à développer une action en faveur de l’intégration d’un public de réfugiés, pour leur insertion par la formation en vue d’emplois pérennes :
Mise en place de collaborations avec des organismes ou associations dédiés à l’accueil et à l’insertion professionnelle de réfugiés : le TREMPLIN, la CIMADE, PASSERELLES, etc. ;
Accueil de stagiaires dans le cadre de dispositifs d’insertion : « HOPE », etc. ;
Mise en place de formations qualifiantes en alternance, en partenariat avec des centres de formation et des agences d’insertion, intégrant une formation à la langue française ;
Accueil de « mineurs isolés » dans le cadre de contrats d’apprentissage ;
Soutien aux démarches pour la régularisation administrative de ces candidats.
IMPLIQUER LES INSTITUTIONNELS ET PARTENAIRES LOCAUX
Dans un contexte de forts besoins sur des métiers particulièrement en tension, notamment en production, les équipes RH s’attachent à impliquer les institutionnels et partenaires locaux dans la démarche de recrutement :
Réflexion en cours avec le CAMPUS DES INDUSTRIES NAUTIQUES et le Rectorat pour la mise en place d’une formation à la tuyauterie au Lycée TABARLY des Sables d’Olonne, spécifiquement adaptée aux besoins de notre Entreprise, par le biais d’une « mention complémentaire » qualifiante ;
Sollicitation spécifique des partenaires locaux en raison d’un projet de recrutement d’ampleur sur le site de la Rochelle, dans le contexte d’un projet de reconstruction de nos bâtiments :
Mobilisation des différents acteurs de la Région ;
Implication de nos interlocuteurs au sein de France Travail ;
Développement de la communication au travers de la Branche métallurgie UIMM ;
Sollicitation des organismes de formation locaux : FAB’ ACADEMY UIMM, Compagnons du Devoir, etc.
REUSSIR L’INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
La pérennité d’un recrutement passe par une intégration réussie. Chaque nouveau collaborateur bénéficie d’une intégration spécifique au métier exercé, par le biais d’un plan d’intégration formalisé et adapté au besoin. Les responsables de service ou leurs délégués sont sensibilisés à l’importance de leur implication dans cet accueil, qui doit permettre à tout nouveau collaborateur de comprendre le contexte dans lequel s’inscrit son action et les modes de fonctionnement de l’Entreprise, ainsi que de connaitre les interlocuteurs internes avec lesquels il devra interagir. Par ailleurs, l’Entreprise s’appuie sur les différents dispositifs d’Action Logement pour accompagner les nouveaux collaborateurs en situation de mobilité géographique. Structurer les organigrammes pour mitiguer les risques Dans un contexte de très forte croissance et des perspectives d’internationalisation de ses activités, l’Entreprise se doit non seulement de renforcer ses effectifs en « nombre », mais aussi de structurer son organisation et de renforcer son encadrement, afin d’assurer la mitigation des risques. Il s’agira ainsi d’identifier les postes « clés » et d’adapter l’organisation afin que la continuité du service puisse être assurée en cas d’absence.
STRUCTURER L’ORGANISATION
La structuration de l’organisation se traduit par une évolution des organigrammes des services. Les évolutions nécessaires sont identifiées lors des réunions périodiques « effectifs et compétences » réunissant la Direction Générale, la Direction RH, et le responsable de service. Ces évolutions pourront consister en :
Un renforcement de l’encadrement « en nombre » ;
Une restructuration de l’organigramme :
Création de départements ou de groupes ;
Création de postes de type « chefs de groupe » ;
Création de postes d’adjoints aux responsables de service, de département ou de groupe.
Le « doublement » de certains emplois.
DEFINIR LES NOUVEAUX EMPLOIS
Toute nouvelle création d’emploi donne lieu à la rédaction d’une nouvelle « fiche emploi », élaborée en étroite collaboration entre les responsables de service ou leurs délégués, la direction RH, et le cas échéant la Direction générale. Dans le cadre de l’entrée en vigueur au 1er janvier 2024 du nouveau dispositif de classification dans la métallurgie, ces « fiches emploi » ont été adaptées aux nouveaux critères de classification.
ETABLIR ET METTRE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS
Une fois les évolutions identifiées et les « fiches emploi » définies, un plan d’action sera élaboré pour déterminer les modalités de recrutement :
Interne :
Cette solution sera privilégiée, en s’appuyant notamment sur les souhaits d’évolutions qui auraient pu être exprimées par les collaborateurs lors des entretiens professionnels et l’évaluation de leur potentiel d’évolution, si nécessaire avec l’appui de prestataires extérieurs spécialisés ;
Externe.
Développer les compétences des collaborateurs La GEPP consiste à la mise en œuvre d’actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins humains de l'Entreprise, en termes d'effectifs et de compétences, et ses orientations stratégiques ou objectifs à moyen terme, tout en impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle lorsque le recrutement interne le permet.
Il convient donc de disposer d’outils visant à :
Connaître les emplois existants dans l’Entreprise ;
Connaître les compétences et les souhaits d’évolution des collaborateurs ;
Permettre ou accompagner l’évolution de ces collaborateurs.
Il est entendu que 2 conditions devront être remplies pour permettre la concrétisation des évolutions souhaitées par les collaborateurs :
L’existence d’un emploi disponible
Des compétences, acquises ou à développer, compatibles avec les prérequis de l’emploi.
CONNAITRE LES EMPLOIS EXISTANTS DANS L’ENTREPRISE
Tous les emplois existant dans l’Entreprise sont répertoriés et font l’objet d’une fiche descriptive. Il peut s’agir tant d’emplois déjà existants que de nouveaux emplois créés selon l’évolution des besoins. L’introduction, à l’occasion du déploiement de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie, de la notion de « niveaux », donne une vision claire des degrés d’exigence des emplois de niveau supérieur et donne aux salariés de la visibilité sur les perspectives d’évolution de carrière.
CONNAITRE LES COMPETENCES ET LES SOUHAITS D’EVOLUTION DES COLLABORATEURS
Différents outils sont mis à la disposition des responsables de service ou leurs délégués pour connaitre les compétences de leurs collaborateurs et leurs souhaits d’évolution :
L’entretien de fin de période d’essai
Un bilan est effectué à l’issue de la période d’essai initiale, ainsi qu’à l’issue de la période d’essai renouvelée le cas échéant. Si le responsable de service ou ses délégués le juge nécessaire, des bilans « intermédiaires » peuvent également être programmés. Il permet de :
S’assurer de l’adéquation des compétences du collaborateur aux exigences de son emploi et d’identifier d’éventuels écarts.
Vérifier que le plan d’intégration a été mené à bien, et dans le cas où celui-ci ne serait pas finalisé, de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires.
L’entretien individuel d’évaluation
Programmé tous les 2 ans, cet entretien constitue un moment privilégié d’échange entre un salarié et sa hiérarchie. Il permet notamment d’évaluer les performances des collaborateurs par rapport à leurs missions et objectifs et identifier d’éventuels écarts par rapport aux attentes.
L’entretien professionnel
La loi du 05 mars 2014 a instauré pour le salarié un entretien professionnel qui doit intervenir tous les 2 ans, ou suivant les éléments déclencheurs prévus par la loi pour les reprises d’activité. Cet entretien a pour objectif d’envisager avec le salarié ses perspectives d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins de l’entreprise.
L’entretien périodique pour les forfaits jours
Programmé tous les ans, cet entretien permet d’évoquer l’organisation du travail dans l’entreprise et la charge qui en découle pour les salariés en forfait jours. En dehors de ces entretiens périodiques, chaque salarié exprimera, directement auprès de son responsable de service ou de ses délégués, ses souhaits relatifs à son emploi.
ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Elaborer annuellement le Plan de Développement des Compétences :
Chaque année, l’Entreprise fixe les orientations prioritaires du Plan de Maintien et de Développement des Compétences. Le Plan de Développement des Compétences annuel de l’Entreprise est la consolidation de l’ensemble des demandes collectées par les équipes RH. Il doit viser à maintenir et / ou adapter les compétences des collaborateurs aux besoins de l’entreprise, dans le respect de leurs souhaits le cas échéant. Ce Plan est présenté à la Direction pour validation. Il est ensuite mis en œuvre par les équipes RH en intégrant les contraintes liées au fonctionnement de chaque service. Les Instances Représentatives du Personnel seront impliquées dans le cadre des réunions du Comité Social et Economique.
Identifier et mettre en œuvre toutes actions d’accompagnement des salariés
En concertation avec la Direction Générale, les équipes RH s’attachent à identifier et à mettre en œuvre toutes actions susceptibles d’améliorer les compétences des salariés, tant en matière de savoir-faire que de savoir-être.
Accompagnement par coaching
Etc.
Mettre en place des dispositifs favorisant la transmission des savoirs
FAVORISER LA FORMALISATION ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS
Dans le cadre de cette démarche GEPP, les Parties s’accordent sur le fait que le partage des connaissances et la transmission des savoirs sont des éléments fondamentaux visant à préserver les compétences clés de l’Entreprise. En effet, il est constaté une diminution des compétences et de l’autonomie des nouvelles recrues qui intègrent l’Entreprise, notamment sur des métiers de production. Les organismes de formation externes (CFA, lycées professionnels, écoles, universités …) dispensent des formations générales, initiales ou continues, dans un métier donné et un temps réduit qui ne répondent pas complètement aux besoins de l’Entreprise. Dès lors, une attention particulière sera attachée aux problématiques de formation interne et de transfert des compétences. Dans ce contexte, le maintien d’une culture « tutorale » permettant l’acquisition de compétences par les « nouvelles recrues », transmises par les salariés ayant une expérience reconnue du métier, est essentielle.
A titre d’exemple, il pourra s’agir par ce biais d’adapter de jeunes opérateurs de production aux spécificités de la construction navale et du travail du matériau aluminium. La mise en place de « binômes », quels que soient les métiers, doit permettre une meilleure intégration professionnelle et contribuer à développer l’esprit d’équipe. La charge du « tuteur » sera adaptée afin de prendre en compte le temps consacré à cet accompagnement.
Dans ce contexte, l’Entreprise s’efforcera de maintenir les actions déjà déployées :
Pérennisation de formateurs internes sur les thématiques sécurité « simples » :
Travail en hauteur et conduite de ponts roulants ;
Formation de « tuteurs » en charge d’accompagner les alternants ;
Pérennisation de formateurs internes « métiers » :
Afin de favoriser le transfert des compétences entre les « anciens » et les « nouveaux salariés », l’entreprise mettra en œuvre des actions de communication à destination des « futurs retraités », visant à les informer sur les possibilités de :
Réduction progressive du temps de travail ;
Cumul emploi retraite.
L’Entreprise engagera une réflexion afin de se doter d’un système organisationnel et documentaire permettant de former des personnels aux méthodes, standards et bonnes pratiques OCEA.
Cette réflexion visera à prendre une décision de GO / NO GO concernant dans un premier temps les métiers de la Production mais qui pourrait à terme être généralisée.
La démarche a été testée sur une 1ère thématique (soudure TIG tuyauterie) :
Identification d’un salarié susceptible de dispenser la formation ;
Réalisation du support de formation opérationnel ;
Mise en œuvre de la session de formation ;
Validation de l’efficacité de la formation ;
Réalisation du bilan des coûts.
En concertation avec les parties internes impliquées, une liste initiale a été établie, répertoriant les besoins de formation exprimés par métiers et par thèmes.
Les besoins seront priorisés et cette liste aura vocation à être enrichie dans la durée.
L’Entreprise poursuivra sa réflexion qui devra intégrer les thématiques suivantes :
Définition des ressources nécessaires à la mise en œuvre de la démarche :
Ressources matérielles ;
Ressources humaines : pour le pilotage du projet, pour l’ingénierie des formations, pour la création des supports (forme et contenu), pour les formations opérationnelles, etc. ;
Ressources financières.
Etude du volet administratif : conditions d’intégration dans le cadre de dispositifs existants (type AFEST : Action de Formation en Situation de Travail), conditions de validation des actions engagées, éligibilité à financements, etc.
Etablissement d’un budget prévisionnel et calcul du retour sur investissement
Définition d’un calendrier de déploiement, etc.
Sur la base de cette réflexion une décision de GO / NO GO pourra être prise par l’Entreprise
CONNAITRE ET UTILISER LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES QUE LES ENTREPRISES PEUVENT MOBILISER
Afin d’accompagner au mieux les entreprises dans la montée en compétence des collaborateurs ou la formation de nouvelles recrues, plusieurs dispositifs existent que l’Entreprise s’attache à identifier et à mobiliser, sous réserve que les conditions requises soient remplies et qu’ils soient adaptés à nos besoins :
Soutien au financement du Plan de Développement des Compétences, notamment pour les formations qualifiantes ou certifiantes :
AIE formation : Accompagnement individuel aux Entreprises, mis en place par les régions ;
FSE : Fonds Social Européen, national ou régional ;
Transitions Industrie : fonds mis en place afin d’aider les entreprises industrielles à mener les actions de formation nécessaires dans le cadre des transitions écologique et numérique.
Soutien au financement des Actions de Formation en Situation de Travail : AFEST ;
Dispositif de Transition Collective ;
Préparation opérationnelle à l’emploi qui peut être individuelle (POEI) ou collective (POEC) ;
Dispositif PRO-A : dispositif permettant à des salariés en CDI d’accéder à une formation qualifiante en alternance ;
Etc.
CONNAITRE ET PROMOUVOIR LES OUTILS EXTERNES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES QUE LES SALARIES PEUVENT MOBILISER
Afin d’accompagner au mieux les salariés dans la définition et la concrétisation de leur projet d’évolution professionnelle, plusieurs outils peuvent être mis en œuvre, sur lesquels l’Entreprise informera les salariés, notamment à l’occasion des entretiens professionnels.
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :
Le CEP est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il est effectué par des conseillers d'organismes habilités auprès desquels tout salarié peut s’adresser de sa propre initiative.
Le bilan de compétences :
Le bilan de compétences permet de faire un point sur sa carrière afin d’aider à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation
Le Compte Personnel de Formation (CPF) :
Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :
Elle permet à toute personne engagée dans la vie active d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle et / ou extra-professionnelle. Accompagner la mobilité professionnelle ou géographique La mobilité professionnelle constitue avec la formation l’un des deux piliers permettant le développement de l’employabilité des salariés et de leur épanouissement au travail. Elle contribue ainsi à la construction des parcours professionnels sur la durée. Elle est donc un enjeu important pour favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs, les fidéliser et renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise. La préparation et l’accompagnement de la mobilité sont une condition de la réussite des projets professionnels. Pour autant, le salarié est le premier acteur de son développement professionnel. La mobilité professionnelle peut permettre d’apporter une solution aux nécessaires adaptations des effectifs et des compétences aux besoins de l’Entreprise, à l’évolution de son environnement et aux aspirations des salariés dans le cadre des besoins collectifs et des intérêts conjoints des collaborateurs et de l’Entreprise.
Elle est aussi un moyen permettant d’accompagner les transformations économiques, écologiques et numériques auxquelles l’Entreprise doit faire face. La mobilité professionnelle au sein de l’Entreprise peut prendre plusieurs formes qui sont cumulables :
La mobilité professionnelle : changement d’emploi et / ou promotion, étant entendu qu’une promotion n’implique pas nécessairement un changement de classification au sens de la Convention Collective.
La mobilité géographique : en France ou à l’international.
Favoriser la mobilité professionnelle L’Entreprise s’efforcera de favoriser les différents types de mobilité professionnelle par le biais des actions suivantes :
DONNER DE LA VISIBILITE SUR LES EMPLOIS DISPONIBLES
Afin de faciliter la mobilité interne, il est essentiel que les salariés soient informés des emplois disponibles pour lesquels ils pourraient postuler. A cette fin, une information sur les postes à pourvoir est en place en interne, par le biais des panneaux d’affichage et de l’INTRANET de l’Entreprise. Toutes les offres sont par ailleurs publiées sur le site dédié : https://www.ocea-recrutement.fr/
IDENTIFIER LES COLLABORATEURS VOLONTAIRES POUR UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
Lors de l’entretien professionnel prévu a minima tous les 2 ans, le collaborateur est interrogé sur ses souhaits d’évolution professionnelle, ainsi que sur sa position au regard d’une mobilité géographique.
IDENTIFIER LES COLLABORATEURS POUVANT PRETENDRE A UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
La structuration de l’organigramme en services / départements / groupes, ainsi que la création d’emplois de responsables de département ou de groupe, voire d’adjoints, permet à l’encadrement de conserver une proximité avec les équipes. Les responsables des services sont à-même d’identifier au sein de leurs équipes les collaborateurs disposant du potentiel nécessaire à la mobilité envisagée. Par ailleurs, la tenue de réunions « effectifs et compétences » périodiques réunissant le responsable de service, le département RH et le PDG permet d’intégrer une vision transversale de l’entreprise et d’identifier d’éventuelles passerelles ou transferts possibles entre services.
SELECTIONNER LES COLLABORATEURS PRETENDANT A UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
Lorsqu’un collaborateur répondra à une offre d’emploi diffusée par l’Entreprise, celle-ci s’engage à prendre sa candidature en considération, à l’étudier en priorité tout en appliquant le même processus de sélection que celui d’un candidat externe.
PREPARER A UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
Des affectations temporaires pourront être mises en œuvre pour faire face à des accroissements d’activité ponctuels ou bien encore pour assurer des remplacements de salariés absents. Ces affectations temporaires seront formalisées par voie d’avenants à durée déterminée. Si nécessaire, les salariés concernés bénéficieront d’un accompagnement adapté : tutorat, formation interne ou externe, etc.
CONSTRUIRE DES PROPOSITIONS CONCRETES
Dans tous les cas de mobilité, les éléments de rémunération, d’horaires de travail, de classification, de statut ainsi que la fiche descriptive du nouvel emploi seront communiqués au collaborateur avant la prise du poste proposé.
ACCOMPAGNER UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
Le cas échéant un plan de transition sera établi et mis en œuvre, qui pourra comprendre des mesures telles que : tutorat, « doublon » sur le nouvel emploi, formation interne et / ou externe, coaching, obtention des certifications requises, etc. et précisera le calendrier prévisionnel envisagé.
SECURISER UNE MOBILITE PROFESSIONNELLE
Afin de sécuriser les collaborateurs en situation de mobilité professionnelle, des périodes probatoires pourront être mises en œuvre ; ainsi, si la mobilité n’est pas confirmée, le collaborateur concerné sera assuré de réintégrer son emploi précédent ou un poste équivalent. Favoriser la mobilité géographique La mobilité géographique en France métropolitaine
DEPLOYER ET FAVORISER LES MISSIONS TEMPORAIRES EN FRANCE
Pour faire face aux fluctuations inévitables de la charge entre les différents sites français du Groupe, des missions temporaires peuvent être mises en œuvre, dans le cadre de besoins ponctuels. Ces missions peuvent être organisées pour des durées de quelques jours à plusieurs mois. Ainsi chaque salarié, s’engage, dans le cadre de son contrat de travail, à accepter d’effectuer des déplacements temporaires n’entraînant pas de changement de résidence. Pour autant, lorsque de tels déplacements intersites seront nécessaires, l’Entreprise s’efforcera de privilégier le volontariat notamment au regard des indications formulées par les salariés lors des entretiens périodiques ou de contraintes personnelles dont ils pourraient faire état. Cette souplesse d’organisation pour l’Entreprise permet également aux collaborateurs de découvrir de nouveaux sites, de nouvelles activités, de nouvelles organisations, voire de développer des compétences complémentaires. Les salariés bénéficient, dans le cadre de ces missions et selon les dispositions et barèmes internes en vigueur dans l’Entreprise, d’une prise en charge des frais générés par la mission et le cas échéant d’une indemnité d’éloignement.
ETUDIER, DEPLOYER ET ACCOMPAGNER LES MOBILITES DEFINITIVES EN FRANCE
Des mutations entre établissements, voire entre entités françaises du Groupe, peuvent être mises en œuvre tant à l’initiative du salarié pour raisons personnelles ou professionnelles qu’à l’initiative de l’employeur pour accompagner une mobilité professionnelle ou bien encore dans le cadre d’un reclassement. L’Entreprise s’engage à étudier avec attention toute demande de mutation qui pourrait lui être soumise par un collaborateur et à lui apporter une réponse dans les meilleurs délais. Toute mutation définitive impliquant un changement essentiel des dispositions contractuelles devra être acceptée par l’Entreprise et par le salarié. Une mobilité entre établissements français de l’Entreprise fera l’objet d’un avenant au contrat de travail. Une mobilité entre sociétés françaises fera l’objet d’une convention de mutation concertée. Lorsque le changement de lieu de travail implique un changement de résidence à la demande de l’employeur, celui-ci mettra en œuvre les mesures d’accompagnement requises par les dispositions conventionnelles ou internes en vigueur. Lorsque le changement de lieu de travail implique un changement de résidence à la demande du salarié, celui-ci pourra solliciter, si les conditions d’éligibilité sont requises, un accompagnement par l’organisme collecteur de la « Participation de l’Employeur à l’effort de Construction » : actuellement Action Logement. L’Entreprise apportera son appui au salarié dans la mise en œuvre de cette démarche.
La mobilité géographique hors France métropolitaine Il est rappelé que les mobilités réalisables à l’étranger ne doivent s’effectuer que dans le cadre des règlementations applicables dans les pays concernés par les échanges de personnel. Sous réserve de dispositions contractuelles spécifiques, les salariés bénéficient, dans le cadre de ces mobilités et selon les dispositions et barèmes internes en vigueur dans l’Entreprise, d’une prise en charge des frais générés par la mission et le cas échéant d’une indemnité d’éloignement.
METTRE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE COURTE DUREE A L’ETRANGER
L’internationalisation des activités de l’Entreprise implique la mise en œuvre fréquente de missions de courte durée à l’étranger ou hors métropole, tant auprès des clients que des filiales ou succursales. Ces missions s’effectuent dans le cadre des procédures internes mises en place à cet effet.
METTRE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE MOYENNE OU LONGUE DUREE A L’ETRANGER
Dans le cadre de l’internationalisation de l’Entreprise, il peut être nécessaire de mettre en œuvre des misions de plus longue durée à l’étranger, notamment au sein des filiales et succursales du Groupe.
Les missions de « moyenne » durée : DETACHEMENT
Dans le cas d’une mission de « moyenne » durée hors de France au sein d’une entité du Groupe OCEA, il sera privilégié une formule de DETACHEMENT au sens de la sécurité sociale française et dans la limite des durées autorisées par la règlementation et / ou les conventions bilatérales entre états. Cette situation garantit au salarié le maintien de ses droits dans les régimes obligatoires français d’assurance santé, retraite et chômage. Ce détachement est formalisé par un avenant au contrat de travail ou par une lettre de mission selon qu’il s’accompagne ou non d’une mobilité professionnelle (évolution de l’emploi).
Les missions de « longue » durée : EXPATRIATION
Dans le cas d’une mission de « longue » durée hors de France au sein d’une entité du Groupe OCEA, il pourra être mis en place lorsque nécessaire des formules d’EXPATRIATION au sens de la sécurité sociale française. Dans ce contexte, et afin d’accompagner, d’informer et de sécuriser au mieux les salariés concernés par ces mobilités internationales, les équipes RH, en concertation avec la Direction, poursuivent la réflexion relative à l’adaptation des pratiques RH à cette internationalisation, portant notamment sur l’analyse des modalités et des implications de ces mobilités internationales :
Sur le plan immigration ;
Sur le plan contractuel ;
Sur le plan assurantiel ;
Sur le plan protection sociale ;
Sur le plan paie ;
Sur le plan fiscal, etc.
Si nécessaire, et selon la complexité des problématiques rencontrées, un accompagnement par un cabinet extérieur pourra être proposé au salarié en situation de mobilité géographique internationale, notamment pour lui permettre d’appréhender au mieux les thématiques fiscales. La réflexion est amenée à se poursuivre ; pourront par exemple être évoqués dans ce cadre :
La mise en place d’un système de communication sur les postes disponibles
La constitution d’un « vivier mobilité »
Etc.
Les orientations du plan de développement des compétences
Dans le cadre de la démarche GEPP poursuivie dans le cadre du présent accord, il est convenu que les grandes orientations à 3 ans du Plan de Développement des Compétences seront les suivantes :
Assurer la conformité règlementaire et contribuer à la prévention des risques (sécurité, etc.) et la conformité aux standards applicables dans les métiers (comptabilité, fiscalité, etc.) ;
Améliorer la qualité et la compétitivité des productions et services de l’entreprise ;
Favoriser l’intégration des nouveaux arrivants et leur adaptation au poste ;
Accompagner les salariés ayant bénéficié d’une évolution de poste : perfectionnement « technique métier » ou formation aux techniques de management, etc. ;
Anticiper et accompagner l’évolution des produits et des services
Internaliser les compétences en fonction de la stratégie de l’Entreprise ;
Adapter les personnels à l’internationalisation de l’activité ;
Anticiper l’évolution de la pyramide des âges et favoriser la transmission des connaissances et des compétences.
Les perspectives de recours aux différents contrats de travail Dans le cadre de la démarche GEPP initiée par le présent accord, et en cohérence avec sa politique RSE, la Société réaffirme sa politique générale qui vise, entre autres, à « pérenniser le capital humain » au sein de ses différents établissements tout en conservant la souplesse nécessaire à l’absorption des fluctuations dans les volumes d’activités et en veillant au maintien de la compétitivité de l’Entreprise.
L’entreprise continuera à privilégier dès que possible le recrutement en CDI ;
Les recrutements en CDD répondront aux cas de recours visés par la loi, et notamment :
Remplacement d’un salarié absent :
Pour faire face à toute absence ou suspension du contrat de travail d’un salarié, directement ou indirectement ;
Pour pallier toute demande de passage à temps partiel provisoire d’un salarié ;
Pour opérer un relais entre le départ définitif d’un salarié et l’entrée en service effective du nouveau titulaire du poste ;
Pour permettre le maintien temporaire d’un poste avant sa suppression dans un certain délai.
Accroissement temporaire de l’activité de l’Entreprise :
Commande exceptionnelle à l’exportation ;
Travaux urgents nécessités par des mesures de sécurité ;
Autres accroissements temporaires d’activité ;
Travaux temporaires par nature :
Contrats liés à la politique de l’emploi : contrats de professionnalisation, d’insertion, CDD seniors ;
CDD spécifiques à la recherche ;
CDD à objet défini réservés aux Ingénieurs et Cadres.
Le recours à l’intérim sera également limité aux cas prévus par la loi et sera un moyen d’attraction de ressources « en tension » vers l’Entreprise.
Idem ci-dessus.
Dès que possible, lorsque la pérennité du poste sera assurée et l’adéquation de la ressource avérée, une intégration en CDI sera proposée. Celle-ci prendra la forme d’une proposition écrite détaillée.
L’accueil de stagiaires et d’alternants, que ce soit en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation participe au développement d’une politique en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes et des publics éloignés de l’emploi.
Aucun stage ou contrat en alternance n’a pour but d’occuper un emploi pérenne. A l’issue de chaque alternance ou stage de fin d’étude, l’intégration en CDI sera étudiée. Tout stage de plus de 2 mois donne lieu au versement d’une indemnité selon les dispositions légales en vigueur.
Le recours aux contrats de travail à temps partiel visera à :
Répondre à une demande des salariés ;
Se conformer à une exigence du poste ;
Se conformer à une demande des Services de Santé au Travail en raison de l’état de santé d’un salarié, dans le cadre de la mise en place de temps partiel thérapeutique. La Société s’efforcera dans la mesure du possible de donner une suite favorable à ces sollicitations, afin de favoriser le retour au travail des collaborateurs confrontés à des difficultés liées à leur état de santé.
Dans le contexte d’une très forte croissance de l’Entreprise générant des besoins en personnel importants sur des métiers notoirement « en tension », les Parties reconnaissent que tous les moyens mis en œuvre pour recruter du personnel local peuvent s’avérer insuffisants. Pour honorer ses commandes dans les délais requis, assurer la satisfaction de ses clients, et donc la pérennité de ses activités, l’entreprise pourra se trouver contrainte de recourir à des travailleurs détachés dans le cadre de contrats de sous-traitance avec des entreprises étrangères. Le recours au travail détaché ne devra en aucun cas remettre en cause ou limiter les actions mises en œuvre par l’Entreprise dans le cadre du présent accord GEPP pour intégrer durablement du personnel local.
Salariés exerçant des responsabilités syndicales Délégués Syndicaux, représentants de sections syndicales, Représentants Syndicaux au CSE. Les Parties reconnaissent que l’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement dans la vie de l’Entreprise. Les salariés exerçant des responsabilités syndicales sont des partenaires essentiels dans le bon fonctionnement de l’Entreprise et la poursuite d’un dialogue social constructif, un relai indispensable entre la Direction et les salariés. Il est nécessaire de considérer l’exercice d’une responsabilité syndicale dans son ensemble et comme partie intégrante et indissociable du parcours professionnel. Les Parties rappellent leur attachement au principe d’égalité de traitement entre toutes les femmes et tous les hommes dans leur diversité tout au long de la vie professionnelle. L’Entreprise affirme sa volonté de prévenir toute forme de discrimination et en application de ce principe, elle s’engage notamment à ne pas prendre en considération le fait d’appartenir ou non à un syndicat en vue d’arrêter une décision en ce qui concerne le recrutement, l’accès à un stage ou une formation, la conduite et la répartition du travail, l’évolution professionnelle, la rémunération, les mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. L’exercice de responsabilités syndicales ne doit pas avoir pour effet de pénaliser le salarié dans l’accès aux emplois disponibles dans l’Entreprise. S’agissant en particulier de l’évolution professionnelle, ceci ne doit pas constituer, pour les salariés concernés, un obstacle aux promotions ou aux évolutions de carrière auxquelles ils pourraient prétendre. Par ailleurs, l’Entreprise recherchera les voies et moyens de nature à valoriser les compétences acquises dans l’exercice des responsabilités syndicales à l’occasion d’un projet d’évolution professionnelle du salarié.
Les Parties estiment que l’investissement porté par ces salariés dans le cadre de leur mandat peut représenter un vecteur d’acquisition d’expériences et de nouvelles compétences et leur permettre ainsi, au-delà de leur parcours de représentant du personnel, de poursuivre leur développement de carrière. Lors de l’entretien professionnel d’un salarié exerçant des responsabilités syndicales interviendra en cours de mandat, le responsable de service ou son délégataire fera un point sur les activités exercées et sur les nouvelles compétences acquises dans l’exercice du mandat. Le salarié pourra également évoquer les difficultés rencontrées le cas échéant qu’il estime liées à l’exercice de son mandat. Un entretien professionnel sera proposé au début de mandat au salarié titulaire d’un mandat syndical. Un entretien professionnel sera proposé en fin de mandat au salarié titulaire d’un mandat syndical au plus tard 4 mois à compter de ce terme. A ces occasion, les participants à l’entretien examinent les moyens de valoriser les compétences acquises dans le cadre du mandat lors de la poursuite de l’activité professionnelle de l’intéressé et de l’évolution de sa carrière. A défaut d’une évolution professionnelle, le salarié ayant exercé des responsabilités syndicales est assuré de retrouver à l’issue de son mandat son poste précédent ou un poste équivalent.
Conditions d’information des sous-traitants Les orientations stratégiques ou les variations de l’activité de l’Entreprise peuvent avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ses partenaire sous-traitants. Dans le cadre du présent accord, il est rappelé que les relations entre l’Entreprise et ses sous-traitants sont gérées par le service achats et que les conditions de la collaboration sont définies dans le cadre de conventions de sous-traitance.
Date d’application et durée de l’accord Le présent accord entrera en vigueur le
1er octobre 2025 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
Conformément à l’article L.2222-4 du code du travail, il cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le
30 septembre 2028, sans qu’il soit besoin d’une notification aux Parties.
Les Parties conviennent de faire un bilan global après 3 années d’application et d’ouvrir de nouvelles discussions sur ce thème au plus tard au 2ème trimestre 2028. Révision de l’accord Le présent accord pourra être modifié à tout moment, pendant sa période d’application par accord entre les Parties. Chacune des Parties signataires a la faculté d’en demander la révision par lettre remise en main propre contre décharge à toutes les autres Parties signataires de l’accord. La demande de révision devra être accompagnée d’une proposition nouvelle sur les points à réviser. La discussion de la demande de révision devra s’engager dans les 3 mois suivant la présentation de celle-ci. Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les mêmes conditions, délais et formalités que le présent accord. Cet avenant déterminera sa date de prise d’effet.
Dépôt de l’accord et communication Conformément à la législation, le présent accord sera déposé à la diligence de l’entreprise sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Il sera également déposé en un exemplaire au greffe du Conseil de Prud’hommes des Sables d’Olonne. Un exemplaire de l’accord sera affiché dans l’entreprise accompagné d’une note en résumant les principales dispositions. Il sera également diffusé via le site INTRANET de l’entreprise.
Fait aux Sables d’Olonne, le 10 septembre 2025
En 5 exemplaires originaux, dont un est remis à chacune des parties signataires.
Pour l’entreprise, ………………., Président Directeur Général
Pour l’organisation syndicale CGT, ………………., Délégué Syndical
Pour l’organisation syndicale CFDT, ………………., Délégué Syndical
Pour l’organisation syndicale CFTC, ………………., Délégué Syndical
