TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE : CADRE JURIDIQUE, CONTEXTE ET ENJEUX DE L’ACCORD PAGEREF _Toc117061263 \h 5
TITRE 1 : RAPPEL DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAGEREF _Toc117061264 \h 8
1.1Poursuivre le développement de l’association PAGEREF _Toc117061265 \h 8 1.2S’assurer de la pertinence de l’organisation de l’association et de son mode de gestion et renforcer l’accompagnement des directions d’établissement PAGEREF _Toc117061266 \h 8 1.3Poursuivre la dynamique d’amélioration de l’accompagnement et développer la participation des personnes accompagnées PAGEREF _Toc117061267 \h 9 1.4Poursuivre la démarche de qualité de vie au travail PAGEREF _Toc117061268 \h 10
TITRE 2 : DISPOSITIF GPEC ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT PAGEREF _Toc117061269 \h 11
ARTICLE 2.ANALYSE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc117061270 \h 11 2.1Définitions et notions PAGEREF _Toc117061271 \h 11 2.2Fiches emplois et identification des compétences transversales PAGEREF _Toc117061272 \h 11 2.3Référentiel emploi de l’Association PAGEREF _Toc117061273 \h 12 2.4Identification des emplois sensibles, des métiers émergeants ou en transformation PAGEREF _Toc117061274 \h 12 ARTICLE 3.ACCOMPAGNEMENT DES SALARIÉS (ATTRACTIVITÉ, INTÉGRATION, FIDÉLISATION) PAGEREF _Toc117061275 \h 13 3.1Mesures d’attractivité et recrutement PAGEREF _Toc117061276 \h 13 3.2Intégration PAGEREF _Toc117061277 \h 13 3.3Fidélisation PAGEREF _Toc117061278 \h 15 3.4Le recours à la sous traitance et à l’interim PAGEREF _Toc117061279 \h 16 ARTICLE 4.QUALIFICATION, FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc117061280 \h 16 4.1Orientation de la formation à 3 ans PAGEREF _Toc117061281 \h 16 4.2Qualification des salariés PAGEREF _Toc117061282 \h 17 4.3Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc117061283 \h 17 4.4Le Compte personnel de formation et son abondement PAGEREF _Toc117061284 \h 18 4.5Le CPF de transition professionnelle PAGEREF _Toc117061285 \h 18 4.6La VAE PAGEREF _Toc117061286 \h 18 4.7La reconversion et promotion par l’alternance PAGEREF _Toc117061287 \h 19 4.8Le stage et l’alternance PAGEREF _Toc117061288 \h 19 ARTICLE 5.MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES PAGEREF _Toc117061289 \h 20 5.1Mobilité interne PAGEREF _Toc117061290 \h 20 5.2Mobilité volontaire sécurisée PAGEREF _Toc117061291 \h 21 5.3Conseil en évolution professionnelle PAGEREF _Toc117061292 \h 21 5.4Bilan de compétences PAGEREF _Toc117061293 \h 21 ARTICLE 6.SECURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc117061294 \h 22 6.1La prévention des ruptures de parcours : Les rendez-vous de liaison PAGEREF _Toc117061295 \h 22 6.2Les rendez-vous de mi- carrière PAGEREF _Toc117061296 \h 23 6.3Emploi des salariés reconnus handicapés PAGEREF _Toc117061297 \h 23 ARTICLE 7.Le travail à temps partiel PAGEREF _Toc117061298 \h 23 ARTICLE 8.Fin de carrière et préparation à l’après Falret. PAGEREF _Toc117061299 \h 24 8.1Préparation des départs à la retraite PAGEREF _Toc117061300 \h 24 8.2Dispositif démissionnaire PAGEREF _Toc117061301 \h 24 ARTICLE 9.DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET ELECTIVES PAGEREF _Toc117061302 \h 25
TITRE 7 : MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc117061303 \h 26
L’Association ŒUVRE FALRET, reconnue d’utilité publique par décret du 16 mars 1849 dont le siège est situé 49, rue Rouelle – 75015 PARIS,
Représentée par XXX, Directrice Générale de l’ŒUVRE FALRET, par délégation du Président de l’ŒUVRE FALRET, XXX.
D’une part
ET
Les organisations syndicales
- SUD SANTE SOCIAUX
-
FORCE OUVRIERE
-
CGT
-
UNSA
D’autre part
PREAMBULE : CADRE JURIDIQUE, CONTEXTE ET ENJEUX DE L’ACCORD
L’accord GPEC, négocié en 2019 marquait une nouvelle étape pour l’Association. Pour rappel celle-ci avait pour objectifs :
De mieux définir ses métiers et les compétences nécessaires pour les exercer,
De mieux anticiper les évolutions et les accompagner,
D’adapter la politique et les dispositifs RH aux enjeux d’aujourd’hui et de demain.
Pour le salarié, cette dynamique représente une opportunité :
De mieux identifier sa place et son rôle dans l’organisation ;
De comprendre les évolutions pour se les approprier et mieux s’y préparer ;
De prévenir l’usure professionnelle par l’inscription dans une dynamique et un parcours professionnel ;
De valoriser et développer ses compétences et ainsi assurer son employabilité ;
Ces 3 derniers années ont permis d’affiner cet accord. En effet, le secteur social et médico-social associatif connait à l’heure actuelle des transformations profondes et doit relever de multiples défis : évolution des problématiques des publics accueillis, accroissement des besoins, reconfiguration des structures, offres de service, démarche qualité etc… Notre association s’inscrit pleinement dans cette réalité.
La crise économique traversée entre 2020 et 2022 a également bouleversé les entreprises, requestionnant la place et le sens du travail pour chacun des salariés. La « grande démission » et la pénurie des métiers dans notre secteur doivent amener chacun d’entre nous à nous interroger et nous projeter sur les ressources disponibles et les besoins actuels et à venir en matière de moyens humains et de compétences. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce nouvel accord GEPP. (Gestion des emplois et des parcours professionnels).
De la GPEC à la GEPP
La première loi actant la GPEC date de 2005. Le ministère du Travail donne alors la définition suivante de la GPEC : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter — à court et moyen termes — les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.
La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs » En 2017 la notion de GEPP apparait avec les Ordonnances Macron. Ces dernières font évoluer le cadre juridique en vigueur afin de mieux anticiper les mutations de l’emploi et de répondre à un nouveau contexte économique (numérisation du monde du travail, guerre des talents, gestion des carrières plus agile, accélération de l’obsolescence des compétences, empowerment des collaborateurs quant à leur parcours professionnel, quête de flexibilité, démocratisation du télétravail et renforcement des conditions de travail…)
Politique RH de l’association et réponse aux enjeux de demain
La politique RH de l’Association est définie en cohérence avec le projet associatif et ses orientations stratégiques.
L’ŒUVRE FALRET s’est appuyé sur son projet associatif et son plan stratégique ainsi que sur les projets des établissements portés par les équipes de direction pour construire sa GEPP. Elle s’est également appuyée sur les salariés, dont les compétences individuelles et collectives sont les clés d’un accompagnement de qualité. Enfin sur l’analyse de l’existant, notamment via des indicateurs à développer, afin de disposer d’un diagnostic précis qui devront permettre de construire des projections fiables.
L’ŒUVRE FALRET a construit sa GEPP en tentant d’apporter des réponses aux problématiques associatives rencontrées à savoir :
L’accompagnement des salariés, notamment en matière d’attractivité, d’intégration, de fidélisation et d’anticipation des départs.
La mise en valeur des compétences et la gestion des parcours professionnels pour répondre à l’évolution des métiers de l’accompagnement, du soin et des fonctions supports.
Références juridiques
Article L2242-20
Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France, l'employeur engage tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l'article L. 2323-10, une négociation sur la
gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur :
1°
La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ;
2° Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ; 3° Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation ;
4° Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
5° Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;
6° Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.
Ce texte est complété par l’article Article L2242-13 (version en vigueur depuis le 31 mars 2022 )
« A défaut d'accord prévu à l'article L. 2242-11 ou en cas de non-respect de ses stipulations, l'employeur engage, dans les entreprises mentionnées à ce même article :
1° Chaque année, une négociation sur la rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise, dans les conditions prévues à la sous-section 2 de la présente section ;
2° Chaque année, une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail, dans les conditions prévues à la sous-section 3 de la présente section ;
3° Tous les trois ans, dans les entreprises d'au moins trois cents salariés mentionnées à l'article L. 2242-2, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, dans les conditions prévues à la sous-section 4 de la présente section.
A défaut d'une initiative de l'employeur depuis plus de douze mois, pour chacune des deux négociations annuelles, et depuis plus de trente-six mois, pour la négociation triennale, suivant la précédente négociation, cette négociation s'engage obligatoirement à la demande d'une organisation syndicale représentative.
La demande de négociation formulée par l'organisation syndicale est transmise dans les huit jours par l'employeur aux autres organisations représentatives.
Dans les quinze jours qui suivent la demande formulée par une organisation syndicale, l'employeur convoque les parties à la négociation. Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord. TITRE 1 : RAPPEL DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Le plan stratégique de l’Association est construit pour 5 ans. La consultation du CSE Central a lieu chaque année entre septembre et octobre sur les orientations stratégiques.
Celui-ci fait l’objet, à chaque renouvellement, d’une information détaillée au CSE comprenant :
Une analyse de l’environnement et des enjeux,
Le rappel du dernier plan stratégique et un bilan de sa mise en œuvre,
La présentation détaillée du plan stratégique et des orientations spécifiques RH,
Une projection en termes d’emplois sur les 3 ans. Ces projections tiennent compte des départs en retraite, des créations d’emploi dues aux projets de développement en cours, des suppressions de postes connues par l’Association à cette date. Elles intègrent également, pour information, un rappel du taux de départ des 3 années précédentes.
Entre chaque renouvellement, une information synthétique est transmise annuellement au CSE Central. Elle comprend :
Un point d’étape de la mise en œuvre du plan stratégique,
Une actualisation des projections en termes d’emplois sur les 3 ans à venir.
Face à l’accélération des mutations dans le secteur et afin d’accompagner au mieux le développement, l’Association a défini les orientations stratégiques suivantes : Poursuivre le développement de l’association Les modalités de développements sont multiples :
S’inscrire dans les appels à projets pour créer de nouveaux établissements et services ;
Accompagner l’évolution des établissements existants à partir de besoins qu’ils auraient identifiés ;
Etudier toute opportunité de rapprochement avec une autre association qui s’inscrirait dans le périmètre évoqué précédemment.
Notre association se doit de préparer ses rapprochements, ses ouvertures d’établissements ou dispositifs/ services en standardisant par une démarche de GEPP la formation des équipes de professionnels, les processus de recrutement, ou encore la politique de mobilité.
Concernant les projets de développement de structures, une « fiche projet » a été mise en place en juillet 2022 afin de permettre au CSE départemental, CSE Central et aux salariés de mieux identifier les projets de l’Association.
S’assurer de la pertinence de l’organisation de l’association et de son mode de gestion et renforcer l’accompagnement des directions d’établissement Adapter l’organisation à la taille de l’Association et aux contraintes budgétaires et accompagner les équipes de directions dans la gestion de leurs établissements par :
L’accompagnement des équipes de directions pour favoriser des pratiques managériales de qualité, notamment en poursuivant la formation des managers.
La poursuite d’un accompagnement spécifique sur les questions de sécurité, de maintenance et de conformité des locaux.
Il s’agit de décloisonner et sortir d’une logique en silo grâce à une gestion qui homogénéisera les pratiques et renforcera le sentiment d’appartenance des salariés à la structure mais aussi à l’association. L’organisation de la prise en charge des personnes accompagnées par pôle et par plateforme en est une première étape. La GEPP doit permettre de créer et d’alimenter une culture commune en harmonisant les pratiques au niveau associatif.
La mise en place du parcours de formation des managers contribue également à créer un collectif managérial et un partage des bonnes pratiques entre les différentes structures.
Indicateurs :
Formations des managers sur les questions de sécurité, maintenance et conformité (nombre d’actions et nombre de managers formés)
Poursuivre la dynamique d’amélioration de l’accompagnement et développer la participation des personnes accompagnées Pour ce qui de la dynamique d’amélioration de la qualité, celle-ci ne se caractérise notamment par :
la poursuite des évaluations internes et externes et mise en œuvre des actions d’amélioration continue issues des évaluations
Le recrutement d’une Directrice Métier et d’un chargé de mission dédiés à la qualité, la gestion des risques et l’amélioration des pratiques s’intègre pleinement dans la démarche de GEPP en cours.
L’accompagnement des équipes au rétablissement et à l’approche par les forces ont pu faire émerger des besoins mis au plan de développement des compétences associatif. Cette démarche devra se poursuivre sur les 4 années à venir.
Indicateur :
Nombre d’action formation orientées vers l’auto-détermination (rétablissement) ainsi que le pourcentage de salariés formés à ce sujet.
Le développement de la participation des personnes accompagnées :
Plus généralement, la participation des personnes accompagnées est réaffirmée et recherchée plus largement dans la vie des établissements et services ainsi qu’à l’extérieur par une plus grande participation à la vie de la cité notamment en permettant la participation des bénéficiaires à l’expression de leur citoyenneté, de leur savoir expérientiel voire même aux entretiens d’embauche.
Approfondir les coopérations sur les territoires nécessaires à des parcours sans rupture :
L’Œuvre Falret développe des actions à travers une approche ouverte sur le monde, en partenariat avec les institutions, les structures publiques ou privées, sanitaires, sociales et de droit commun, les familles, proches et l’entourage. Elle s’engage dans toute forme de projets visant l’amélioration des parcours de vie des personnes. Poursuivre la démarche de qualité de vie au travail L’Association Œuvre Falret a conscience que les situations professionnelles et personnelles des salariés peuvent avoir un impact direct sur leur emploi. Pour accompagner et aider les salariés dans leurs situations difficiles, l’association met à la disposition des salariés un service d’aide social (5 jours sur 7) et psychologique à distance ( 7jours sur 7), en partenariat avec l’organisme « Stimulus Care ».
TITRE 2 : DISPOSITIF GPEC ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT ANALYSE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Définitions et notions
Les catégories professionnelles :
A ce jour, dans l’Association, il existe 5 grandes catégories d’emploi, regroupant elles-mêmes plusieurs familles d’emploi. Ex : Catégorie médicale et paramédicale, catégorie socioéducative, etc.
Famille d’emploi :
Regroupement, à l’intérieur d’un domaine professionnel, d’emplois ayant des points communs en raison de critères divers (activité, environnement, conditions d’exercice). Les passerelles entre les différents emplois d’une même famille sont facilitées. Ex : Famille d’emploi paramédicale.
Emploi :
Ensemble de postes aux missions, activités et finalités comparables ou proches et faisant, par conséquent, appel à des compétences proches ou similaires. Un emploi regroupe plusieurs salariés et permet une déclinaison par effectifs. Ex : Infirmier, aide-soignant
Poste :
Le poste correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné des tâches, activités, missions effectuées par un individu en particulier au sein d’une structure donnée. Ex : infirmier en MAS ou infirmier en CHRS.
Fiches emplois et identification des compétences transversales Une majorité de salariés de l’Association dispose d’une fiche de poste. Or, ces fiches de poste ne donnent que rarement à voir les compétences nécessaires.
L’Association a donc décidé d’élaborer des fiches emplois qui précisent les principales activités et les compétences attendues ainsi que le ou les diplômes éventuels permettant d’accéder à ces fonctions. Ces fiches emplois ne sont pas des fiches de postes et ne sont pas le reflet de l’activité quotidienne du salarié. Elles ont pour but de définir les spécifiés de chaque métier au sein de chaque pour chaque type d’accompagnement (établissement, service, dispositif).
Les fiches emplois ont vocation à être utilisées lors des recrutements et des entretiens d’évaluation et entretiens professionnels. Pour les recrutements, les compétences demandées seront déclinées en axe d’évaluation (questions poser, mise en situation…).
Priorité sera donnée aux fiches des emplois sensibles, ainsi qu’à celles des 10 emplois les plus nombreux dans l’Association (AMP, aide-soignant, accompagnateur social/travailleur social, éducateur spécialisé, moniteur éducateur, infirmier, moniteur d’atelier, chefs de services, psychologue, maitre(sse) de maison).
Référentiel emploi de l’Association Après avoir élaboré les fiches emplois, l’Association sera en mesure de constituer, en 2023, un référentiel métiers de l’Association qui répertoriera l’ensemble des fiches et précisera les éventuelles passerelles, afin de repérer les espaces de mobilité et les perspectives d’évolution. Identification des emplois sensibles, des métiers émergeants ou en transformation Cette étape est nommée comme étant un axe prioritaire de GPEC pour les 3 prochaines années.
L’évolution des besoins d’accompagnement des personnes et la pénurie de salarié amène le secteur du médico-social à repenser les métiers, les fonctions et les différentes missions au sein des structures au service des personnes accompagnées. Construire un socle de compétences nécessaire pour chaque poste permet une adaptation du métier et définition les compétences indispensables. A partir de 2023, l’Association établira annuellement, après échange avec les directeurs d’établissements, la liste des :
Emplois en développement ou émergents,
Emplois en mutation,
Emplois en forte diminution ou en voie de disparition,
Emplois ayant un taux de départ élevé ou dont une part importante des effectifs est âgée (58 ans et plus),
Les emplois pour lesquels l’Association rencontre des difficultés de recrutement,
Cette liste est présentée pour échange au CSE Central. On appelle métier sensible tout métier comportant une évolution quantitative importante, les métiers stratégiques dans lesquels l’association doit se doter d’une expertise durable, les métiers dans lesquels il est difficile de recruter, ou encore les métiers émergents pour lesquels l’organisation ne dispose pas des compétences nécessaires en quantité suffisante pour les prochaines années alors que la perspective d’évolution quantitative est significative.
La classification d’un emploi en emploi sensible amène l’Association à mettre en place des actions qu’elle présente annuellement au CSE Central telles que, par exemple, l’anticipation des besoins en recrutement ou en formation, l’accompagnement du changement, le renforcement de l’attractivité de l’Association ou une meilleure connaissance de ses métiers.
ACCOMPAGNEMENT DES SALARIÉS (ATTRACTIVITÉ, INTÉGRATION, FIDÉLISATION) Mesures d’attractivité et recrutement Le milieu associatif apparait comme étant un secteur peu attractif et peu reconnu. L’association doit donc mettre en place des mesures qui auront pour objectif de rendre visible les métiers du secteur en travaillant notamment sur :
Son image : un partenariat avec le site internet Welcome To the Jungle s’est effectué courant 2022 et doit avoir pour effet de moderniser le recrutement et attirer de nouveaux salariés en quête de sens.
Le site permet également de mettre en avant les métiers et les valeurs partagées au sein de l’œuvre Falret notamment via communiquer sur l’emploi au travers de vidéos-portraits et témoignages de salariés.
La méconnaissance des métiers : la participation à des salons et le travail partenarial (école, organisme de formation, Pôle emploi…) doit se développer pour permettre de faire découvrir des métiers et du secteur.
Pour ce qui est du recrutement et afin de favoriser un recrutement de qualité, il est demandé de s’appuyer sur les fiches emplois qui sont en cours de finalisation. Dans l’attente, il est recommandé de s’appuyer sur les fiches de poste.
L’Association veillera enfin à former régulièrement les équipes de direction au recrutement et à la non-discrimination.
Indicateurs :
Nombre de candidatures Welcome To the jungle
Nombre de participation aux évènements de recrutement
Nombre de salariés formés aux techniques de recrutement et à la non-discrimination
Intégration
Le parcours d’intégration
L’intégration, dernière étape du recrutement et 1ère étape du parcours professionnel du salarié, est fondamentale pour assurer une prise de fonction optimale. Consciente de l’importance de la phase d’intégration, l’Association a mis en place en 2011 un processus d’intégration des nouveaux embauchés afin de leur permettre de mieux comprendre la structure (l’Association et l’établissement), ses valeurs, son projet, ainsi que la mission qui leur est confiée. Ce parcours d’intégration donne au nouveau salarié les repères nécessaires à sa prise de fonction, l’aide à trouver sa place au sein de l’organisation.
A ce jour, le processus prévoit notamment :
La préparation et l’information de l’arrivée du salarié dans l’établissement,
La remise d’un pack accueil dès les 1ers jours de travail, dont le livret d’accueil
La participation à une session d’intégration comprenant ½ journée d’accueil et 1 journée ½ de sensibilisation aux troubles psychiques et au concept de rétablissement et d’auto-détermination.
Cette session de formation témoigne de l’importance accordée par l’Association au développement des connaissances sur les personnes accompagnées et sur leurs difficultés, et ce dès la prise de poste du salarié.
Le programme de la session d’intégration a fait l’objet d’une modification afin d’intégrer davantage le champ de la protection de l’enfance, de l’exclusion sociale, de l’emploi, de la précarité et de l’habitat.
Le référent intégration :
L’Association soutient les actions favorisant l’intégration des nouveaux embauchés. Elle recommande ainsi de proposer à chaque nouvel embauché de s’adresser à une personne ressource, un « référent intégration », pendant les 2 mois suivant son arrivée.
Ce référent est chargé de l’aider à mieux connaître l’établissement, son environnement de travail, son poste et ses collègues. Il n'intervient ni dans l'exécution, ni dans l'organisation du travail du salarié, il n’est pas un tuteur et ne détient aucun pouvoir disciplinaire à son égard. Il n’intervient pas non plus dans la validation de la période d’essai du nouvel embauché. La mission du référent, et l’organisation spécifique de sa charge de travail, sont définies au cas par cas par la direction de l’établissement.
Le référent est désigné par l’employeur parmi les salariés volontaires pour exercer cette fonction. Celui-ci doit donc avoir une certaine connaissance du public, de l’établissement et du poste occupé par le salarié embauché. En l’absence de référent volontaire parmi les salariés, c’est le responsable hiérarchique qui assume cette fonction et se rend disponible pour accompagner le salarié embauché dans sa prise de fonction.
Evaluation de la période d’essai
L’association a instauré un entretien de fin de période d’essai entre le salarié et son responsable. Cet entretien permet de faire un bilan de la période, de repréciser les attentes de chacun, de procéder aux ajustements nécessaires et de construire l’année à venir.
Le formulaire sera modifié afin d’y intégrer un bloc/pavé « rapport d’étonnement » pour alimenter les échanges.
Indicateurs de suivi :
Taux de départ en cours de période d’essai au regard des recrutements en CDI, CDD. Dont Taux de fin de période d’essai et l’initiative du salarié ou de l’employeur
Fidélisation
L’entretien annuel
Les entretiens annuels entre le salarié et son responsable hiérarchique ont pour objectif :
D’évaluer ensemble l’année écoulée et construire les objectifs de travail de l’année à venir,
Et d’amener le salarié à mieux identifier ses forces et axes de progrès.
Ils se déroulent actuellement entre juin et octobre.
L’association engagera cette année, une réflexion sur les entretiens annuels afin de faire évoluer :
La période des entretiens : entretiens entre mars et fin juin.
La périodicité : entretien annuel ou biennal (tous les 2 ans)
La formation et l’accompagnement des responsables chargés de mener les entretiens : modalités et fréquence d’accompagnement.
La préparation des entretiens : quelle préparation des entretiens en équipe de direction ?
L’évaluation des compétences : Quel lien avec la fiche emploi ?
L’exploitation des entretiens : Quelle exploitation en équipe de direction pour identifier les axes de travail collectifs, pour alimenter les plans de formation ?
Entretien professionnel
Les entretiens professionnels ont été mis en place en 2014 afin de permettre au salarié de réfléchir et d’évoquer ses perspectives professionnelles et d’être acteur de son projet professionnel.
L’entretien a lieu dans les 2 ans suivant l’embauche du salarié, puis une fois tous les 2 ans, ou au retour d’une absence longue durée (congé maternité, congé parental, longue maladie, congé sabbatique, etc). Il se déroule entre le salarié et son responsable direct. La possibilité est laissée au salarié de demander à rencontrer son directeur d’établissement lorsque celui-ci n’est pas son N+1 ou un membre de l’équipe RH.
Une refonte de la grille d’entretien professionnel aura lieu dans le courant 2023 afin faire de cet outils un recueil des compétences pouvant être mobilisés au niveau associatif. Les compétences des salariés n’étant pas en lien direct avec leurs métiers pourront ainsi être collectés dans cette nouvelle grille (la liberté est laissée au salarié de communiquer ou non sur ses compétences – soft skills).
Indicateurs de suivi :
Taux d’entretiens professionnels réalisés dans l’année, par service et par métier (pour les salariés concernés).
Le recours à la sous-traitance et à l’intérim
L’Association ne projette pas de recourir en masse à la sous-traitance, à l’intérim et aux contrats temporaires :
L’activité cœur de métier n’est pas sous traitée. La sous-traitance concerne principalement des activités annexes : restauration, entretien des locaux.
L’intérim est principalement mobilisé pour faire face aux absences dans les établissements compte tenu des frais importants liés à l’intérim.
Depuis quelques années, les établissements ont la possibilité d’utiliser la plateforme « Hublo » pour la gestion des remplacements au sein de la structure. L’association souhaite développer l’utilisation de ce dispositif auprès des structures qui le souhaitent.
Indicateur :
Recours à l’intérim et sur quels postes
QUALIFICATION, FORMATION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES Orientation de la formation à 3 ans L’ŒUVRE FALRET élabore annuellement une note d’orientation de la formation pour les 3 années civiles à venir. Cette note est présentée au CSE Central pour avis.
Ces orientations sont élaborées au regard des évolutions de l’environnement dans lequel évolue l’Association, de ses orientations stratégiques y compris des orientations RH.
Les grandes orientations de la formation à 3 ans sont :
Elaborer une politique de l’emploi et de la formation visant à anticiper puis accompagner l’évolution des accompagnements et des prises en charges ;
Favoriser l’égal accès à la formation des salariés, quelles que soient leur catégorie professionnelle ;
Soutenir la démarche d’amélioration de la qualité et sécurité des accompagnements et de soins ;
Promouvoir le perfectionnement et le développement des compétences, permettant de répondre aux besoins de professionnalisation des salariés et d’accompagnement et de soin des personnes accueillies.
Compte tenu de l’importance de maintenir un accompagnement de qualité, de la nécessaire adaptation des équipes aux évolutions de l’environnement, du public et des établissements, l’Association favorise la formation des professionnels.
Les plans développement des compétences sont élaborés au regard des orientations associatives de la formation.
Pour cela, elle effectue un important travail de recherche de financements complémentaires et de mobilisation des différents dispositifs de formation.
Afin d’augmenter cette optimisation financière, l’Association informe annuellement les équipes de direction et le CSE Central sur les dispositifs de formation et leurs évolutions.
Le service RH assure depuis 2019, une information des professionnels chargés de la gestion administrative de la formation dans les établissements.
Indicateurs formation :
Taux d’investissement de formation (dépenses totales liées à la formation dont salaires).
Taux de salariés ayant bénéficié d’une formation dans l’année- formations qui répondent aux orientations
Nombre d’heures moyennes de formation par salarié
Taux de salariés n’ayant pas bénéficié de formation sur les 3 dernières années.
Qualification des salariés L’Association incite les salariés à choisir des formations qualifiantes ou diplômantes.
L’objectif de l’Association est de favoriser la qualification des professionnels afin de permettre un accompagnement de qualité et d’accompagner les salariés dans la construction de leur parcours professionnel.
Pour les salariés n’ayant pas la qualification requise par la convention collective pour l’emploi occupé, ceux-ci seront orientés vers les dispositifs de la professionnalisation (Alternance CDI, PROA, CPF, CPF DE TRANSITION).
L’Association souhaite favoriser l’accès à une première qualification des salariés. De ce fait, les salariés ayant un niveau de formation inférieur au niveau V seront prioritaires pour un départ en formation CléA (formation aux compétences de bases de la branche).
Si un salarié mobilise son CPF, et que son solde d’heures est insuffisant, Il sera également réfléchi à flécher prioritairement le financement sur un autre dispositif de formation (plan, Crédit Non Reconductible, Fonds Mutualisés de Branche, abondement).
Indicateurs :
Taux d’accès aux formations qualifiantes et taux d’obtention des qualifications.
Le plan de développement des compétences Le plan de développement des compétences remplace, depuis janvier 2019, le plan de formation. Il permet aux salariés de suivre des formations proposées par l’employeur. Il comporte des actions de formations permettant non seulement d’aligner les compétences des salariés sur la stratégie de l’entreprise mais également de préparer les salariés aux changements de l’environnement (digital, enjeux écologiques, juridiques…). Le recueil des besoins se fait auprès des établissements entre octobre et novembre de chaque année. Les établissements doivent tenir compte des orientations de la formation qui leur sont communiqués en amont pour élaborer leurs plans. Les salariés ont également, durant cette période la possibilité d’exprimer des choix individuels de formation via le formulaire de demander qui leur est transmis dès le mois de septembre. Enfin les besoins exprimés lors des entretiens professionnels peuvent venir alimenter le PDC. Le Compte personnel de formation et son abondement Les salariés sont encouragés à mobiliser leur CPF pour leurs projets individuels de formation. Tenu par la caisse des dépôts et des consignations, ce compte ne peut être utilisé qu’avec l’accord expresse de son détenteur.
La loi permet l’abondement du CPF du salarié par l’employeur.
Depuis 2022, des abondements sont également possibles au niveau de la branche. Ces possibilités d’abondement du CPF et les critères continuerons d’être communiqués aux salariés tant que le dispositif existera au sein de l’OPCO.
Le CPF de transition professionnelle Le CPF de Transition professionnel remplace le Congé Individuel de Formation depuis le 2019 et est destiné à financer une action certifiante visant un changement de métier ou de profession. Il est assuré par les Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales (CPIR). Le salarié en CDI doit justifier d’une ancienneté de 24 mois, discontinue ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats de travail successifs. Le CPF de transition est accessible également au salarié en CDD, durant son CDD Le CPF de Transition sera systématiquement proposé aux salariés qui feront une demande de formation longue dès lors qu’ils en rempliront les conditions d’accès. La VAE La démarche de Validation des acquis de l’expérience (VAE) permet de valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience professionnelle, en vue de l’obtention d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’une certification de qualification professionnelle établi par la Commission paritaire nationale de l’emploi et selon les modalités définies par l’accord de la branche dont relève l’établissement/association employeur (branche de la métallurgie ou branche sanitaire, sociale et médico-sociale à but non lucratif). Elle est en règle générale mise en œuvre à l’initiative du salarié, mais peut également résulter d’une démarche concertée, par exemple à l’issue de l’entretien [professionnel et/ou d’évaluation]. La reconversion et promotion par l’alternance Ce dispositif vise à permettre au salarié de changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d'une promotion sociale ou professionnelle par des actions de formation. La réalisation d’une action Pro A, concerne un salarié en CDI n’ayant pas atteint un niveau de qualification sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP et correspondant au grade de la licence. Une liste des actions éligibles a été élaborée par la branche. Une commission spéciale, rattachée à la branche révisera les conditions d’accès et les formations prioritaire pour répondre aux nécessités du secteur. Le stage et l’alternance L’Association soutient l’acquisition des compétences professionnelles des étudiants en lien avec leur formation. Pour ce faire, elle accueille régulièrement et tout au long de l’année des stagiaires qui se voient confier des missions conformes au projet pédagogique de leur établissement d’enseignement.
Malgré la volonté forte de l’association et de ses établissements de former les jeunes professionnels, il devient de plus en plus difficile d’accueillir des stagiaires, notamment pour des raisons financières L’Association continue néanmoins de poursuivre son engagement et d’inclure une enveloppe budgétaire pour financer les stages inclus dans les budgets des établissements.
Des mesures doivent être prises dans l’Association pour favoriser l’accès à un emploi pérenne.
Les alternants (contrats de professionnalisation et contrats d’apprentissage), les stagiaires de plus de 4 mois seront reçus par l’un des cadres de direction de l’établissement, au plus tard 1 mois avant l’issue du contrat, pour explorer les possibilités de poursuites en CDD ou CDI si les postes le permettent.
Si le stagiaire souhaite poursuivre son parcours professionnel au sein de l’ŒUVRE FALRET, le cadre de direction informe le service RH afin qu’il inscrive sa candidature dans la « base des candidatures internes ».
Indicateur de suivi : Nombre de contrats d’apprentissage et de contrats de professionnalisation. Taux de passage de l’alternance/stage vers un contrat CDD ou CDI et taux de transformation des CDD en CDI.
Indicateurs :
Nombre de stagiaires dans l’année
Taux de transformation des postes stagiaires/ alternant vers CDI
MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES Mobilité interne La mobilité interne est un atout pour l’Association. Elle permet de recruter des salariés ayant démontré leurs compétences dans leur emploi et connaissant le public accueilli et les valeurs de l’Association. Elle est un outil de fidélisation, de motivation et de lutte contre l’usure professionnelle. Pour les professionnels, elle permet de développer ses compétences et de diversifier son expérience.
Les mobilités internes peuvent prendre différentes formes : elles sont verticales, lorsqu’il s’agit de changements impliquant une promotion interne, ou horizontale. Elles peuvent avoir lieu dans le même établissement ou dans un autre établissement de l’Association.
Modalités d’information sur les postes à pourvoir : Le siège de l’Association émet mensuellement la liste des postes à pourvoir et la transmet aux établissements pour diffusion mail ou affichage. La liste des postes sera également disponible sur le réseau social entreprise « talkspirit » d’ici 2023.
Modalités de candidature : Le salarié intéressé postule dans les conditions prévues sur la liste des postes à pourvoir et en informe son responsable.
Tout salarié postulant est contacté par le cadre en charge du recrutement. Si le salarié confirme son intérêt après une brève présentation du poste, du profil requis et des conditions de travail (travail en soirée ou le week end par exemple), il est obligatoirement rencontré par celui-ci.
Mise en œuvre et accompagnement à la mobilité : Pour chaque mobilité, le responsable de l’établissement d’accueil identifie, avec le salarié, si la prise de poste nécessite un accompagnement ou une formation particulière.
Pour le salarié bénéficiant d’une promotion interne vers un poste de cadre intermédiaire, l’Association s’assurera d’une mise à niveau du salarié en termes de management par une formation dispensée dans l’année précédent ou dans les 2 ans suivant la prise de poste (sauf si formation qualifiante en cours – Ex : CAFERUIS).
Période d’immersion : Une période d’immersion peut être mise en place avant la prise de poste. Cette période a pour but, à la fois pour le candidat et la direction de s’assurer de l’adéquation entre le poste, les missions à effectuer et le profil recruté. La durée sera définie d’un commun accord entre la direction d’établissement et le salarié.
Indicateur : nombre de postes issus de la mobilité interne
Mobilité volontaire sécurisée La mobilité volontaire sécurisée permet au salarié d'enrichir son parcours professionnel en allant travailler dans une entreprise, pendant une certaine durée, sans que son contrat de travail initial ne soit rompu. L’intérêt pour l’Association est de lutter contre l’épuisement professionnel, de dynamiser les parcours et d’enrichir les pratiques d’accompagnement.
Tout salarié d’au moins 2 ans d’ancienneté dans l’Association peut demander, en accord avec son directeur d’établissement, à effectuer une mobilité volontaire sécurisée. Le salarié qui souhaite en bénéficier en fait la demande par courrier remis en main propre ou envoyé en RAR 2 mois avant le départ souhaité.
Une convention de mobilité est conclue pour 2 à 6 mois et peut être renouvelée sur accord des deux parties dans la limite d’un an. A l’issue de la période fixée, le salarié doit réintégrer son emploi ou un emploi similaire. Si le salarié souhaite renouveler la convention, il doit le faire savoir au plus tard 2 semaines avant l’issue de la convention. S’il ne souhaite pas réintégrer l’association, il doit en informer sa direction par courrier RAR au plus tard 2 semaines avant l’issue de la convention. Aucun préavis ne sera appliqué.
Le délai minimal entre deux demandes de mobilité externe est d’un an.
L'employeur peut refuser à 2 reprises successives la demande du salarié. À la suite de ces 2 refus, l'employeur doit accorder au salarié une nouvelle demande de mobilité.
Le salarié peut alors s'absenter de son poste pour suivre une formation Le service RH est informé des demandes de mobilité externes acceptées et refusées. Conseil en évolution professionnelle Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif externe qui permet à chaque actif de faire le point sur sa situation professionnelle et d’élaborer et formaliser un projet d’évolution professionnelle. Le CEP est proposé par des organismes extérieurs, définis par les régions.
Une note d’information a été intégrée au formulaire des entretiens professionnels dès 2019 afin d’informer les salariés de leurs droits.
Une autorisation d’absence (rémunérée) sera accordée aux salariés souhaitant se rendre aux rendez-vous dans le cadre d’un CEP. Bilan de compétences Le bilan de compétences permet à son bénéficiaire d’élaborer un projet professionnel en faisant une analyse de ses compétences professionnelles et personnelles et en faisant un travail de réflexion sur ses motivations.
A partir de cette analyse, il est possible d’organiser ses priorités professionnelles ; de mieux exploiter ses ressources personnelles voire même de définir de nouvelles orientations professionnelles.
Il est accessible à tout salarié sans condition particulière et peu importe le type de contrat et peut être financé par le CPF ou directement par l’employeur. SECURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS La prévention des ruptures de parcours : Les rendez-vous de liaison La loi santé de 2021 applicable depuis le mars 2022 prévoit la mise en place d’un rendez-vous de liaison pour les salariés en arrêt de travail d’au moins 30 jours. L’employeur a l’obligation d’informer ces salariés qu’ils peuvent solliciter l’organisation de ce nouveau rendez-vous.
Ce rendez-vous est organisé entre le salarié et l’employeur, associant le service de prévention et de santé au travail et est à l’initiative de l’employeur ou du salarié. A la demande du salarié le référent handicap pourra également participer à ce rendez-vous.
Au sein de l’association Œuvre Falret, il a été décidé que ce rendez-vous pourrait avoir lieu en présentiel ou à distance, en accord avec le salarié. Un courrier sera envoyé à chaque salarié en arrêt depuis plus de 30 jours.
Ce rendez-vous a pour but d’informer le salarié qu’il peut :
Suivre une formation avec un avis favorable de son médecin traitant ( L323-3-1du code de la sécurité sociale). La durée de la formation doit alors être compatible avec la durée prévisionnelle de l’arrêt de travail.
Bénéficier d’un accompagnement, de conseils par les organismes de sécurité sociale
Il s’agit également de rappeler à l’intéressé l’existence des dispositifs légaux à savoir la visite de pré-reprise ou encore des mesures d’aménagement de poste préconisées par le médecin du travail.
Ce rendez-vous sera aussi l’occasion d’informer le salarié des règles conventionnelles en matière de maintien de salaire et les modalités de gestion de la prévoyance.
En cas de refus du salarié de la mise en place d’un rendez-vous de liaison, celui-ci recevra, un courrier, qui récence l’ensemble des dispositifs existants les dispositifs existants dans l’Association et la liste des interlocuteurs qui peuvent l’aider à faire un point sur sa situation et préparer ou accompagner son retour à l’emploi.
Indicateurs :
Taux et nombre de salariés en arrêt (maladie et accident du travail) depuis plus de 30 jours à échéance (31.12)
Nombre de rendez-vous de liaison effectués
Les rendez-vous de mi- carrière Instaurée elle aussi par la loi Santé, elle a pour objet de faire un bilan sur l’adéquation entre le poste de travail occupé et l’état de santé du salarié, d’évaluer les risques de désinsertion professionnelle et de sensibiliser l’intéressé aux enjeux du vieillissement au travail.
Cette visite médicale est organisée l’année de la date de l’anniversaire des 45 ans du salarié.
Elle peut être anticipée et organisée conjointement avec une autre visite médicale lorsque le travailleur doit être examiné par le médecin du travail 2 ans avant l’échéance des 45 ans.
Cette visite est à l’initiative de service de santé au travail, cependant, l’employeur doit veiller à ce que ces derniers aient bien toutes les informations relatives à l’âge de l’ensemble de ses salariés et plus particulièrement ceux qui auront 45 ans au cours de l’année en cours.
Indicateur : nombre d’entretien de mi- carrière proposés et réalisés. Emploi des salariés reconnus handicapés Le taux d’emploi des salariés reconnus handicapés est de 6 % sur l’ensemble de l’association
L’objectif de l’Association est de maintenir les 6%
Pour cela, elle déploie actuellement différentes actions qui seront développées :
Accueil de stagiaires par le renforcement des partenariats engagés avec les CRP (Centres de Rééducation Professionnelle).
Développement des partenariats avec le secteur protégé par le recensement des ESAT et le rappel régulier aux établissements de la possibilité de recours à ces ESAT.
Appui à la mise en œuvre des RQTH :
Sensibilisation et information des équipes de direction et des salariés,
Accompagnement des salariés en mesure de bénéficier d’une RQTH
Appui aux établissements souhaitant obtenir des aides matérielles ou organisationnelles.
Un référent handicap est désigné au sein de l’association.
Indicateurs :
Taux d’emploi des salariés RQTH,
Nombre de salariés accompagnés dans leur demande de RQTH
Inaptitudes et reclassement
Nombre et nature des actions sollicités auprès de l’OETH
Le travail à temps partiel Concernant la politique d’emploi, l’Association privilégie l’emploi à temps plein. Au 31 décembre 2021, 100 salariés étaient employés à temps partiel, soit, moins de 14% de salariés de l’association (contre 23% dans la Branche Sanitaire, Sociale et Médico-Sociale). L’association souhaite maintenir cette tendance et en s’assurant que les salariés concernés exercent leur activité à temps partiel dans les meilleures conditions.
Fin de carrière et préparation à l’après Falret. Préparation des départs à la retraite L’objectif de l’Association est d’améliorer l’anticipation et la préparation des départs en retraite.
La prévision des départs en retraite sur les 3 années, présentées dans le cadre des orientations stratégiques de l’Association, permettra de renforcer cette anticipation. Pour accompagner les établissements dans leurs prévisions, le service RH leur transmettra tous les ans la liste des salariés de 56 ans et plus.
L’Association propose aux salariés de 56 ans et plus projetant un départ à la retraite dans les 2 années suivantes, un stage de préparation à la retraite proposé par l’organisme de retraite de l’Association. Ce stage est pris en charge par le plan de formation de l’établissement et, par défaut, par le budget de l’établissement ou de l’Association. Ce stage apportera un éclairage sur les règles applicables en matière de retraite, sur les démarches à effectuer et sur la suite à envisager.
L’Association élaborera également un support d’information sur la retraite (comment la préparer, l’accompagner…)
Enfin, l’association convient que l’allongement de la durée du travail doit s’accompagner de mesures permettant aux salariés de poursuivre leur parcours professionnel dans des conditions adaptées aux contraintes liées à l’âge. De cette manière, l’œuvre Falret, en lien avec les services de santé au travail, étudiera les demandes des salariés âgés de plus de 55 ans quant à l’adaptation de son poste de travail (aménagement du poste, réduction du temps de travail, télétravail…)
Indicateurs :
Nombre de salariés de plus de 56 ans et plus
Nombre de salariés ayant bénéficié de la journée d’information « préparation à la retraite »
Dispositif démissionnaire Tous les salariés ayant au moins 5 ans d’activité salariée dans une ou plusieurs entreprises auront droit à l’assurance chômage quand ils démissionnent pour réaliser un projet de reconversion professionnelle. Le salarié-démissionnaire pourra savoir avant de démissionner s’il est éligible à l’assurance-chômage, par la vérification de ses droits auprès de Pôle emploi : https://demission-reconversion.gouv.fr/.
Modalités de mise en œuvre Le salarié devra avoir sollicité un Conseil en évolution professionnelle (CEP) auprès d’un des opérateurs dédiés pour élaborer son projet dont le caractère réel et sérieux devra ensuite être validé par la Commission Transition professionnelle régionale. Les courriers d’accusé réception de demandes de démission devront désormais mentionner l’existence de ce dispositif. Une feuille explicative, créer par l’OPCO santé sera également jointe au courrier. DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET ELECTIVES L’Association réaffirme que l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale n’est pas pris en considération pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.
Conciliation de la vie personnelle, professionnelle et des fonctions syndicales et électives
Les salariés titulaires d’un mandat syndical ou électif pourront bénéficier à leur demande d’un entretien individuel au début de leur mandat, avec la direction de leur établissement et le service RH. Ils pourront être accompagnés par la personne de leur choix appartenant au personnel de l’Association ou du syndicat d’appartenance du salarié.
Cet entretien permettra d’évoquer notamment l’organisation du travail du salarié au regard de ses responsabilités syndicales et électives.
Cet entretien est organisé systématiquement pour les salariés dont les mandats représentent au moins 30% de leur temps de travail contractuel. De plus, ces salariés bénéficieront également d’un entretien professionnel à l’issue de leur mandat qui portera sur le recensement des compétences acquises, les modalités restant à déterminer. TITRE 7 :MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD DATE D’EFFET, DUREE ET DENONCIATION Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de sa signature.
L’accord peut être dénoncé par les parties signataires dans les conditions prévues par le Code du Travail. Le préavis de dénonciation est fixé à 3 mois. La dénonciation est notifiée à l’autre partie par lettre recommandée avec avis de réception. COMITE DE SUIVI Les délégués syndicaux seront invités en CSE Central lors de la présentation annuelle de ces indicateurs. DEPOT - PUBLICITE Un exemplaire est adressé à la DRIEETS, un exemplaire est adressé au greffe du Conseil des Prud’hommes, un exemplaire est établi pour chaque partie. Une copie est adressée aux directions d’établissement et aux CSE Départementaux et CSE Central.
Fait en 4 exemplaires, à Paris, le 06 décembre 2022
