ACCORD PORTANT SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ DES GRANDS PROJETS (SGP)
ENTRE LES SOUSSIGNÉS
L’établissement public à caractère industriel et commercial La Société des grands projets, dont le siège social est situé 2-4 mail de la Petite Espagne 93200 SAINT-DENIS, SIRET n° 525 046 017 00048, représenté par Monsieur […], agissant en qualité de Président du Directoire et Directeur Général,
Ci-après désignée «
la SGP » ou « La Société »,
D'une part,
ET Le syndicat CFDT représenté par […] en sa qualité de déléguée syndicale, ET Le syndicat CFTC représenté par […] en sa qualité de délégué syndical, ET Le syndicat CGT représenté par […] en sa qualité de déléguée syndicale, ET Le syndicat FO représenté par […] en sa qualité de déléguée syndicale,
PARTIE 1 : CADRE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc179877558 \h 8
1.Objet et champ d’application PAGEREF _Toc179877559 \h 8
2.Acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc179877560 \h 8
2.1La Direction PAGEREF _Toc179877561 \h 8 2.2Les Organisations Syndicales et les Institutions Représentatives du Personnel PAGEREF _Toc179877562 \h 8 2.3Les Ressources Humaines PAGEREF _Toc179877563 \h 8 2.4La ligne managériale PAGEREF _Toc179877564 \h 9 2.5Les collaborateurs PAGEREF _Toc179877565 \h 9
PARTIE 2 : DEFINIR LES BESOINS EN COMPETENCES PAGEREF _Toc179877566 \h 10
3.Méthodologie de la cartographie des emplois et des compétences PAGEREF _Toc179877567 \h 10
3.1Méthodologie de la cartographie des emplois PAGEREF _Toc179877568 \h 10 3.2Méthodologie de la cartographie des compétences PAGEREF _Toc179877569 \h 12
4.Cartographie des compétences disponibles PAGEREF _Toc179877570 \h 12
5.Présentation des principes directeurs de l’analyse des emplois, de l’évolution prospective et périodicité PAGEREF _Toc179877571 \h 13
5.1Principes directeurs de l’analyse des emplois : la démarche de revue des Missions Moyens Effectifs (« Revues MME ») PAGEREF _Toc179877572 \h 14 5.1.1Objectif de la démarche PAGEREF _Toc179877573 \h 14 5.1.2Méthodologie de la démarche PAGEREF _Toc179877574 \h 14 5.2Principes directeurs et périodicité de la détermination de l’évolution prospective de l’emploi PAGEREF _Toc179877575 \h 15
PARTIE 3 : CONNAITRE ET EVALUER PAGEREF _Toc179877576 \h 16
6.Evaluer la performance et les compétences PAGEREF _Toc179877577 \h 16
6.1Objectifs de la politique d’évaluation de la performance PAGEREF _Toc179877578 \h 16 6.2Une politique d'évaluation reposant sur deux moments forts dans l'année PAGEREF _Toc179877579 \h 17 6.2.1L'entretien annuel et professionnel PAGEREF _Toc179877580 \h 17 6.2.1.1L'entretien annuel PAGEREF _Toc179877581 \h 18 6.2.1.1.1Le bilan de l'année écoulée PAGEREF _Toc179877582 \h 18 6.2.1.1.2L'organisation du travail PAGEREF _Toc179877583 \h 18 6.2.1.1.3L'évaluation de la performance PAGEREF _Toc179877584 \h 18 L'évaluation des objectifs PAGEREF _Toc179877585 \h 19 L'évaluation des compétences comportementales PAGEREF _Toc179877586 \h 19 L'évaluation des compétences managériales PAGEREF _Toc179877587 \h 19 L'appréciation globale du manager fonctionnel PAGEREF _Toc179877588 \h 19 L'évaluation de la performance globale PAGEREF _Toc179877589 \h 20 6.2.1.1.4La fixation des objectifs pour l'année suivante PAGEREF _Toc179877590 \h 20 6.2.1.2L'entretien professionnel PAGEREF _Toc179877591 \h 21 6.2.1.2.1Le développement des compétences PAGEREF _Toc179877592 \h 22 6.2.1.2.2Les perspectives d'évolution et de développement PAGEREF _Toc179877593 \h 23 6.2.1.2.3L'entretien professionnel à 6 ans PAGEREF _Toc179877594 \h 23 6.2.2L'entretien intermédiaire PAGEREF _Toc179877595 \h 23 6.2.3L'entretien spécifique de fin de mission PAGEREF _Toc179877596 \h 24 6.3Des ressources et des moyens pour accompagner chaque salarié dans son parcours professionnel PAGEREF _Toc179877597 \h 24 6.4La mise à disposition d'un système d'information RH dédié PAGEREF _Toc179877598 \h 25 6.5L'accompagnement individuel et collectif à travers l'exploitation des données PAGEREF _Toc179877599 \h 25 6.5.1L'exploitation des données collectives PAGEREF _Toc179877600 \h 25 6.5.2L'exploitation des données individuelles PAGEREF _Toc179877601 \h 26
7.S’engager en faveur de l’intégration et de l’accompagnement des jeunes, des travailleurs handicapés et des salariés seniors PAGEREF _Toc179877602 \h 26
7.1Suivre le parcours et l’accompagnement des jeunes embauchés PAGEREF _Toc179877603 \h 26 7.1.1Parcours d’intégration et de fidélisation des jeunes embauchés PAGEREF _Toc179877604 \h 26 7.1.2Accueil et suivi des alternants et des stagiaires PAGEREF _Toc179877605 \h 27 7.2Suivre le parcours et l’accompagnement des travailleurs handicapés PAGEREF _Toc179877606 \h 27 7.2.1Suivi du parcours des salariés bénéficiant d’une Reconnaissance de Travailleur Handicapé (RQTH) PAGEREF _Toc179877607 \h 27 7.2.2Bénéfice anticipé des prestations de repositionnement PAGEREF _Toc179877608 \h 28 7.3Suivre le parcours et l’accompagnement des seniors PAGEREF _Toc179877609 \h 28 7.3.1Suivi du parcours des seniors PAGEREF _Toc179877610 \h 28 7.3.2Le mentorat PAGEREF _Toc179877611 \h 28 7.3.3Bénéfice anticipé des prestations de repositionnement PAGEREF _Toc179877612 \h 28
PARTIE 4 : DEVELOPPER ET VALORISER LES COMPETENCES ET L’EMPLOYABILITE PAGEREF _Toc179877613 \h 29
8.Développer l’employabilité et les compétences PAGEREF _Toc179877614 \h 29
8.1Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc179877615 \h 29 8.2Les actions de développement des compétences PAGEREF _Toc179877616 \h 29 8.2.1Les actions de formation PAGEREF _Toc179877617 \h 29 8.2.2Les dispositifs individuels de formation PAGEREF _Toc179877618 \h 30 8.2.2.1CPF de transition ou Projet de Transition Professionnelle (PTP) PAGEREF _Toc179877619 \h 30 8.2.2.2Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc179877620 \h 30 8.2.2.3Bilan de Compétences (BC) PAGEREF _Toc179877621 \h 30 8.2.2.4Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc179877622 \h 31 8.2.3Les actions de développement hors formations PAGEREF _Toc179877623 \h 31 8.3Le plan d’amélioration de la performance (PAP) PAGEREF _Toc179877624 \h 31
9.Accompagner l’évolution du parcours professionnel : le rôle de la ligne managériale PAGEREF _Toc179877625 \h 32
9.1Une communauté de pairs PAGEREF _Toc179877626 \h 33 9.2Des compétences et des objectifs dédiés PAGEREF _Toc179877627 \h 33 9.3Des formations spécifiques PAGEREF _Toc179877628 \h 33 9.4Un accompagnement RH dédié PAGEREF _Toc179877629 \h 34 9.4.1Un accompagnement des RRH PAGEREF _Toc179877630 \h 34 9.4.2Un intranet dédié aux managers PAGEREF _Toc179877631 \h 34 9.4.3Des outils SIRH dédiés PAGEREF _Toc179877632 \h 34 9.4.4Des temps de partage dédiés PAGEREF _Toc179877633 \h 35
10.Reconnaître et retenir les compétences PAGEREF _Toc179877634 \h 35
11.Promouvoir et reconnaître la performance PAGEREF _Toc179877635 \h 35
12.Accompagner la mobilité interne PAGEREF _Toc179877636 \h 36
12.1Processus de mobilité interne PAGEREF _Toc179877637 \h 37 12.1.1Principe général PAGEREF _Toc179877638 \h 37 12.1.2Bénéficiaires PAGEREF _Toc179877639 \h 37 12.1.3Expression des souhaits de mobilité interne PAGEREF _Toc179877640 \h 37 12.1.4Processus de gestion de la mobilité interne PAGEREF _Toc179877641 \h 37 12.1.4.1Diffusion des offres PAGEREF _Toc179877642 \h 37 12.1.4.2Recueil des candidatures PAGEREF _Toc179877643 \h 38 12.1.4.3Examen des candidatures PAGEREF _Toc179877644 \h 38 12.2Prise d'un poste en mobilité interne PAGEREF _Toc179877645 \h 39 12.2.1Gestion de l’intermission PAGEREF _Toc179877646 \h 39 12.2.2Gestion du chevauchement entre deux missions PAGEREF _Toc179877647 \h 39 12.3Accompagnement personnalisé à la mobilité interne PAGEREF _Toc179877648 \h 40 12.4Respect des engagements éthiques de la mobilité interne PAGEREF _Toc179877649 \h 40
13.Accompagner la mobilité externe PAGEREF _Toc179877650 \h 40
14.CDD à objet défini PAGEREF _Toc179877651 \h 40
14.1Bénéficiaires et cas de recours au contrat de travail à durée déterminée à objet défini PAGEREF _Toc179877652 \h 41 14.2Contenu du contrat de travail PAGEREF _Toc179877653 \h 41 14.3Durée et rupture du contrat PAGEREF _Toc179877654 \h 41 14.3.1Durée du contrat PAGEREF _Toc179877655 \h 41 14.3.2Rupture au terme du contrat PAGEREF _Toc179877656 \h 42 14.3.3Rupture avant le terme du contrat PAGEREF _Toc179877657 \h 42 14.3.4Indemnité de fin de contrat PAGEREF _Toc179877658 \h 42 14.4Garanties dont bénéficieront les salariés PAGEREF _Toc179877659 \h 42 14.4.1Aide au reclassement PAGEREF _Toc179877660 \h 42 14.4.2Validation des acquis de l’expérience PAGEREF _Toc179877661 \h 42 14.4.3Priorité de réembauchage PAGEREF _Toc179877662 \h 43 14.4.4Accès à la formation professionnelle PAGEREF _Toc179877663 \h 43 14.4.5Mobilisation, au cours du délai de prévenance, des moyens disponibles pour organiser la suite du parcours professionnel PAGEREF _Toc179877664 \h 43 14.5Priorité d’accès à un emploi en contrat à durée indéterminée PAGEREF _Toc179877665 \h 43
PARTIE 5 : ACCOMPAGNER LES FINS DE CARRIERE PAGEREF _Toc179877666 \h 44
PARTIE 6 : CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES PAGEREF _Toc179877667 \h 44
PARTIE 7 : DISPOSITIONS SPECIFIQUES AUX REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc179877668 \h 44
15.Faciliter l’accompagnement des salariés en entrée de mandat PAGEREF _Toc179877669 \h 44
16.Assurer le suivi professionnel du représentant du personnel durant le mandat PAGEREF _Toc179877670 \h 45
17.Gérer et organiser la fin de mandat PAGEREF _Toc179877671 \h 45
PARTIE 8 : DUREE, SUIVI, DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc179877672 \h 46
18.Durée de l’accord PAGEREF _Toc179877673 \h 46
19.Modalités de suivi de l’accord PAGEREF _Toc179877674 \h 46
20.Information de la Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DREETS) PAGEREF _Toc179877675 \h 47
21.Révision de l’accord PAGEREF _Toc179877676 \h 47
22.Formalités de dépôt et de publicité PAGEREF _Toc179877677 \h 47
Annexe I – Parcours collaborateur PAGEREF _Toc179877678 \h 49
Annexe II – Indicateurs de suivi de l’accord PAGEREF _Toc179877679 \h 50
Préambule
[…]
PARTIE 1 : CADRE DE L’ACCORD
Objet et champ d’application Le présent accord s’inscrit dans le cadre des négociations triennales sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) prévues aux articles L.2242-20 et suivants du Code du Travail. Il s’applique à l’ensemble des salariés ayant conclu avec la SGP un contrat de travail à durée indéterminée, y compris les collaborateurs détachés, ou déterminée, ainsi que les titulaires d’un contrat d’alternance ou d’une convention de stage sauf s’il en était expressément stipulé autrement. Les dispositions du présent accord ne sont applicables ni aux collaborateurs mis à disposition, ni aux intérimaires, ni aux prestataires et leurs salariés. Acteurs de la GEPP L’implication de l’ensemble des acteurs ci-après énumérés et leur appropriation de la démarche sont nécessaires à la réussite d’une gestion active, anticipative et préventive sécurisant les emplois et les compétences. La Direction La Direction élabore et présente les orientations stratégiques, informe régulièrement les différentes parties prenantes des enjeux stratégiques de l’entreprise et de leurs effets et conséquences. Elle présente, communique et vulgarise la GEPP notamment auprès du management afin de favoriser sa réussite. La Direction est garante de la bonne application de la GEPP et notamment, des dispositifs d’accompagnement prévus dans le présent accord en garantissant les ressources humaines et budgétaires nécessaires à sa réalisation. Les Organisations Syndicales et les Institutions Représentatives du Personnel Les Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel sont destinataires des informations sur la stratégie données par la Direction dans le cadre de leurs attributions définies par la règlementation en vigueur. Elles sont parties prenantes aux discussions sur les évolutions des emplois et des compétences et forces de proposition. Elles veillent à la bonne application de l’accord via une commission de suivi ad hoc qui sera chargée du suivi de celui-ci. Cette commission sera distincte de la Commission Formation du CSE. Les Ressources Humaines Les équipes Ressources Humaines (incluant notamment les Responsables des Ressources Humaines, le Pôle Développement RH, le Pôle Formation, le Pôle Recrutement Mobilité et le Pôle des Relations Sociales), en lien avec les Directions opérationnelles concernées, définissent, organisent et animent les processus liés à la GEPP précisés ci-après. Les équipes Ressources Humaines en garantissent la bonne application sur la base des moyens qui leurs sont alloués par la Direction de l’entreprise. Elles apportent le support nécessaire à la ligne managériale dans la prise en compte de l’évolution des emplois et des compétences. Elles s’assurent et garantissent que tous les salariés disposent des informations nécessaires à l’évolution de leur métier et à l’adaptation de leurs compétences et veillent notamment, en support de la ligne managériale, à l’accompagnement et au suivi du développement individuel des collaborateurs (valorisation des compétences, accompagnement du projet professionnel, anticipation des mobilités internes et externes…) Les responsables RH soutiennent autant les managers que les salariés et doivent être garantes d’impartialité et d’analyse de situation en cas de dissentions. La ligne managériale La ligne managériale assure un rôle de relai et d’information auprès des collaborateurs en déclinant les orientations stratégiques et en participant à la veille sur les évolutions des emplois dans leur domaine, en consolidant et faisant remonter les besoins opérationnels de son entité avec ceux des salariés. Elle suit le parcours des collaborateurs de son équipe et s’assure que le contenu du poste occupé par chacun est aligné avec l’évolution des emplois. Le rôle du manager est particulièrement important dans l’accompagnement et l’évolution professionnelle des salariés. A ce titre, le manager consacre le temps nécessaire à chacun pour accompagner cette démarche. Un accompagnement spécifique sera déployé et mis en œuvre pour accompagner et sensibiliser les managers sur les principes, les enjeux et l’accompagnement des équipes dans le cadre de la GEPP. Les collaborateurs Le collaborateur est également acteur de son développement professionnel, en coordination avec les autres acteurs de la GEPP (manager, RH, etc.). Le temps nécessaire à son développement professionnel lui est assuré par sa ligne managériale et par les équipes Ressources Humaines. L’objectif est également de faire de la SGP une expérience professionnelle qui compte pour chacun tout au long de son parcours à la SGP et ce de son intégration à son départ de l’entreprise (voir Annexe I).
PARTIE 2 : DEFINIR LES BESOINS EN COMPETENCES
Méthodologie de la cartographie des emplois et des compétences Méthodologie de la cartographie des emplois Afin de parfaire la connaissance de ses métiers et s’assurer ainsi qu’elle dispose des "bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment", la SGP a, dans un premier temps, procédé à la cartographie de ses filières et de ses métiers. C’est ainsi qu’en 2021, elle réalise le premier panorama des filières de la SGP. Ce document regroupe par filière l’ensemble : des domaines d’expertise (projet, expertise technique, expertise fonctionnelle), des postes associés, des effectifs par direction, des compétences requises dans le poste (savoir-faire, connaissances, compétences comportementales) des profils-types (parcours pédagogique).
Puis, en 2022, pour transcrire cela au quotidien et en clarifier la lecture, une démarche d’harmonisation des intitulés de poste a été entamée afin d'obtenir une structure d’intitulés de postes cohérente et globalisée. Ce travail a abouti à l'élaboration d'un référentiel de postes. Il s'agit d'une représentation ordonnée, sous forme de liste, de l'ensemble des postes de la SGP. Un poste se caractérise par : une même mission et contribution, des activités concrètes définies faisant appel aux mêmes compétences dans une structure donnée à un moment donné appliqué à un périmètre donné.
Le référentiel de postes ainsi constitué illustre la richesse et la grande diversité des missions et activités nécessaires à la réalisation du projet de la SGP, ainsi que la multiplicité des compétences associées. La notion de poste permet une gestion ciblée. Par exemple : la réalisation de formations pour développer des compétences spécifiques propres au poste, la publication d'annonces de recrutement/mobilité
Chaque poste est associé : à un emploi repère s'il y a lieu : Il s'agit d'un regroupement de postes qui présentent une proximité forte d'activités et un socle commun/noyau dur de compétences génériques proches ou similaires. Les emplois repères peuvent être transverses à la SGP et indépendants des organigrammes c’est-à-dire susceptibles d’être exercés dans différentes directions. La notion d'emploi repère permet une gestion commune. Par exemple :
l'élaboration de formations métiers collectives autour de compétences génériques,
l'identification de "mobilités naturelles" au sein de l'emploi repère,
l'élaboration de profils type,
l'élaboration de parcours métiers,
les nuages de points.
à une filière : Il s'agit d'un regroupement de postes qui présentent une même finalité, une même culture professionnelle et une communauté d'activités et de compétences similaires. Une filière est transversale à la SGP et indépendante des organigrammes. La notion de filière permet une gestion globale. Par exemple :
l'identification des mobilités possibles au sein de la filière,
l'identification de compétences communes à différentes filières pour permettre des mobilités.
Ce regroupement par filière est possible lorsque les postes sont liés à un métier en particulier (ce qui exclut les postes "à double casquette").
Ainsi, la notion de poste, d'emploi repère ou de filière est utilisée selon les usages que l'on en fait.
Les postes, ainsi que leur regroupement dans un emploi repère ou dans une filière, sont appelés à évoluer dans leur intitulé et leur contenu au fil du temps pour répondre à l'évolution des besoins de la SGP. Le référentiel de postes est donc un outil dynamique en adaptation permanente.
Méthodologie de la cartographie des compétences Les compétences sont une combinaison de savoir-faire, de connaissances et de comportements attendus (savoir-être) mobilisés pour agir de manière adaptée, face à une situation professionnelle donnée :
Les compétences doivent refléter les valeurs et les besoins de l'entreprise. Transcrites dans un référentiel, elles sont de natures différentes :
Cartographie des compétences disponibles Les compétences font l'objet d'une évaluation chaque année, lors des entretiens annuels , pour identifier les points forts et les points de développement des salariés et orienter ainsi les actions afférentes : capitaliser sur les forces et mettre en place les actions ciblées : actions de développement, actions de formation, fixation d'un objectif en lien avec le développement d'une compétence requise… Cette notion a été renforcée à partir de 2022 avec la mise en œuvre des « revues de personnels » ou « people review », dispositif qui a pour objet l’identification et la cartographie des compétences disponibles. Ces revues consistent en un temps d'échange privilégié entre les Directions et les Ressources Humaines autour du développement et des perspectives d'évolution des salariés détenteurs de la compétence. Elles intègrent des regards croisés spécifiques à notre organisation matricielle assurant ainsi partage, transversalité et collégialité sur l’analyse des compétences disponibles dans chaque Direction. Ces moments de réflexion et de prise de décision collective participent à la mise en adéquation des besoins de la SGP en matière de compétences, tout en définissant le plan de développement et de rétention des salariés ainsi que les plans de succession.
Présentation des principes directeurs de l’analyse des emplois, de l’évolution prospective et périodicité Au regard du cadre réglementaire et de la nature spécifique des activités de la SGP, la notion d’emploi sensible ou en transformation utilisée usuellement en matière de GEPP ne permet pas de déterminer les évolutions prospectives de l’emploi. Le critère pertinent est celui de la fin prévisionnelle de la mission et par conséquent, du besoin en ressources permettant de déterminer l’évolution prospective de l’emploi. La fin prévisionnelle de mission est en effet déterminée ou déterminable au regard de la mise en service de chaque ligne réalisée sous la maîtrise d’ouvrage de la Société des grands projets. Cela est à mettre en corrélation avec les emplois créés par le développement des SERM pour déterminer l’évolution prospective de l’emploi. Dans ce cadre:
Le rôle des managers est essentiel pour accompagner au plus tôt les salariés dont la fin de mission est proche pour leur permettre de se mettre dans une démarche de mobilité interne en priorité, ou de s’orienter en dernier lieu vers une mobilité externe à la SGP. Ces managers sont d’ailleurs accompagnés et formés pour assumer ce rôle, comme il est précisé au sein de la partie 4 du présent accord.
- Le rôle des ressources humaines est fondamental pour
rassembler l'information auprès des managers sur la fin prévisionnelle de mission,
analyser et diffuser auprès des managers et des salariés l’évolution prospective de l’emploi ainsi que pour
aider au fléchage des salariés en fonction de leur perspective (maintien du poste, mobilité interne, mobilité externe ou pré-retraite).
Principes directeurs de l’analyse des emplois : la démarche de revue des Missions Moyens Effectifs (« Revues MME ») Objectif de la démarche La revue MME est un outil de : Mise en commun et de partage entre l’ensemble des Directions de la SGP en vue d’un alignement sur les moyens humains à mobiliser pour répondre au mieux aux enjeux des prochaines années, Pilotage de notre trajectoire d'effectifs et de nos dépenses de personnel, dans le cadre de l’EAT et de notre champ de contraintes lié à la maîtrise des coûts de structure. Pilotage de notre politique GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels),
Ces revues MME sont effectuées plusieurs fois par an via :
Un cadrage d'hypothèses à poser pour prise en compte par l'ensemble des directions, Un outil unique de consolidation des données, Une exploitation des données par DRH/FIN et les directions Comex.
Elles sont communiquées au CSE dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale. Méthodologie de la démarche Au niveau des directions de projet, l’exercice des MME se décompose en 4 étapes : Une réflexion à engager par chacune des directions de projet sur les trajectoires et hypothèses de démobilisation, via, à ce jour, l’outil de saisie des données Excel, Des échanges préalables et itératifs entre le directeur de projet, le DLGN et les directeurs Comex ou adjoints ayant une représentation sur le plateau projet, ou ayant des personnes mobilisées pour la direction de projet mais non présentes sur le plateau, La formalisation des scénarii de trajectoire d’effectifs et des hypothèses associées par le directeur de projet, dont les impacts organisationnels (évolution de l’organisation du plateau projet, central versus plateau, mutualisation…), Une première revue MME entre le directeur de projet, les directeurs Comex des équipes présentes sur le plateau et la direction des ressources humaines. Un accent sera mis sur les points de convergence et les points de désalignements éventuels. Pour les fonctions centrales transverses suivies par les directions Comex, il s’agira : De mener une réflexion sur les trajectoires et hypothèses de démobilisation par poste, D’itérer sur les filières métiers entre direction Comex, D’effectuer un partage des hypothèses organisationnelles et des trajectoires d’effectifs consolidées. Principes directeurs et périodicité de la détermination de l’évolution prospective de l’emploi Les revues MME, les revues de personnels et les entretiens décrits dans le présent accord sont la base de la détermination de l’évolution prospective de l’emploi qui permettent de dégager les dates de fin de mission envisagées et les perspectives associées en termes de création d’emploi et le cas échéant de mobilité interne ou externe.
Plus précisément, les revues MME sont menées régulièrement a minima sur une base annuelle. La Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer aux salariés via leur managers et auprès des instances représentatives du personnel, les dates de fin de mission envisagées ainsi que les perspectives associées en termes de démobilisation des effectifs, et sur l’évolution prospective de l’emploi à la SGP, ce tous les six mois à compter de l’entrée en vigueur du présent accord. La présentation de ces éléments aux représentants du personnel sera effectuée dans le cadre de la commission de suivi du présent accord.
PARTIE 3 : CONNAITRE ET EVALUER
Evaluer la performance et les compétences Objectifs de la politique d’évaluation de la performance La Société des grands projets a pour objectif de réaliser de nouvelles solutions de mobilité au quotidien, des grands projets de transport décarbonés au service des territoires et des habitants : pilotage de la réalisation du GPE et accompagnement des collectivités pour mener à bien les projets de services express régionaux métropolitains. Pour ce faire, elle regroupe en son sein l’ensemble des compétences nécessaires pour répondre à ces objectifs, ce avec le souci d’excellence opérationnelle qui est le sien. Dans ce cadre, la politique d'évaluation répond aux enjeux suivants :
piloter la performance opérationnelle de nos salariés par l’atteinte des objectifs fixés,
faire évoluer et progresser nos salariés.
Cela s'inscrit dans une démarche active et continue de développement des salariés visant à les connaître et à les évaluer dans toutes les dimensions : forces, axes de développement, performance, besoins en formation, projet professionnel et souhaits d'évolution éventuels…
Les parties rappellent que l’évaluation des salariés est indispensable : Pour la SGP :
Traduire les objectifs stratégiques de la SGP en objectifs opérationnels pour le salarié dans son activité au quotidien,
Anticiper et maintenir les compétences et gérer le parcours professionnel du salarié pour construire le plan de développement le plus adéquat,
Cartographier les forces et les faiblesses, identifier les risques et mettre les actions nécessaires en place afin de garantir la continuité d’activité et la non-rupture de compétences.
Pour le manager :
Animer le cycle de performance avec ses salariés : fixer les objectifs, les suivre toute l'année, les évaluer dans toutes leurs dimensions,
Accompagner les salariés dans leur développement et leur parcours mais également en cas de difficulté,
Faire un feedback régulier, notamment en communiquant sur les attendus, la qualité du travail ainsi que les résultats.
Pour le salarié :
Comprendre les exigences et les objectifs de sa mission, traduits dans son activité,
Connaître les attentes de son manager et sa feuille de route pour y répondre,
Recevoir des retours sur les résultats de son activité, prenant en considération ses points forts et ses axes d’amélioration,
Identifier les compétences à maintenir et celles à développer,
Se projeter dans un parcours professionnel évolutif en interne et en externe.
Ainsi, la SGP a organisé deux temps forts, qui sont devenus au fil des années des rituels du parcours professionnel et des rendez-vous attendus tant des managers que des salariés et dont l’objet va au-delà de la seule évaluation des collaborateurs : l'Entretien annuel et professionnel et l'Entretien intermédiaire.
Chacune des deux campagnes alimente la suivante. Cela crée ainsi un "fil rouge" apportant sens et cohérence. La campagne d'entretiens annuels et professionnels alimente également la campagne de rémunération et la construction du plan de développement des compétences de l'année suivante. Au-delà de ces deux rituels, les managers et les salariés sont encouragés à donner et recevoir des feedbacks constructifs réguliers tout au long de l'année afin de conforter les salariés dans la bonne direction ou d’ajuster ce qui doit l’être en apportant des axes d’amélioration.
Une politique d'évaluation reposant sur deux moments forts dans l'année Pour répondre à cette politique, la Direction des Ressources Humaines a construit un système structuré et formalisé, sous la forme de deux campagnes annuelles qui se répondent l'une et l'autre. L'entretien annuel et professionnel La campagne d'entretiens annuels et professionnels se déroule chaque automne (à ce jour octobre-début novembre). A la date de signature du présent accord, sont concernés tous les salariés présents au 30 juin de l'année en cours en CDI ou en mise à disposition (MAD). Elle s'inscrit dans le cadre de la campagne RH annuelle qui regroupe : la campagne d'entretiens annuels et professionnels, la campagne de rémunération de l'année en cours, la préparation du plan de développement des compétences de l'année à venir. L'entretien annuel et professionnel vise à : créer un moment privilégié d'échanges entre le salarié et son manager (réflexion, dialogue, prise de recul), permettre au manager de faire un bilan de l'activité du salarié sur l’année, donner un retour constructif sur la façon dont le poste a été tenu au cours de l'année écoulée, sur ses points forts, ses points de développement, d'évaluer les compétences et la performance des salariés et de contribuer à leur développement, à leur employabilité. De plus, si la date de fin de mission est connue, un échange pourra avoir lieu entre le collaborateur et son manager à l’occasion de cet entretien. permettre au salarié de s'exprimer sur son ressenti et son vécu dans l'entreprise, faire le point sur ses résultats, ses compétences et sa performance, sur son parcours à la SGP et ses possibilités de développement dans son poste et d'échanger sur ses perspectives d'évolution professionnelle, contribuant ainsi à faire du salarié un acteur de son évolution professionnelle et de son employabilité.
Cet exercice s'organise autour de deux temps forts distincts : l'entretien annuel et l'entretien professionnel. L'entretien annuel L’entretien annuel est le prolongement des points réguliers que le manager a menés avec son salarié tout au long de l’année. Au cours de cet entretien, sont notamment abordés les points suivants : Le bilan de l'année écoulée Dans un premier temps, le salarié est invité à faire un bilan de l’année écoulée : faits marquants de l'année et impacts sur son activité, réussites et réalisations significatives, points de satisfaction et difficultés éventuelles. Ensuite, le salarié évalue ses compétences (points forts et points de développement) en les illustrant idéalement par des exemples concrets. Cet exercice repose sur l'évaluation de ses compétences techniques (savoir-faire, connaissances) et comportementales. L'identification des points forts permet au salarié de capitaliser sur ses forces, l'identification des compétences à développer lui permet de savoir dans quel sens orienter ses efforts. L'organisation du travail Vient ensuite un point essentiel sur l'organisation du travail. Le manager et le salarié sont invités à s'exprimer sur : l'évaluation de la charge de travail du salarié et son équilibre vie pro/perso (en accordant une attention particulière au respect du droit à la déconnexion), à travers des échelles dédiées, les raisons et les solutions à mettre en place pour optimiser la charge de travail/l’équilibre vie professionnel / personnel. L'évaluation de la performance La mise en place en octobre 2022 des critères d'évaluation de la performance (atteinte des objectifs opérationnels et comportementaux, comportements relatifs aux valeurs de la SGP, compétences managériales) a permis, pour l’instant : d'objectiver l'évaluation individuelle de la performance dans toutes ses composantes, en fournissant des éléments d'évaluation précis, factuels et partagés : le "comment" importe autant que le "quoi",
de valoriser le respect des valeurs de la SGP et les comportements associés,
de faciliter la mise en place de plans d'actions ciblés pour développer la performance et les compétences.
Cette évolution répond à l'enjeu de renforcement de la culture de la performance au service des objectifs stratégiques de la SGP, tout en garantissant le bien-être et le développement des salariés.
L'évaluation des objectifs
L'évaluation de chaque objectif est réalisée par le manager, Le support d'entretien reprend les objectifs préalablement fixés (ou ceux réajustés le cas échéant lors de la campagne d'entretiens intermédiaires). Chaque objectif fait l'objet d'une évaluation à l'aide d'une échelle dédiée. Le manager apporte un commentaire sur le niveau d'atteinte de l'objectif. Afin de ne pas pénaliser un salarié qui n'aurait pas atteint un objectif du fait de raisons qui ne dépendent pas de lui, le manager doit prendre également en compte dans cette évaluation le contexte de réalisation de ses missions.
L'évaluation des compétences comportementales
Le manager évalue les comportements attendus associés aux valeurs de la SGP à l'aide d'une échelle dédiée disponible dans le support d’entretien. Il s'agit d'évaluer des comportements mis en œuvre qui ont contribué ou non à l’atteinte des résultats de l'année en cours. Afin de rendre cette évaluation la plus factuelle possible, un guide des bonnes et mauvaises pratiques est mis à disposition ainsi qu'un mémo pour évaluer objectivement les compétences comportementales sur la base de faits. L'objectif est de mettre en place le cas échéant des actions de correction ciblées qui seront définies dans l'entretien professionnel. Ces éléments font notamment partie des thématiques pouvant être abordées dans le cadre de la Commission de suivi.
L'évaluation des compétences managériales
Une évaluation des compétences managériales est réalisée depuis 2022 avec des compétences différenciées selon l'appartenance à la segmentation managériale suivante : COMEX, G40/G100 et managers de proximité qui encadrent au moins un CDI/MAD. Cette différenciation a été créée dans le but de clarifier les attendus selon le niveau de responsabilités, d'harmoniser les pratiques managériales et d'accompagner la montée en compétences des managers. Chaque compétence est évaluée à l'aide d'une échelle dédiée disponible dans le support d’entretien. Afin de rendre l'évaluation la plus objective et factuelle possible, le manager et le salarié prennent appui sur les bonnes et mauvaises pratiques appliquées aux compétences managériales, qui constituent des exemples pratiques et concrets du quotidien dans lesquels le manager peut piocher pour illustrer la mise en œuvre ou non d'une compétence.
L'appréciation globale du manager fonctionnel
Introduite en 2022, l'appréciation globale du manager fonctionnel vise à prendre en compte dans l'évaluation l'évolution de l'organisation d'avril 2022 (AOP) qui renforce le rôle des plateaux projets. Ce fonctionnement matriciel ainsi renforcé repose sur la qualité de la relation entre les managers hiérarchique et fonctionnel, sur un dialogue constant et fluide. Il est donc primordial que ces deux managers échangent tout au long de l'année de manière à pouvoir apporter une juste appréciation au moment de l'entretien annuel. Ce point concerne donc uniquement les salariés faisant l'objet d'un double rattachement hiérarchique et fonctionnel. Au moment de l'entretien annuel, le manager hiérarchique se rapproche ainsi du manager fonctionnel pour lui demander un retour sur les réalisations du salarié, le niveau d’atteinte de ses objectifs, sur ses compétences techniques, comportementales et managériales le cas échéant.
L'évaluation de la performance globale
Pour clore l'évaluation de l'année écoulée, la performance globale du salarié est évaluée depuis 2022, selon une échelle qui combine le "quoi" (l’atteinte des objectifs, les réalisations significatives, une contribution impactante, la mise en œuvre particulière d'une compétence technique) et le "comment" (la manière comportementale dont ils ont été atteints). Cette échelle se compose de différents niveaux d’évaluation de la performance. Le manager doit évaluer le salarié à la juste mesure, sans être trop indulgent, ni trop sévère, en sachant dire ce qui va, en osant dire ce qui fonctionne moins bien, dans l'intérêt du salarié. En cas de double rattachement hiérarchique et fonctionnel, le manager hiérarchique tient compte des observations du manager fonctionnel dans l'évaluation de la performance globale du salarié. La fixation des objectifs pour l'année suivante Liés aux objectifs stratégiques de l'année suivante et aux « Objectives and Key Results » (OKR) propres à chaque direction, ces objectifs individuels garantissent un déploiement opérationnel performant, aligné et cohérent de notre projet d’entreprise. Ils permettent également d’accompagner le collaborateur dans une perspective de développement et d’amélioration continue. Ces objectifs peuvent être de nature différente : Opérationnels :
Comportementaux :
liés aux enjeux et projets spécifiques de l'année à venir (objectifs stratégiques, OKR par direction), à l'amélioration d'une situation existante ou à une nouveauté (un projet, une mission, un dossier à mener). ð ils permettent de mesurer la contribution des salariés à la stratégie de la SGP. Les objectifs fixés doivent être atteignables et mesurables. liés au respect des valeurs de la SGP et au savoir-être attendu du salarié en lien avec sa description de poste. ð ils visent à s’assurer d’un comportement attendu ou à générer un changement de comportement (autonomie, coopération et collaboration, prise de décision…) afin de permettre au salarié de pleinement remplir ses missions et ainsi faciliter l'atteinte de ses objectifs.
A ces 2 objectifs peuvent le cas échéant s'ajouter des objectifs managériaux pour les membres de la communauté managériale. Chaque objectif est également accompagné : de la description de résultats clés attendus qui facilitent le suivi de l'objectif, constituant ainsi les étapes de réalisation et les preuves de l'atteinte de l'objectif. Ces indicateurs de mesure quantitatifs (chiffre à atteindre, pourcentage...) ou qualitatifs de la progression vers l’objectif concourent à la réussite globale de l'objectif. Ils doivent répondre à la question : "Comment le salarié peut-il savoir s'il est en train de parvenir à la réalisation de l’objectif ?",
d'une échéance, qui peut être assortie d'échéances intermédiaires.
Le tout s'appuyant sur la méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) pour garantir une bonne compréhension des objectifs par les salariés et une juste évaluation. La Direction des Ressources Humaines est garante du respect de la méthode SMART. Les objectifs, individuels, doivent être stimulants : c'est-à-dire permettre au salarié de se dépasser et d'évoluer dans un environnement inspirant et motivant. Il ne s’agit donc pas d’établir une simple liste de tâches ou d'activités permanentes liées au poste. Ils doivent rester accessibles, et ne pas être disproportionnés.
Les attendus sont nombreux : pour le manager : pour le salarié :
porter la stratégie de la SGP en expliquant à son salarié comment ses propres objectifs permettront l’atteinte des objectifs de sa direction/unité (via les OKR) et de la SGP (objectifs stratégiques)
fixer le cadre pour l’année, donner la direction, expliquer, clarifier, donner du sens aux actions
mobiliser et engager son salarié de façon à ce qu'il concentre ses efforts au service de la performance opérationnelle de la SGP
accompagner son salarié dans le développement de sa performance et de ses compétences
avoir une vision claire des attendus afin d'orienter son action, ses efforts, prioriser de façon claire ses activités pour l'année à venir
comprendre comment il contribue individuellement à la performance collective et se sentir ainsi contributeur d’une réussite globale
optimiser sa propre efficacité personnelle, améliorer sa gestion du temps, rester concentré
être acteur de la gestion de sa performance en ayant la possibilité de proposer et/ou compléter les objectifs et les moyens associés pour pouvoir avancer en autonomie durant l'année à venir
Afin de rendre l'exercice efficace, des mémos sont mis à disposition via l’intranet pour bien préparer la fixation de ces objectif annuels. En définissant les objectifs individuels, le cap à suivre tout au long de l’année est ainsi fixé, et permet : de cadrer l’activité des équipes, pour avancer avec lisibilité, efficacité et performance, de lier l’activité des salariés aux objectifs de la SGP, participant ainsi à donner du sens à leurs missions et une cohérence avec les OKR de leur direction, de déterminer les actions prioritaires permettant ainsi de veiller à la charge de travail des salariés.
A noter que la fixation des objectifs peut se faire en cours d'année via un entretien dédié pour :
les nouveaux entrants,
les CDD à objet défini,
les autres typologies de CDD dès lors que leur rémunération inclut une part variable dont le montant dépend de l’atteinte ou non des objectifs fixés.
Une fois l'entretien annuel réalisé, l'échange entre le manager et le salarié se poursuit avec l'entretien professionnel. L'entretien professionnel L'entretien professionnel vise à identifier les besoins de développement requis pour le poste au regard des compétences actuelles du salarié et à échanger sur son parcours et son évolution professionnelle. Pleinement concernée par l'avenir de ses salariés, la SGP a fait le choix de réaliser l'entretien professionnel tous les ans, compte tenu de l’évolution de l'entreprise en lien avec les différentes phases du projet, et par conséquent de l’impact sur les parcours professionnels des salariés. Ce choix encourage la dynamique de carrière de chacun. Les objectifs de cet entretien professionnel sont : pour la SGP : pour le manager : pour le salarié :
Clarifier les perspectives d’évolution du salarié sur l’année à venir, particulièrement à l’horizon d’une mise en service de ligne.
Formaliser le cas échéant des actions en lien avec la politique RH et les possibilités d’accompagnement de l’organisation et accompagner au mieux le salarié dans la construction de sa réflexion sur son parcours professionnel et ses souhaits de développement ou être force de proposition en fonction de l’identification de compétences ou talents
Accompagner au mieux le parcours de son salarié (besoin de développement de compétences, recueil des souhaits d’évolution).
Exprimer ses besoins de développement de compétences ou de formations et de mise à jour continues de lois ou évolutions pour certains métiers, structurer sa réflexion sur son projet professionnel, mettre en perspective son parcours et ses souhaits d’évolution.
Au cours de cet entretien, sont abordés les points suivants : Le développement des compétences
Le bilan sur les actions de formation réalisées : évaluation des résultats des actions de formation que le salarié a réalisées au cours de l'année en termes d'utilité, d'efficacité et de mise en œuvre des compétences.
Le recours à d'autres dispositifs individuels de développement.
Afin d'avoir une vision complète du parcours du salarié durant l'année écoulée, celui-ci peut, s'il le souhaite, indiquer s'il a entrepris des actions pour développer ses compétences et/ou évoluer professionnellement (en dehors des formations suivies dans le cadre du plan de développement des compétences de la SGP). Il peut s'agir d'un bilan de compétences, d'une validation des acquis de l’expérience (VAE), d'une formation suivie à son initiative (un MOOC…), avec ou non utilisation du compte personnel de formation (CPF). Les équipes du Pôle formation de la DRH peuvent informer les collaborateurs et les aider à mobiliser ces dispositifs.
Les actions de formation et/ou de développement à prévoir dans le cadre du poste actuel
Parce qu'il ne s'agit pas seulement de constater au cours de l'entretien des axes d'amélioration (compétences techniques, comportementales et/ou managériales), il est important de sélectionner et de prioriser les compétences qu'il est nécessaire de renforcer/développer dans le poste en identifiant les actions adaptées.
L'introduction en 2022 des critères d'évaluation de la performance participe à faciliter l'identification d'actions de formation et/ou développement ciblées pour continuer à faire grandir le salarié, quel que soit son niveau de performance.
Parce que les salariés sont acteurs de leur évolution professionnelle et que les managers sont co-responsables du développement et de la montée en compétences de leurs équipes, les compétences à développer et les actions de formation à mettre en œuvre sont discutées pendant l’entretien professionnel ou en cours d’année si nécessaire entre le collaborateur et son manager.
Tous deux s'appuient notamment sur les compétences préalablement identifiées comme étant à développer ou à acquérir puis accèdent directement au catalogue de formation de la SGP pour rechercher le programme par thème ou par action de formation. Si la formation recherchée ne se trouve pas dans le catalogue, ils ont la possibilité de la décrire.
Au terme de cet échange avec le collaborateur, le manager propose ou sélectionne conjointement avec le salarié des formations en tenant compte des échéances, des priorités et de l’objectif à atteindre. Les demandes de formation exprimées seront soumises à arbitrage, en lien notamment avec les orientations stratégiques de l’année à venir.
En complément, le manager a également la possibilité d'identifier des actions de développement autres que la formation qu'il peut mettre en place à son niveau, en lien avec les points de développement précédemment identifiés, ceci afin d'accompagner au mieux le salarié et lui permettre de progresser et d’évoluer. Un mémo est disponible au sein de l’intranet manager, afin de lui permettre de consulter des idées d'actions de développement : lui déléguer un projet/une mission, challengeant(e) qui sort de son cadre habituel, élargir son poste, le faire travailler avec de nouvelles personnes, lui proposer de parrainer un nouvel arrivant, d'encadrer un stagiaire ou un alternant, l'inciter à jouer un rôle de formateur interne…
Les perspectives d'évolution et de développement Le salarié étant co-acteur de la construction de son propre parcours professionnel, l'entretien est l'occasion pour lui de réfléchir à son projet, c'est-à-dire à la façon dont il envisage la suite de son parcours, en interne et en externe. Le collaborateur envisage-t-il d'évoluer et de grandir dans son poste : activités élargies, autonomie étendue, dossiers plus complexes, délégation accrue, périmètre étendu, approfondissement de la spécialisation, prise en charge d'un projet nouveau, évolution du niveau de compétences, nouvelles compétences, niveau référent/expert, transmission du savoir… ou souhaite-il évoluer sur un autre poste, au sein de sa filière ou d'une autre filière, dans une fonction d'expertise ou managériale ? Il a la possibilité d'exprimer des souhaits de mobilité au sein de la SGP vers un autre poste, au sein de sa direction actuelle ou d'une autre direction avec une échéance. Si un souhait de mobilité a été émis, le salarié et le manager sont invités tour à tour à indiquer quels seraient les points forts du salarié pour réussir dans cette orientation et quelles difficultés il pourrait rencontrer (compétences à renforcer/développer). A l'occasion de cet entretien professionnel, le salarié est informé des dispositifs légaux permettant de développer son employabilité, à travers le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) ainsi que le Compte Personnel de Formation (CPF) mobilisable pour suivre une formation certifiante/qualifiante.
L'entretien professionnel à 6 ans Déployé en 2021, puis intégré au SIRH en 2022, l'entretien professionnel a été mis en place pour les salariés ayant 6 ans d'ancienneté. Il a pour objectif de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel et de la carrière sur cette période, en valorisant les actions mises en place par l’entreprise pour le développer et le reconnaitre. Cet entretien, réalisé à la suite de l’entretien professionnel, est pré-complété dans l’outil des éléments suivants : Un rappel des dates des entretiens professionnels réalisés au cours des 6 dernières années, Un historique des formations, avec mention de l'intitulé de formation, l'organisme, les dates, ainsi que la durée en heures. La possibilité est donnée le cas échéant de compléter l'historique, Un historique de l’évolution de la rémunération annuelle fixe brute. Le manager et le salarié complètent ensuite le cas échéant les éventuelles évolutions professionnelles du salarié (changement ou évolution de poste, de métier, changement de coefficient, élargissement du périmètre et/ou des responsabilités, prise de fonction managériale…). L'entretien intermédiaire La campagne d'entretiens intermédiaires se déroule à mi-année (actuellement mai-juin). Cet entretien qui reste facultatif, doit pouvoir se tenir à la demande du manager ou du salarié. Elle a été introduite en juin 2021 auprès des cadres de direction, puis généralisée en 2022 à l'ensemble des salariés en CDI ou en mise à disposition (MAD). La SGP est une société de projet avec des échéances précises. Elle doit garder un cap tout en assurant agilité, flexibilité et ajustement dès que cela est nécessaire. Aussi, pour suivre et accompagner au mieux les salariés dans la réalisation de leurs missions au quotidien, il est important de développer une culture de "l’échange régulier" tout au long de l’année. Celle-ci vise à suivre l'activité et à ajuster les actions et moyens au regard de la conjoncture et ainsi s’assurer de la performance collective et individuelle permanente. En complément de ces échanges réguliers formels et informels entre le manager et son salarié, ce temps dédié à mi-année permet de : Faire un premier bilan sur les succès déjà obtenus, les points de difficultés qui pourraient nécessiter un nouveau cadrage, ce qui fonctionne et ce qui peut être amélioré… Evaluer l’avancement des objectifs fixés, qu’ils soient opérationnels, comportementaux et/ou managériaux, avant évaluation finale lors de la prochaine campagne d'entretiens annuels (octobre) C'est un point d’étape intermédiaire qui permet de rester concentré dans la durée, de clarifier le cas échéant, d'ajuster, de réaligner et recadrer si nécessaire. L'entretien prend appui sur un support volontairement simple et synthétique qui reprend les objectifs fixés en début d'année, avec la possibilité de les ajuster. Une échelle dédiée, disponible sur l’intranet de l’entreprise, accompagnée de définitions permet de mesurer le degré d'avancement de chaque objectif. Dans le cadre de cet entretien, le salarié est invité à être acteur de son parcours professionnel en se questionnant sur les points suivants : Quelles ont été ses principales réalisations, ses réussites, ses points de satisfaction, les difficultés rencontrées ? Où en est-il dans l’atteinte de ses objectifs fixés ? Les objectifs avancent-ils comme prévu ? Certains objectifs sont-ils déjà atteints ou ont-ils besoin d’être clarifiés ou réajustés ? A-t-il besoin d’un accompagnement spécifique pour remplir ses missions et atteindre ses objectifs ? Et si le salarié est manager, quel est le moral de l'équipe, l'ambiance ?
Autant de questions qu’il est nécessaire de se poser à ce moment-là, sans attendre la prochaine campagne d'entretiens annuels en octobre.
L'entretien spécifique de fin de mission Si le fait générateur de la fin de mission n’a pas fait l’objet d’un échange lors de l’entretien annuel ou lors de l’entretien intermédiaire, un entretien spécifique devra avoir lieu entre le collaborateur et son manager et, le cas échéant, les Ressources Humaines.
Des ressources et des moyens pour accompagner chaque salarié dans son parcours professionnel Pour accompagner les salariés et les managers dans chacune des campagnes et faire d'eux de véritables acteurs, la direction des ressources humaines déploie des moyens variés : communications ciblées, mise à disposition de ressources documentaires et d'un système d'information RH dédié, accompagnement RH collectif et individuel, renforcement du rôle des managers et des salariés tout au long de l'année. Chaque début de campagne fait l'objet d'une information en COMEX pour annoncer son lancement, ses nouveautés, ses messages clés et ses modalités (dates de campagnes…). Les responsables ressources humaines (RRH) interviennent ensuite dans les comités de direction de leur portefeuille respectif pour relayer l'information et les sensibiliser aux enjeux et modalités de la campagne. Des communications ciblées sont ensuite réalisées auprès des managers (pauses RH managers…) et des salariés (actualité dans le portail interne de la SGP, article dédié dans le portail RH). Des guides, des mémos, des conseils sont mis à disposition des managers et des salariés pour préparer et réaliser les entretiens (à titre d'exemples : critères d'évaluation de la performance et bonnes et mauvaises pratiques associées, conseils pour rendre un objectif SMART, exemples de compétences comportementales, mémos sur la manière d'évaluer des compétences comportementales ou d'évaluer un salarié en cas de double management hiérarchique et fonctionnel ou en cas de changement de manager en cours d’année, exemples d'actions de développement qui viennent en complément des actions de formation, guides utilisateurs pour utiliser le système d'information RH…). La mise à disposition d'un système d'information RH dédié Les salariés et les managers accèdent au support d'entretien de chaque campagne via leur espace personnel dans un outil dédié (actuellement l'outil Talentsoft.) Le salarié a accès à l'historique de tous ses entretiens. Il prépare son entretien via le formulaire en ligne. Le support d'entretien annuel est à géométrie variable pour s'adapter à la situation de chaque salarié, selon qu'il soit ou non manager (et si oui selon quelle segmentation managériale pour faire apparaitre les compétences managériales adéquates), qu'il doive bénéficier ou non d'un entretien professionnel à 6 ans. Le manager a accès aux supports d'entretiens de chacun des salariés de son équipe et peut ainsi préparer les entretiens en ligne. Il a également accès à l'historique des entretiens de ses salariés. Un manager nouvellement recruté ou nommé a ainsi accès à l'historique de ses salariés, même si ce n'est pas lui qui a conduit les précédents entretiens. Lors des campagnes d'entretiens, c'est le manager actuel qui a accès au support d'entretien dans l'outil. S'il y a eu un changement de manager dans l'année écoulée, le manager actuel se rapproche de l'ancien manager pour faire le bilan, demander un feedback sur les réalisations du collaborateur, le niveau d’atteinte de ses objectifs, sur ses comportements et compétences managériales le cas échéant, et sur sa performance globale. Il prend en compte l’appréciation de l’ancien manager dans le support d'entretien. Dans chaque formulaire, des liens apparaissent dans certaines rubriques pour renvoyer le salarié et le manager vers le portail RH à travers des mémos, des guides, des échelles ciblés pour apporter des définitions, des consignes, des conseils sur la façon de renseigner la rubrique en question. Certaines parties du support d'entretien sont constituées de menus déroulants pour harmoniser les évaluations et en faciliter l'exploitation future. De nombreuses zones de commentaires pour les salariés et les managers ponctuent les supports d'entretien de façon à favoriser la libre expression. Une fois l'entretien réalisé, le manager et le salarié finalisent la saisie des données et apportent leur commentaire final. Un circuit de validation (workflow) permet au manager, puis au salarié, de valider l'entretien et d’apposer un dernier commentaire. Lors de l'entretien annuel et professionnel, le workflow de validation intègre le N+2. Tout au long de la campagne, une assistance est mise en place pour accompagner les managers et les salariés dans l'utilisation de l'outil : gestion des délégations, circuit de validation… L'intégration des entretiens dans le système d'information permet de garantir leur traçabilité et leur consultation à tout moment, de suivre l'avancement des campagnes et de faciliter les reportings. Les RRH ont accès à tout moment à l'ensemble des entretiens en cours ou des années passées pour les deux campagnes, ainsi qu'à une extraction de l'ensemble des données individuelles et collectives. L'accompagnement individuel et collectif à travers l'exploitation des données Les deux entretiens annuels fournissent à la direction, aux managers et aux RH des éléments repères, tant collectifs qu'individuels, qui facilitent la mise en place de plans d'actions ciblés L'exploitation des données collectives L'entretien annuel et professionnel fait l'objet d'un rapport d’analyse synthétique qui est porté à la connaissance de la Direction des ressources humaines, du COMEX et du CSE. Ce rapport comporte les taux de réalisation de chaque campagne et met en évidence les résultats par thématique. Ces résultats sont pris en compte dans l'action de la Direction des ressources humaines.
L'exploitation des données individuelles Après chaque campagne d'entretiens annuels et professionnels, les données individuelles alimentent : la campagne de rémunération de fin d'année qui tient compte notamment des niveaux de performance individuelle, la construction du plan de développement des compétences qui s'appuie notamment sur les besoins de formation individuels exprimés lors de l'entretien. D'autres données sont également exploitées :
L'organisation du travail
Une attention particulière est portée sur le contenu de cette rubrique qui est lue et analysée par la RRH qui se rapproche ensuite de chaque directeur pour comprendre et analyser la situation en cas de charge de travail difficilement gérable ou de difficultés régulières à respecter/préserver l'équilibre vie pro/perso afin de mettre en place le cas échéant un plan d'actions adapté pour traiter ces situations.
L'accompagnement des salariés en performance insuffisante
Les RRH accompagnent également les managers ayant des salariés en performance insuffisante. L'enjeu est de faire progresser les salariés dont le niveau de performance n'est pas au niveau attendu par un accompagnement managérial renforcé et régulier (soutien, clarification des attendus, actions de formation ou de développement...) (cf. article 1.3 de la Partie 4).
L'accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel
Les données des entretiens constituent une ressource précieuse dans la gestion du parcours des salariés. Les RRH disposent notamment du projet professionnel et des souhaits de mobilité exprimés, permettant le cas échéant de porter à la connaissance d'un salarié un poste qui fait l'objet d'une publication interne, parce qu'il dispose des compétences requises. Enfin, certaines données de l'entretien annuel sont reprises et exploitées lors des revues de personnel : points forts et à développer, performance, projet professionnel et souhaits de mobilité.
S’engager en faveur de l’intégration et de l’accompagnement des jeunes, des travailleurs handicapés et des salariés seniors Suivre le parcours et l’accompagnement des jeunes embauchés Les formations en alternance et les périodes de stage constituent une garantie essentielle d'insertion professionnelle des jeunes que la Direction a à cœur d'encourager. Aussi, pendant la période d'application du présent accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, la Direction s'engage à poursuivre le rythme de sa politique de recours aux contrats d'apprentissage, aux contrats de professionnalisation et aux conventions de stage. En fonction des besoins exprimés par le nouvel embauché, ce parcours d’intégration des jeunes pourra être mobilisé pour faciliter la prise de poste.
Parcours d’intégration et de fidélisation des jeunes embauchés La Société s’engage à poursuivre sa démarche d’accueil afin d’anticiper et d’accompagner l’arrivée d’un jeune salarié. Cette démarche est structurée autour de plusieurs étapes :
Une préparation en amont de l’intégration
Avant l’arrivée du salarié, l’entreprise organise les aspects administratifs et matériels afin de mettre à sa disposition les moyens nécessaires à sa prise de poste (accessibilité, informatique, bureau, …).
La prise de poste
En coordination avec le service RH, le manager facilite l’arrivée et la prise de poste du jeune salarié en lui consacrant le temps nécessaire à sa prise de fonction, dans sa découverte de l’équipe, de son organisation, ainsi que de la prise en main des outils mis à sa disposition.
Un échange sur le suivi lors de l’intégration
Un premier point d’intégration avec le manager est réalisé à l’issue du premier mois. Il est l’occasion d’échanges libres sur l’environnement dans l’entreprise et toutes les questions que pourrait se poser le jeune embauché. L’entretien peut notamment porter sur son intégration, sa montée en compétences, ses succès, ses axes de progrès. Un autre entretien est prévu avant la fin de la période d’essai avec le manager sur le suivi et l’intégration. Il a pour objectif d’évaluer l’intégration du jeune dans l’entreprise et sur son poste de travail, ainsi que sur sa maîtrise de ses compétences.
Un accompagnement par un salarié pilote
Le jeune est accompagné, durant ces premiers mois, par un salarié pilote, chargé d’échanger avec lui notamment sur le fonctionnement de l’équipe, du service au quotidien. Accueil et suivi des alternants et des stagiaires L’arrivée d’un alternant ou d’un stagiaire dans l’entreprise nécessite la désignation par l’employeur d’un tuteur ou d’un maître d’apprentissage, selon le contrat choisi. Sa mission est d’accompagner l’alternant ou le stagiaire dans sa formation pratique et théorique. Cette action de tutorat peut se dérouler en amont de la prise de poste. Le tuteur ou le maître d’apprentissage doit disposer des compétences, postures et appétences techniques et relationnelles adaptées à la mission d’accueil et d’accompagnement et de suivi de l’alternant ou du stagiaire. Avant la fin de l’alternance ou du stage, chaque alternant ou stagiaire effectue un bilan avec son tuteur et/ou son manager et la DRH afin d’échanger sur le déroulement de la période de stage ou d’alternance, sur les compétences acquises et les résultats obtenus, ainsi que sur son projet professionnel. Afin de favoriser l’intégration des alternants et des stagiaires, la démarche d’accueil des jeunes embauchés, prévue ci-dessus, leur est applicable. Suivre le parcours et l’accompagnement des travailleurs handicapés Suivi du parcours des salariés bénéficiant d’une Reconnaissance de Travailleur Handicapé (RQTH) Les Parties sont conscientes de la nécessité de poursuivre l'accompagnement des collaborateurs bénéficiant d’une RQTH, afin de maintenir leur employabilité et de favoriser leur développement professionnel jusqu’à la fin de leur carrière. En conséquence, l’entreprise s’engage à porter une attention particulière à ces collaborateurs et à s’assurer qu'ils bénéficient des mêmes droits d'accès à la formation et à la mobilité professionnelle que les autres salariés de l’entreprise. Ce suivi permettra d’effectuer un diagnostic continu dont l’objectif sera d’assurer la prise de mesures adaptées en cohérence avec la population concernée.
Bénéfice anticipé des prestations de repositionnement Les collaborateurs RQTH et dont la date de fin de mission a été identifiée à 3 ans pourront demander par anticipation le bénéfice de la prestation réalisée par le cabinet d’outplacement (repositionnement). Dans le cadre du suivi de l’accord, la SGP transmettra aux Parties signataires à la fin de chaque exercice le nombre de collaborateurs RQTH ayant demandé le bénéfice des prestations d’outplacement par anticipation. Suivre le parcours et l’accompagnement des seniors Suivi du parcours des seniors Pour l’application du présent accord, sont considérés comme « seniors » les collaborateurs âgés de 50 ans et plus. Les Parties sont conscientes de la nécessité de poursuivre l'accompagnement de ces collaborateurs, afin de maintenir leur employabilité et de favoriser leur développement professionnel jusqu’à la fin de leur carrière. En conséquence, l’entreprise s’engage à porter une attention particulière à ces collaborateurs et à s’assurer qu'ils bénéficient des mêmes droits d'accès à la formation et à la mobilité professionnelle que les autres salariés de l’entreprise. Ce suivi permettra d’effectuer un diagnostic continu dont l’objectif sera d’assurer la prise de mesures adaptées en cohérence avec la population concernée. Dans le cadre du suivi de l’accord, la SGP transmettra aux Parties signataires à la fin de chaque exercice :
le taux de formation suivies par des collaborateurs âgés de 50 ans et plus ;
le taux de mobilité interne des collaborateurs âgés de 50 ans et plus.
Le mentorat Afin de valoriser l’expérience acquise par les collaborateurs seniors et de favoriser leur transmission à des collaborateurs moins expérimentés dans leur poste, la DRH favorisera la mise en place de mentorats. Elle s’assurera que le collaborateur « mentor » dispose du temps nécessaire à la bonne réalisation de cette transmission. Dans le cadre du suivi de l’accord, la SGP transmettra aux Parties signataires à la fin de chaque exercice le nombre de mentorats mis en place.
Bénéfice anticipé des prestations de repositionnement Les collaborateurs seniors âgés de plus de 55 ans et dont la date de fin de mission a été identifiée à 3 ans pourront demander par anticipation le bénéfice de la prestation réalisée par le cabinet d’outplacement (repositionnement). Dans le cadre du suivi de l’accord, la SGP transmettra aux Parties signataires à la fin de chaque exercice le nombre de collaborateurs seniors ayant demandé le bénéfice des prestations d’outplacement par anticipation.
PARTIE 4 : DEVELOPPER ET VALORISER LES COMPETENCES ET L’EMPLOYABILITE
Développer l’employabilité et les compétences Le développement des salariés s’appuie principalement sur le plan de développement des compétences mais est également un ensemble de dispositifs d’accompagnement individuel et collectif, mis à disposition des managers. Le plan de développement des compétences Le Plan de Développement des Compétences (formation) quant à lui poursuit deux objectifs complémentaires via des formations collectives et individuelles : 1 - Le soutien de la SGP dans la réalisation du GPE, composé :
Formations stratégiques Formations règlementaires Renforcement des compétences sur le poste occupé Employabilité et développement Formations stratégiques Formations règlementaires Renforcement des compétences sur le poste occupé Employabilité et développementDe formations stratégiques, répondant aux objectifs de l'entreprise et permettant notamment à certains salariés identifiés, d’intégrer plus rapidement les spécificités du GPE dans leur mission, De formations légalement obligatoires pour pouvoir exercer l’activité professionnelle considérée (essentiellement liées à la sécurité des personnes),
2 - Le développement professionnel des salariés, composé : De formations dont la vocation est de renforcer et développer les compétences des salariés dans leurs missions quotidiennes, De dispositifs sur mesure, en vue d’accompagner les salariés dans leur développement professionnel et leur employabilité.
Il est construit au terme d’un processus d’élaboration en plusieurs étapes : Identification des besoins métiers, Recueil des besoins de formation exprimés par les managers lors de l'entretien professionnel, Arbitrage de la DRH sur des critères qualitatifs et budgétaires. Nous veillons à ce que le temps consacré à la formation et le budget, soient répartis de manière équilibrée et équitable, La proposition de plan dans sa version quasi-finalisée est ensuite transmise aux directeurs comex pour avis final.
La SGP garantit sur la période initiale du présent accord un budget global dédié au financement du plan de développement des compétences d’un montant de 2,5 millions d’euros. Dans le cadre du suivi de l’accord, les Parties signataires seront informées de l’évolution de ce budget. Les actions de développement des compétences Les actions de formation L’action de formation se définit comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel préalablement déterminé. Elle vise le développement des compétences et de l’employabilité. Les dispositifs individuels de formation CPF de transition ou Projet de Transition Professionnelle (PTP) Ce dispositif se substitue au Congés Individuel de formation (CIF) et permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession. Il vise à financer une action de formation certifiante. Le collaborateur qui le souhaite peut se faire assister dans ses démarches par le Pôle Formation de la Direction des Ressources Humaines. Compte Personnel de Formation (CPF) Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. Depuis le 1er janvier 2019, il est alimenté en euros et non plus en heures. Le CPF fait partie du compte personnel d'activité (CPA). Il recense : Les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite, Et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié. Il s'agit de formations permettant notamment : D'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.), Ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences, Ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l’expérience (VAE), Ou de réaliser un bilan de compétences, Ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire, Ou de créer ou reprendre une entreprise, Ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.
Le collaborateur qui le souhaite peut se faire assister dans ses démarches par le Pôle Formation de la Direction des Ressources Humaines. Ce dernier veillera également à ce que des informations soient disponibles (intranet, communications dédiées, etc.)
Bilan de Compétences (BC) Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Il permet : D’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et ses motivations, De définir son projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, D’utiliser ses atouts comme un instrument de négociation pour un emploi, une formation ou une évolution de carrière. La durée du bilan de compétences varie selon le besoin de la personne. La durée des séances accompagnées est au maximum de 24 heures. Elle se répartit généralement sur plusieurs semaines. Le bilan comprend obligatoirement trois phases (une phase préliminaire, une phase d’investigation, une phase de conclusion) sous la conduite du prestataire. Le temps consacré à chaque phase est variable selon les actions conduites pour répondre au besoin de la personne. Le bilan se termine par la présentation au bénéficiaire des résultats détaillés et d’un document de synthèse.
Le collaborateur qui souhaite bénéficier d’un bilan de compétences peut en faire la demande à tout moment de l’année auprès de du Pôle Formation de la Direction des Ressources Humaines. Une réponse positive ou négative lui sera apportée dans un délai d’un mois.
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à toute personne, quels que soient son âge, son niveau d'études ou son statut, de faire valider les acquis de son expérience pour obtenir une certification professionnelle. Les actions de développement hors formations Au-delà des actions de formation pouvant être mise en œuvre, des actions de développement des compétences existent et peuvent être complémentaires :
La création des parcours collaborateurs : parcours « Manager », parcours « Expert », parcours « Métiers »,
L'élargissement des activités, accroissement de périmètre de responsabilité, développement de la délégation,
Des mises en situation pour développer une compétence par l'expérience,
La participation à des activités/projets/groupes de travail qui sortent du cadre habituel,
Des expériences de tuteur/maître de stage, de formateur interne,
La participation à des évènements extérieurs (salons, conférence…),
La réalisation d'une veille métier : MOOC, suivi d'experts/référents externes dans son métier, abonnement à des newsletters métiers…
La reconnaissance interne pour une expertise spécifique (article, séminaire …),
Le recours au Conseil en Evolution Professionnelle : les salariés ont la possibilité de recourir à un service gratuit et neutre, de conseil délivré par France Travail, l’Apec, Cap emploi, les missions locales, les OPACIF et les opérateurs régionaux désignés par la Région. L’objectif de ce dispositif est d’accompagner les projets d’évolution professionnelle des salariés, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires concernés. Il facilite l’accès à la formation en identifiant les qualifications et les formations répondant aux besoins exprimés par le salarié, ainsi que les financements disponibles, et il facilite notamment le recours au CPF.
Le plan d’amélioration de la performance (PAP) Pour les collaborateurs dont la performance serait évaluée comme étant insuffisante (voire à développer), un plan d’amélioration de la performance du collaborateur pourrait lui être proposé en concertation avec son manager et la Direction des Ressources Humaines. Le plan d'amélioration de la performance (PAP) est un outil qui permet de formaliser des objectifs d'amélioration de la performance, en utilisant notamment les situations de la vie professionnelle comme opportunités d'apprentissage Il vise à guider le salarié dans l’atteinte de ses objectifs par un accompagnement managérial renforcé et régulier en dressant le constat des difficultés qu’il rencontre dans l’exercice de ses fonctions en vue de fixer des axes d’amélioration de sa performance. Cette démarche permet de déterminer : Les résultats attendus tant en termes d’objectifs quantitatifs, qualitatifs, de compétences techniques / comportementales / managériales à acquérir / à renforcer, Les actions à mettre en œuvre pour y parvenir (production d’un livrable, mise en situation, action de développement, action de formation etc.), Le délai dans lequel ces actions doivent être déployées. Le plan d'amélioration de la performance est présenté au collaborateur dans le cadre d’un entretien dédié :
En amont de l’entretien :
Le manager et le RRH identifient le besoin de mettre en place un PAP,
Le manager reçoit le collaborateur pour aborder la possibilité de mettre en place un PAP,
La RRH reçoit le collaborateur pour recueillir son ressenti et son analyse de la situation,
Le PAP est préparé par le manager avec le concours du RRH.
Pendant l’entretien :
Le manager :
présente l'objectif du plan à son collaborateur et en détaille le contenu ;
exprime clairement ce qu'il attend de lui, s'assure de sa compréhension et échange sur la façon d'atteindre les résultats.
Le collaborateur a la possibilité de proposer des actions qui l'aideraient à atteindre les objectifs fixés pour améliorer le niveau de sa performance. Il a également la possibilité de refuser la mise en place du PAP.
Après l’entretien :
Le manager réalise un suivi régulier pour mesurer la progression de l'atteinte des objectifs, clarifier le cas échéant, ajuster, réaligner et recadrer si nécessaire. En fonction de la durée du PAP, un point intermédiaire pourrait être organisé en tripartite avec le collaborateur, le manager ainsi que le RRH.
Accompagner l’évolution du parcours professionnel : le rôle de la ligne managériale Comme indiqué au sein de la partie 2, le rôle du manager est d'accompagner le collaborateur tout au long de son parcours, et pour les collaborateurs en fin de mission, de les accompagner pour s’inscrire dans une démarche de mobilité interne et externe. Le rôle d'un manager est multiple : qu'il s'agisse d'organiser et de suivre l’activité de l’équipe, d'organiser et planifier le travail, de répartir et déléguer les activités, de gérer la charge de travail et les priorités, d'intégrer de nouveaux salariés, d'animer l'équipe en créant un climat favorable au bien-être, d'animer des réunions et des points individuels, de formaliser ses avis et pistes d’amélioration (feedback) , de gérer des situations difficiles et des conflits, de conduire les entretiens annuels et professionnels, de piloter le cycle de la performance tout en développant les compétences et l'engagement de l'équipe et en accompagnant le changement, d’évaluer et de valoriser en conséquence les compétences et l’engagement de chaque membre de son équipe, cela nécessite un accompagnement spécifique, de permettre à chacun de ses collaborateurs d’évoluer dans son poste ou vers d’autres postes. A la SGP, la typologie et le profil des managers sont très variés : salariés experts techniques devenus managers avec la croissance des effectifs, primo-managers venant de l'externe, managers expérimentés, managers d'un salarié ou managers de grosses équipes, managers venant d'autres cultures et secteurs d'activités, managers de managers, managers fonctionnels…. C’est dans ce contexte que la SGP a voulu construire un dispositif d'accompagnement de ses managers pour créer un cadre de référence, une culture managériale commune, développer la posture managériale, assurer la montée en compétences et l'usage de bonnes pratiques managériales pour être en mesure d'accompagner les collaborateurs dans la gestion de leur performance et de leur parcours professionnel. Une communauté de pairs En 2020, la volonté de créer une communauté managériale au sein de la SGP dans un contexte de forte croissance des effectifs répondait prioritairement à des besoins d'acculturation, de professionnalisation, de vision partagée, d'alignement des pratiques managériales et de reconnaissance. Le rôle de la communauté managériale est : de piloter la performance opérationnelle des salariés, de les faire évoluer et grandir tout en garantissant leur qualité de vie au travail, de relayer et appliquer auprès des équipes la politique RH, d’appliquer les stratégies de la SGP définies par la direction, de délivrer l’impulsion nécessaire à la vie du projet auprès de leurs salariés,
ceci dans une posture attendue de responsabilité, d'exemplarité et de bienveillance.
A ce jour, la communauté managériale comprend plusieurs niveaux de segmentation qui poursuivent des objectifs d'accompagnement différenciés. L'animation de cette communauté passe par un ensemble de dispositifs à la fois globaux et spécifiques à chaque niveau de segmentation pour donner aux managers les moyens d'être autonomes, tout en les accompagnant :
des compétences managériales par niveau de management, une offre de formation différenciée, un accompagnement RH spécifique, des événements, des séminaires annuels et des outils dédiés, Des compétences et des objectifs dédiés Parce que chaque niveau de management répond à des enjeux différents, des compétences attendues ont été définies pour chaque strate et seront accessibles pour information au sein de l’intranet manager de l’entreprise A date, chaque compétence est illustrée par des bonnes et des mauvaises pratiques qui permettent au salarié de comprendre les attendus, les comportements à mettre en œuvre et ceux à proscrire dans son quotidien de manager. Ces compétences sont évaluées chaque année lors de l'entretien annuel, sur la base d'éléments factuels mis à disposition dans les guides. Le développement d'une compétence managériale peut faire l'objet de la fixation d'un objectif dédié. Des formations spécifiques Afin de développer une culture et des pratiques managériales communes, une offre de formation managériale a été créée. L'ensemble des managers est ainsi formé aux fondamentaux du management. A cela s’ajoute, en fonction de la strate managériale des formations dédiées pour répondre à des problématiques de transversalité et de coopération, des ateliers de codéveloppement (le codéveloppement permet de développer ses pratiques professionnelles par le partage d’expérience entre pairs) et la mise en place de temps d’échanges dédiés et spécifiques. Un accompagnement RH dédié La Direction des Ressources Humaines accompagne les managers de différentes façons. Un accompagnement des RRH Le poste de Responsable Ressources Humaines (RRH) a été créé en 2021 pour devenir le partenaire RH de proximité privilégié des managers en assurant le lien entre ces derniers et les pôles d'expertise de la DRH. Actuellement, chaque RRH, responsable d'un portefeuille de directions COMEX, est le point d'entrée unique sur tous les sujets RH : organisation, charge de travail, accompagnement lors des campagnes RH d'entretiens annuels, rémunération, formation, développement, valorisation... Son rôle est de conseiller les managers, les accompagner dans l'animation de leurs équipes, les informer, les challenger pour favoriser la performance individuelle et collective. Cela passe à la fois par une proximité avec les managers pour comprendre leur réalité métier, leurs projets, leurs enjeux, en siégeant notamment aux comités de direction, et en mobilisant les ressources RH nécessaires, experts et DRH, en fonction des thématiques abordées.
Un intranet dédié aux managers Un espace dédié à la communauté des managers de la SGP a été créé en mai 2022 pour que chaque manager puisse retrouver toutes les informations pratiques nécessaires et les outils à sa disposition pour être accompagné au quotidien, afin d’assurer sereinement et pleinement son rôle. Actuellement, on y retrouve 2 grandes rubriques : Être manager à la SGP : "mon accompagnement", "l'évaluation des managers", "mes formations dédiées", Mon rôle de manager (rôle et postures attendues)
organiser mon équipe : "piloter au quotidien", "manager en mode hybride", "recruter et intégrer",
manager la performance et développer ses salariés : "l'entretien annuel et professionnel", "l'entretien intermédiaire", "la formation", "valoriser et célébrer",
veiller au bien-être : "temps de travail et déconnexion", "la prévention santé".
Par ailleurs, des adresses mail ont été créées pour faciliter la communication RH auprès des différentes segmentations : Comex, G40, G100, managers de proximité. Un groupe Teams a été créé spécialement pour les G100 pour partager des actualités, des informations lors des séminaires, l'avancement des objectifs stratégiques annuels, les événements importants à venir… Les membres peuvent publier dans ce groupe des infos, des bonnes pratiques, des REX, des questionnements…, tout ce qui peut apporter de la valeur au groupe. Des outils SIRH dédiés Les managers ont un accès spécifique dans les outils RH leur permettant de gérer individuellement et collectivement leurs équipes. A ce jour, ces outils sont les suivants : My ADP : outil de gestion des temps de travail et de repos qui permet de suivre l'activité individuelle des salariés ou collective de l'équipe (charge de travail, horaires, congés, RTT…), Talentsoft : outil de gestion de "carrière" des salariés qui permet d'accéder aux supports d'entretien (entretiens annuels et professionnels, intermédiaires, fixation des objectifs, entretiens de reprise), de valider les demandes de formation, ou de faire les recommandations de mesures salariales. Des temps de partage dédiés Afin de développer la culture RH des managers, des temps d’échange collectifs peuvent être organisés selon l'actualité et les rituels annuels, entre des membres de la direction des ressources humaines et des managers. Ces moments sont organisés en 2 temps : un temps de présentation d'une thématique avec des messages clés et un temps de questions-réponses.
Reconnaître et retenir les compétences La réussite du projet s’appuie également sur la stabilité des ressources et des compétences. Dans cet objectif de reconnaissance et de rétention des compétences, la SGP souhaite poursuivre le déploiement des engagements et actions suivantes : Connaître les souhaits d’évolution professionnelle des salariés, Mettre en place une gestion de carrière individualisée adaptée aux étapes du projet, Demander aux Managers d’être des acteurs de promotion de la Mobilité interne, Sécuriser les compétences clés en identifiant les successeurs possibles à court/moyen terme, Éviter les départs en cours de missions en valorisant la réalisation de celles-ci, Rester attractif en matière de qualité de vie au travail et de politique salariale, Reconnaître et valoriser nos salariés, Réduire autant que faire se peut les irritants du quotidien et les conflits interpersonnels et éventuellement avoir recours à la médiation et au coaching.
Par ailleurs, le salarié pourra être acteur de la reconnaissance de ses compétences en constituant un « portefeuilles de compétences » qui retracera aussi bien ses compétences mises en œuvre dans le cadre de son poste (savoir-faire, connaissances et compétences comportementales) que ses compétences acquises tout au long de son parcours à travers :
son expérience professionnelle antérieure,
son expérience extra-professionnelle (activités associatives, bénévoles…),
ses études/diplômes,
les formations suivies.
Cet outil, qui sera complémentaire à l’évaluation réalisée par la ligne hiérarchique, permettra ainsi au salarié de distinguer les éventuelles compétences non exploitées dans le poste actuel, dans l’objectif de les valoriser et de renforcer son employabilité tant en interne qu’à l’externe.
Promouvoir et reconnaître la performance La Société des grands projets s'engage en faveur de la promotion et la reconnaissance des salariés performants à travers plusieurs dispositifs : politique salariale, formation, mobilité, mais également par des actions de développement professionnel et de valorisation. A titre d'exemples :
élargissement des missions/activités, accroissement de l'autonomie/périmètre de responsabilités dans le poste,
détachement sur une mission temporaire,
participation à des missions qui dépassent le rôle habituel du collaborateur, des projets clés, des groupes de travail transverses afin de lui permettre d’acquérir de nouvelles compétences,
identification d'opportunités d'apprentissage et de développement,
valorisation de l'expérience via un rôle de formateur interne,
valorisation de l’expérience via un rôle de maître d’apprentissage,
mise en place d'actions pour augmenter la visibilité du collaborateur : mise en avant dans le GPEX, contribution à la rédaction d'articles ou de publications internes ou externes, échanges avec le Directoire/COMEX…
participation à des évènements extérieurs : représentation externe, participation/intervention dans des salons, des conférences, expérience d'enseignement…
nomination en tant que rapporteur ou pilote opérationnel d'un chantier en lien avec les objectifs stratégiques de la SGP,
participation à des déplacements professionnels à l’étranger pour présenter le projet de la SGP et/ou recueillir des informations utiles au projet, participer à des cycles de formation et réseaux d’échanges professionnels (exemple : cycle Moisson Desroches).
Accompagner la mobilité interne La mobilité interne s'inscrit dans une démarche globale de Gestion des Emplois des Parcours Professionnels (GEPP), engagée par la Société du Grand Paris et poursuivie par la Société des grands projets (SGP). La mobilité interne constitue un des axes stratégiques de la politique des ressources humaines puisqu'elle se fait à la fois génératrice d'opportunités en matière de développement et/ou d'évolution professionnelle pour les salariés, et répond aux besoins opérationnels pour l'organisation. Elle a également vocation à répondre à l'ambition de promouvoir la diversité au sein des équipes de la SGP, à travers l'égalité professionnelle et la non-discrimination. Enfin, son fonctionnement en mode projet nécessitant d’être en constante évolution et adaptation, et l'évolution de ses emplois rend d'autant plus nécessaire la formalisation d'un dispositif de gestion de la mobilité interne. Ces enjeux appellent donc tous les acteurs de la SGP - managers, salariés, direction des ressources humaines, communication interne et représentants du personnel - à la création d'une culture commune de la mobilité favorisant la montée en compétences des salariés, valorisant la diversité des expériences professionnelles et visant l'efficience de l'organisation. Le présent accord a vocation à se substituer à la Charte de mobilité interne dont l’objectif était de concrétiser la volonté de la SGP, d'encourager la mobilité, à l'échelle de ses enjeux, et d'accompagner les salariés dans leur projet professionnel. Par mobilité interne, on entend tout changement de poste au sein de la SGP appartenant à la même filière ou non. Il peut alors s'agir d'une mobilité horizontale (changement de poste à niveau équivalent) ou d'une mobilité verticale (changement de poste avec promotion).
Processus de mobilité interne Principe général L’objectif est de privilégier la mobilité interne pour tous les postes au sein de la SGP. La SGP confirme ainsi sa volonté de promouvoir la mobilité interne par une politique de mobilité dynamique et de prioriser les recrutements pérennes par le recours à la mobilité interne. Elle se fixe ainsi comme objectif de pourvoir annuellement au moins 30% de ses postes pérennes en mobilité interne. Dans le cadre du suivi de l’accord, la SGP transmettra aux Parties signataires à la fin de chaque exercice le pourcentage de postes pérennes pourvus en mobilité interne. Pour le cas où les objectifs fixés n’auraient pas pu être atteints, la SGP analysera les causes et présentera ses conclusions aux Parties signataires Tous les postes ouverts dans l’organisation (nouveaux postes ou postes vacants consécutivement à un départ), sont diffusés dans le cadre de la mobilité interne. Les postes ouverts sont intégrés au plan d’effectif prévisionnel, porté chaque année à la connaissance des représentants du personnel et des salariés. Une attention particulière sera portée à la communication des postes sur les outils de l’entreprise. Une communication adaptée sera réalisée auprès des salariés concernés par les collaborateurs qui joueraient le rôle de relais RH (les ambassadeurs) pour promouvoir les postes disponibles de leur direction. Bénéficiaires
Les salariés sous contrat avec la SGP, excepté les alternants et titulaires d’une convention de stage, ainsi que les personnels en mise à disposition (MAD) peuvent présenter leur candidature, l’évolution pour les MAD étant néanmoins subordonnée à un accord de leur employeur. A candidature équivalente, les salariés SGP seront prioritaires sur les MAD. Un manager ne peut empêcher un salarié souhaitant postuler et évoluer. Il ne pourra s’opposer à la demande de mobilité. Le collaborateur ne pourra être pénalisé sous aucune forme. La DRH veillera à l’application stricte de ce principe. Expression des souhaits de mobilité interne Les salariés sont également invités à exprimer leurs souhaits d'évolution lors de l'entretien professionnel réalisé avec le manager. Ces souhaits d’évolution sont remontés à la direction des ressources humaines qui constitue une base permettant d’étudier les souhaits de mobilité.
Processus de gestion de la mobilité interne Diffusion des offres Pour assurer une information complète et facilement accessible, il est prévu un canal de communication dédié. Les offres ouvertes à la mobilité sont communiquées, sur le mode d'une bourse à l'emploi, dans un groupe dédié à la mobilité interne, « SGP - Mobilité interne » (ou autre outil), regroupant la communauté des personnes sous contrat SGP et les MAD, toutes ces personnes y étant inscrites par défaut. Cette information se fait via la publication sur le groupe dédié (ou via un autre outil) des postes ouverts avec pour chacun un référencement, la date de publication et la date limite de candidature, la description de poste détaillant la mission du poste, le détail des activités, le rattachement hiérarchique et/ou fonctionnel, l’équipe concernée ainsi que le profil requis (compétences, formation et expérience). La direction des ressources humaines travaillera à améliorer la visibilité et l’accessibilité aux offres pour tous les collaborateurs en fonction des possibilités techniques. Des ambassadeurs pourront être mis en place pour expliquer et promouvoir les activités et contours de leurs postes. Les ambassadeurs pourront utiliser tout dispositif adapté : table ronde, réunion, etc... Leur démarche sera coordonnée avec les RH pour afficher un message cohérent sur le contenu du poste. Recueil des candidatures Pour veiller à une gestion des candidatures équitable, les candidatures sont recueillies de la façon suivante : L'acte de candidature s'effectue directement sur l’outil dédié (à date « Talent Soft ») à l'initiative du salarié Le dossier de candidature se constitue, à date :
d'un CV actualisé suite au recrutement à la SGP,
de l’expression de ses motivations venant éclairer le souhait de mobilité et la volonté d'intégrer le poste,
Examen des candidatures Pour mobiliser les acteurs mais également permettre un pourvoi rapide des postes, les délais suivants (délais pouvant être aménagés en fonction du calendrier des vacances scolaires) sont programmés : Un délai de 15 jours calendaires prioritaire pour l’envoi par le salarié de sa candidature Un délai de 15 jours ouvrés (délai d’instruction pouvant être aménagé en cas d’ouverture simultanée d’un grand nombre de postes ou de candidatures nombreuses sur un poste) :
pour permettre à la direction des ressources humaines d'accuser réception des candidatures, étudier leur éligibilité et transmettre au manager le dossier de candidature,
pour la tenue d'un entretien avec le manager du poste visé (accompagné s’il le souhaite d’un autre membre de l’équipe), entretien qui vise à mettre en situation le/la candidat(e), à travers l'évaluation de ses compétences à pouvoir occuper le poste et sa capacité à intégrer l'équipe. En complément, le/la candidat(e) peut le cas échéant, être reçu par le manager N+2 du poste ciblé.
pour la tenue d’un entretien avec la DRH (chargé de recrutement / mobilité ou autre selon le poste) et le candidat sélectionné visant à vérifier l'adéquation entre le profil du poste et celui du/de la candidat(e) à travers l'analyse des compétences requises (savoir-faire, connaissances et compétences comportementales). Le manager pourra également demander à la DRH un entretien avec plusieurs candidats pour éclairer son choix final.
Un délai raisonnable est ménagé à l'issue de cette phase de tenue des entretiens, avant que ne soit notifiée par écrit au/à la candidat(e), la décision de retenir ou non sa candidature et la motivation d’un éventuel refus.
Le candidat non retenu souhaitant poursuivre sa démarche de mobilité interne pourra solliciter un entretien avec la direction des ressources humaines afin d’obtenir des explications et bénéficier, si besoin, d’un accompagnement en vue d’une future mobilité. En l'absence de candidatures internes dans le délai des 15 jours ouvrés ou si le processus n'a pas permis d'aboutir à la sélection d'un(e) candidat(e) interne, le processus de recrutement se poursuit en externe. En tout état de cause les collaborateurs internes pourront continuer à postuler. Prise d'un poste en mobilité interne Il convient de rappeler le rôle attendu par les différents acteurs dans l'accompagnement à la prise de poste et la réussite d'une mobilité :
Le salarié retenu sur un poste en mobilité interne prend son poste dans un délai de 2 mois, sauf exceptions. D’un commun accord entre le nouveau, l’ancien manager et le salarié, un mode de fonctionnement est mis en place pour organiser la période transitoire du passage d’un poste à un autre. Le salarié s’engage également à tenir le poste sur une durée d’au moins 12 mois avant de candidater sur un autre poste, sauf circonstances exceptionnelles qui le justifieraient.
Le manager assure l'intégration de son/sa nouveau(nouvelle) salarié en lui fournissant toutes les informations nécessaires à la bonne prise en main du poste (objectifs, organisation, missions, tutorat, etc.) et à sa bonne intégration dans sa nouvelle équipe.
Une période probatoire de 6 semaines (4 semaines pour les ETAM) est ménagée pour l'adaptation au nouveau poste. La durée pourra être prolongée dans le cas d’une formation menée en parallèle. Si, à l'issue de cette période, le salarié n'était pas confirmé dans ses nouvelles fonctions ou s’il ne souhaitait pas poursuivre dans ce poste, la décision de mettre fin à la mobilité serait envisagée, et donnerait, préalablement lieu à un entretien tripartite entre le manager, le salarié et la Direction des Ressources Humaines. Le salarié sera alors reçu par les équipes de la DRH pour examiner sa situation et lui proposer de réintégrer son poste d'origine, si celui-ci est toujours ouvert et vacant, ou à défaut, lui proposer un poste équivalent à celui d'origine, aux conditions qui prévalaient avant sa mobilité. Cette situation ne sera pas de nature à le priver de futures mobilités internes. Gestion de l’intermission Dans l’hypothèse où le salarié serait retenu sur le poste de mobilité interne, un entretien sera organisé entre la Direction des Ressources Humaines, le manager actuel du salarié, et le manager futur afin d’organiser la période de transition entre la mission actuelle du salarié arrivant à son terme et la nouvelle mission en lien avec le poste de mobilité interne. Dans ce cadre, un calendrier sera établi conjointement en vue d’une part de créer les conditions optimales d’une prise de fonction sur le nouveau poste de mobilité interne pour le salarié et d’autre part de tenir les objectifs et échéances sur la mission arrivant à terme. Ainsi, les modalités d’exercice des fonctions / la charge de travail pourront être adaptées pour permettre au salarié d’envisager sereinement cette période de transition en préservant son équilibre vie privée – vie professionnelle. Gestion du chevauchement entre deux missions Au-delà du calendrier fixant les étapes clés de l’intermission évoqué à l’article 4.2.1 ci-avant, en cas de chevauchement dans le temps de la mission actuelle et la nouvelle mission du salarié, un plan de démobilisation progressif pourra être envisagé pour permettre au salarié de dégager du temps afin de progressivement basculer sur son poste de mobilité interne. Ce plan n’excèdera pas un délai raisonnable maximal de 6 mois. Ce plan de démobilisation sera établi en concertation avec le salarié, le manager actuel et le manager futur ainsi que la Direction des Ressources Humaines, avec pour objectif de préserver les intérêts de l’ensemble des parties prenantes (impératifs opérationnels et préservation de l’équilibre vie privée – vie professionnelle). Accompagnement personnalisé à la mobilité interne La Direction des Ressources Humaines veille à ce qu’un accompagnement personnalisé à la mobilité interne soit mis en place. Les salariés qui effectuent une mobilité interne, bénéficient : D’une éventuelle évolution salariale. A ce titre, la direction des ressources humaines effectuera une évaluation systématique du poste en tenant compte notamment du périmètre et des éventuelles nouvelles responsabilités ainsi que de l’engagement du collaborateur. A toutes fins utiles, l’absence de changement de coefficient n’empêche une revalorisation salariale.
De formations prises en charge par l’entreprise pour accompagner la prise de poste et en permettre une parfaite maîtrise, le cas échéant.
Respect des engagements éthiques de la mobilité interne Pour garantir un processus équitable pour tous les salariés, les acteurs de la mobilité sont invités à respecter les principes suivants :
Transparence vis-à-vis des candidats dans le partage d'informations (respect du process, de son état d'avancement, éventuelle difficulté rencontrée, etc.),
Confidentialité et discrétion vis-à-vis des salariés dans la gestion des différentes étapes du process,
Respect des délais indicatifs des différentes étapes du process, hors événement venant impacter le calendrier initialement prévu,
Egalité dans le traitement des candidatures, fondé sur des critères objectifs d'adéquation entre le profil de compétence du salarié et le profil du poste,
Coopération de l'ensemble des acteurs dans le bon fonctionnement et l'efficacité du dispositif.
Il s'agit pour la direction des ressources humaines de veiller au respect des règles encadrant le dispositif et de concourir à son amélioration continue,
Il s'agit pour les managers d'aborder le dispositif de mobilité dans un esprit collectif, en s'engageant notamment à ne pas solliciter directement les salariés des autres entités ou directions.
Un retour sur leur candidature.
Il s'agit enfin pour les salariés, d'aborder le dispositif de gestion de la mobilité interne dans le respect des règles prescrites au sein du présent accord.
Accompagner la mobilité externe […] CDD à objet défini Le Code du travail permet l’embauche éventuelle par le biais d’un « contrat de travail à durée déterminée à objet défini » (autrement appelé CDD de mission) de cadres et ingénieurs au sens de la convention collective applicable pendant une période prévisionnelle non renouvelable comprise entre 18 et 36 mois pour la réalisation d’une mission précise et déterminée. Le recours à ce type de contrats de travail à durée déterminée doit notamment avoir été prévu préalablement par un accord collectif de branche ou un accord d’entreprise. Au regard de la nature des missions confiées par le législateur à la SGP, celle-ci est régulièrement confrontée à la réalisation de missions ou de projets précisément définis et nécessairement temporaires qui nécessitent le recours à des salariés cadres ayant des compétences et une expertise particulière. Or, la réglementation des contrats classiques à durée déterminée est inadaptée dans ces situations compte tenu des durées trop courtes, ou exigeant des motifs de recours inadaptés aux situations rencontrées. Dans ce contexte, les parties ont dès lors reconnu l’intérêt de mettre en place ce type de contrat spécifique, qui répond à certains besoins spécifiques à l’entreprise dans le cadre du plafond d’emplois et de la décroissance. Sous réserve des dispositions du présent accord, les règles de conclusion, d'exécution et de cessation du contrat de travail obéissent aux règles de droit commun des contrats de travail à durée déterminée. Bénéficiaires et cas de recours au contrat de travail à durée déterminée à objet défini Le contrat mis en œuvre par le présent accord permet l'embauche en contrat à durée déterminée d'ingénieurs ou de cadres au sens de la Convention collective des Bureaux d’études techniques, des cabinets d’ingénieurs-conseils et des sociétés de conseil (dite SYNTEC) pour la réalisation de missions ponctuelles et de nature temporaire liées à la réalisation d'une mission ou d'un projet précisément défini et nécessairement temporaire qui nécessite le recours à des salariés cadres ayant des compétences et une expertise particulières. Ce contrat ne peut avoir ni pour objet, ni pour effet, de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente de l'entreprise. Les Parties rappellent expressément que les contrats à durée déterminée à objet défini n’ont pas vocation à se substituer aux contrats de travail des collaborateurs actuellement en contrat de travail à durée indéterminée. Contenu du contrat de travail Le contrat à durée déterminée à objet défini comporte les clauses obligatoires pour les contrats à durée déterminée ainsi que les mentions complémentaires suivantes : Mention contrat à durée déterminée à objet défini, Intitulé et références de l'accord collectif qui institue le contrat, Description du projet à l'origine du contrat, durée prévisible, définition des tâches correspondantes, Événement ou résultat objectivement défini déterminant la fin du contrat, Délai de prévenance de l'arrivée de la fin du contrat ou de la poursuite de la relation de travail en CDI, Mention de la possibilité de rupture du contrat par l'employeur ou le salarié, pour un motif réel et sérieux à la date anniversaire de la conclusion du contrat, Mention du droit au salarié à une indemnité égale à 10 % de sa rémunération totale brute à la fin du contrat et en cas de rupture du contrat par l'employeur conformément à l’article L.1243-8 du Code du travail. Durée et rupture du contrat Durée du contrat Le contrat mis en œuvre par le présent accord a une durée minimale de 18 mois et une durée maximale de 36 mois. Il ne peut pas être renouvelé. Tout comme un contrat de travail à durée déterminée classique, une période d’essai pourra être imposée dans le contrat de travail à objet défini calculée selon les règles applicables aux contrats de travail à durée déterminée. Rupture au terme du contrat Le CDD à objet défini prend fin avec la réalisation de l’objet pour lequel il a été conclu, après un délai de prévenance au moins égal à deux mois. Rupture avant le terme du contrat
Le CDD à objet défini peut être rompu de manière anticipée dans les cas définis aux articles L 1243-1 et L 1243-2 du Code du travail, soit :
Par accord des parties, En cas de faute grave, De force majeure, D’inaptitude constatée par le médecin du travail, À l’initiative du salarié qui justifie d’une embauche en contrat à durée indéterminée.
Le CDD à objet défini peut également être rompu par l’une ou l’autre des parties, pour un motif réel et sérieux, dix-huit mois après sa conclusion puis à l’échéance du 24ème mois après sa conclusion. Indemnité de fin de contrat
Lorsque, à l’issue du contrat, les relations contractuelles ne se poursuivent pas par un CDI, le salarié bénéficie d’une indemnité de fin de contrat égale à 10% de la rémunération totale brute qu’il a perçu dans le cadre de sa collaboration.
Garanties dont bénéficieront les salariés Aide au reclassement Afin de fournir aux salariés ayant conclu un CDD à objet défini une aide au reclassement une fois le contrat arrivé à son terme, la Société fournira à chacun des salariés concernés une aide au reclassement. Ainsi, la Société mettra à disposition de chaque salarié ses compétences pour l’aider à établir un curriculum vitae, ainsi que de l’aider à réaliser un entretien d’embauche dans le cadre de ses recherches individuelles d’emploi. Cette assistance se traduira par un entretien individuel avec son RRH organisé par la société, à condition que le salarié en fasse la demande écrite auprès de son responsable hiérarchique. Validation des acquis de l’expérience La société fournira aux salariés concernés une information détaillée sur le dispositif de validation des acquis de l’expérience prévu à l’article L. 6411-1 du code du travail. Par ailleurs, si un salarié concerné souhaite intenter une démarche de validation des acquis de l’expérience, la société l’assistera dans la réalisation d’un bilan de son parcours professionnel et des compétences acquises, à condition que le salarié en fasse la demande écrite auprès de la direction des ressources humaines. Cette assistance se traduira par un entretien individuel organisé par la société, à condition que le salarié en fasse la demande écrite auprès de la direction des ressources humaines. Priorité de réembauchage Durant un délai de 3 mois courant à compter de l’arrivée du terme du CDD à objet défini, chaque salarié concerné bénéficiera d’une priorité de réembauche en CDI, s’il en fait la demande au cours de ce délai. Cette demande devra être transmise par courrier recommandé avec accusé de réception, adressé à la Direction des Ressources Humaines de la Société. Si le salarié en fait la demande, la société l’informera alors de tout emploi en CDI devenu disponible et compatible avec sa qualification, ainsi que, le cas échéant, avec les qualifications acquises après le terme du CDD à objet défini, s’il porte ces dernières à la connaissance de la société. Le bénéfice de la priorité de réembauche est cependant exclu pour le salarié dont le CDD à objet défini serait rompu avant son terme en raison d’une faute grave de sa part ou d’un motif réel et sérieux inhérent à sa personne. Accès à la formation professionnelle Les salariés ayant conclu un CDD à objet défini bénéficient des mêmes dispositifs d’accès à la formation professionnelle continue que les salariés de la société titulaires d’un contrat à durée indéterminée (CDI). Mobilisation, au cours du délai de prévenance, des moyens disponibles pour organiser la suite du parcours professionnel Pendant le délai de prévenance, et afin de permettre à chaque salarié concerné d’organiser la suite de son parcours professionnel, la société lui accordera des journées d’absence rémunérées pour chercher un emploi selon les conditions suivantes : CDD à objet défini d’une durée de 18 mois : 1 jour par mois CDD à objet défini dont la durée est comprise entre 18 et 24 mois : 2 jours par mois CDD à objet défini dont la durée est supérieure à 24 mois : 3 jours par mois
Ces absences pourront être prises sous forme de journée complètes ou de demi-journées.
Priorité d’accès à un emploi en contrat à durée indéterminée Durant l’exécution de son CDD à objet défini, le salarié bénéficiera d’une priorité d’accès aux emplois à durée indéterminée dans l’entreprise se composant des mesures suivantes : Information du salarié sur les postes qui seront disponibles au terme de son CDD à objet défini et qui relèvent de la même catégorie professionnelle ou sont équivalents à l’emploi occupé dans le cadre du CDD à objet défini, Cette information se fera par le biais de l’intranet avant la diffusion en externe de l’offre d’emploi, De la priorité de réembauche prévue à l’article 4.4.3. du présent accord.
PARTIE 5 : ACCOMPAGNER LES FINS DE CARRIERE
[…]
PARTIE 6 : CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Afin de permettre aux entreprises sous-traitantes d’anticiper les impacts sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences, la Société des Grands Projets s'engage à communiquer à ses principaux sous-traitants directs et aux prestataires externes auxquels elle a régulièrement recours, les éléments issus des orientations stratégiques de l’entreprise et les conséquences sur l’emploi qui pourraient affecter leur activité. Cette information sera intégrée aux échanges déjà existants entre la Société et les interlocuteurs concernés.
PARTIE 7 : DISPOSITIONS SPECIFIQUES AUX REPRESENTANTS DU PERSONNEL
L’exercice de responsabilités syndicales ou électives s’incorpore pleinement dans le parcours professionnel du salarié et contribue aussi bien à son développement professionnel que personnel. Dans le cadre du présent accord, les directions des sociétés signataires ont souhaité prendre un ensemble de mesures permettant aux organisations syndicales et à leurs représentants d’exercer au mieux leurs missions et d’accompagner leur évolution professionnelle. Ainsi, en complément des autres entretiens existants dans l’entreprise, la Société souhaite faciliter les échanges entre les représentants du personnel et les équipes RH. Dans ce cadre, elle met en œuvre des entretiens de début de mandat, d’étape et de fin de mandat. Des engagements sont également pris en matière de formation, de VAE, de certification, afin de reconnaître, le cas échéant, l’expérience et les compétences acquises pendant le mandat. Faciliter l’accompagnement des salariés en entrée de mandat A l’issue d’une élection ou d’une désignation, le manager peut proposer un entretien individuel de début de mandat au salarié mandaté. A la demande du salarié, l’entretien peut se tenir en présence d’un membre de la Direction des Ressources Humaines (Responsable RH ou membre du Pôle Relations Sociales). Sont concernés les représentants du personnel titulaires, les délégués syndicaux (DS), et les titulaires d'un mandat syndical (notamment le représentant de la section syndicale, le représentant syndical au CSE, etc.). Les suppléants peuvent également bénéficier de cet entretien individuel, sur simple demande. Cet entretien porte notamment sur : La situation individuelle du salarié au moment de sa prise de mandat et son information sur les dispositions du présent accord, Les modalités pratiques d'exercice du mandat au sein de la société au regard de l’emploi du salarié, L’adaptation de la charge de travail avec l’activité syndicale et/ou de représentation du personnel.
Il est organisé dans un délai maximum de trois mois à compter de la prise de mandat. Cet entretien est mené par le manager direct. Un représentant de la direction des ressources humaines peut être présent à la demande de l’une ou l’autre des parties. Il ne se substitue pas à l’entretien professionnel prévu par le code du travail. Cet entretien est réalisé à partir d’un document écrit établi par la Direction des Ressources Humaines. Lors de cet entretien, le salarié concerné peut se faire assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Le manager peut aussi se faire assister dans les mêmes conditions. Assurer le suivi professionnel du représentant du personnel durant le mandat En cours de mandat et a minima à l’année N+1 et N+3 du mandat, les représentants du personnel élus ou titulaires d'un mandat syndical peuvent bénéficier d’un entretien d’étape, à leur demande. Cet entretien peut être sollicité dans les cas suivants : Changement significatif en cours de mandat, par exemple au retour dans l’entreprise après une absence prolongée, Mandat supplémentaire, Changement de hiérarchie en cours de mandat et/ou en cas de nouvelle affectation, Le représentant n’a jamais bénéficié d’un entretien.
Cet entretien a pour objet de permettre au salarié concerné un échange avec son manager et/ou la direction des ressources humaines sur : Les perspectives d’évolution professionnelle, L’accès aux actions de formation, La valorisation de l’engagement de l’élu et /ou du délégué syndical, Les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi et des compétences acquises au cours du mandat. Cet entretien est réalisé à partir d’un document écrit établi par la Direction des Ressources Humaines. Lors de cet entretien, le salarié concerné peut se faire assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Le manager peut aussi se faire assister dans les mêmes conditions. Gérer et organiser la fin de mandat Un entretien de fin de mandat doit avoir lieu avec les représentants du personnel et les salariés titulaires d’un mandat syndical. L’entretien de fin de mandat est notamment consacré aux perspectives d'évolution professionnelle du salarié et permet : De procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat, De préciser les modalités de valorisation de cette expérience. Cet entretien intervient au plus tard dans les trois mois suivant la fin du mandat. L’entretien de fin de mandat coïncide avec l’entretien professionnel s’il devait être réalisé la même année. Cet entretien est mené par le manager direct et un représentant des ressources humaines peut être présent à la demande de l’une ou l’autre des parties. Dans cette hypothèse, il est toutefois réalisé selon un document spécifique, distinct de celui de l’entretien professionnel. Lors de cet entretien, le salarié concerné peut se faire assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Le manager peut aussi se faire assister dans les mêmes conditions. Le représentant du personnel qui s’engagerait dans une VAE pour faire reconnaitre les compétences acquises dans le cadre de son mandat pourra demander le bénéfice d’une autorisation d’absence rémunérée pour réaliser cette VAE. En plus des prestations assurées par le cabinet de repositionnement prévues à l’article VII.1 intitulé « accompagnement individualisé par un cabinet extérieur », le représentant du personnel qui souhaiterait faire le bilan des compétences acquises dans le cadre de son mandat pourra demander à être accompagné d’un cabinet dédié pour réaliser la prestation.
PARTIE 8 : DUREE, SUIVI, DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD
Durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée initiale de trois ans. Les parties conviennent de se réunir au moins deux mois avant la date de fin du présent accord afin de déterminer le principe et les modalités de son éventuelle reconduction, notamment en ce qui concerne le budget de formation. A défaut d’opposition de l’une des parties, il sera automatiquement reconduit pour une période d’un an. Il entre en vigueur le lendemain du jour de son dépôt auprès de l’autorité administrative et du greffe du Conseil de Prud’hommes compétent. Modalités de suivi de l’accord Afin d’assurer un pilotage efficace des actions prévues par le présent accord, les Parties conviennent de confier le suivi du présent accord à une commission ad hoc dédiée composée d’un représentant désigné par chaque organisation syndicale signataire du présent accord. Dans le cadre du suivi de l’accord, la commission de suivi aura pour vocation de : Veiller à la bonne application du présent accord et suivre la mise en œuvre de la GEPP : suivi des actions de développement des compétences et de la mobilisation des mesures d’accompagnement, Formuler des suggestions en cas de difficultés d’application des stipulations de l’accord ou pour son amélioration, qui seront prises en compte le cas échéant par la Direction pour sa décision finale, Proposer des solutions visant à aboutir à un consensus en cas de différend portant sur l’accord, notamment sur l’éligibilité au congé de mobilité.
Dans le cadre de ce suivi, la Direction communiquera à la Commission les indicateurs mentionnés en annexe du présent accord et notamment les éléments suivants :
Le nombre de ruptures de contrat de travail intervenues à la suite d'un congé de mobilité et le nombre de refus ainsi que les motivations,
Le nombre de ruptures conventionnelles,
Le bilan du cabinet d’outplacement,
Le bilan des mobilités internes et externes,
Les mesures de repositionnement mises en place dans le cadre de ce congé telles que les actions de formation, les périodes de travail en entreprise et les mesures d’accompagnement,
La situation des salariés au regard de l'emploi à l'issue du congé de mobilité.
Ces éléments seront également transmis pour information au CSE et seront intégrés pour la consultation sur la politique sociale. Cette commission se réunira au moins deux fois par an. Les membres de la Commission seront tenus d’observer la plus stricte confidentialité dans le cas où ils seraient amenés à connaître des informations ayant un caractère individuel et personnel dans le cadre de ses travaux. Par ailleurs, les Parties signataires sont conscientes que la GEPP constitue un levier en faveur de l’égalité professionnelle, elle s’assureront que les dispositions de l’accord soient appliquées dans le respect de celles-ci. Enfin, la SGP s’engage à ouvrir des négociations spécifiques à l’égalité professionnelle d’ici au plus tard à la fin du premier trimestre 2025. Information de la Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DREETS) Tous les six mois à compter du dépôt de l’accord, la Direction transmettra à la DREETS compétente un document d’information sur les ruptures prononcées dans le cadre du congé de mobilité, conformément aux articles L.1237-18-5 et D.1237-4 et suivants du Code du travail. Ce document précise notamment : Le nombre de ruptures de contrat de travail intervenues à la suite d'un congé de mobilité, Les mesures de repositionnement mises en place dans le cadre de ce congé telles que les actions de formation, les périodes de travail en entreprise et les mesures d’accompagnement, La situation des salariés au regard de l'emploi à l'issue du congé de mobilité. Révision de l’accord Durant sa période d’application, les stipulations du présent accord pourront être révisées selon les modalités prévues par les articles L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail Formalités de dépôt et de publicité Le présent accord sera notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales qui ont fait la preuve de leur représentativité dans son champ d’application de l’accord. La Direction procèdera aux formalités de dépôt conformément aux dispositions légales et règlementaires. Le texte du présent accord sera déposé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent et un exemplaire anonymisé sera mis en ligne sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail, conformément à l’article D.2231-4 du Code du travail. Mention de cet accord sera portée à connaissance des salariés dans les modalités définies par le présent accord.
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Fait à Saint-Denis, Le 3 octobre 2024
en 7 exemplaires originaux.
Pour la Société des grands projets […], Président du Directoire
Pour la CFDT […], déléguée syndicale CFDT
Pour la CFTC […], délégué syndical CFTC
Pour la CGT […], déléguée syndicale CGT
Pour FO […], déléguée syndicale FO
Annexe I – Parcours collaborateur
Annexe II – Indicateurs de suivi de l’accord
Indicateurs liés à la cartographie des emplois :
Nombre d’emplois concernés par une fin de mission (direction, métiers, classification).
Indicateurs liés à la formation :
Evolution du budget de formation interne.
Indicateurs liés à l’emploi des salariés dits seniors :
Taux de formation suivies par des collaborateurs âgés de 50 ans et plus ;
Taux de mobilité interne des collaborateurs âgés de 50 ans et plus ;
Nombre de mentorats mis en place ;
Nombre de collaborateurs âgés de plus de 55 ans ayant demandé le bénéfice de la prestation de repositionnement par anticipation.
Indicateurs liés à la mobilité interne :
Taux de mobilité interne.
Indicateurs liés à la mise en place de partenariats :
Nombre de partenariats mis en place ;
Information sur les actions réalisées dans le cadre de ces partenariats ;
Nombre de collaborateurs ayant trouvé un poste au sein d’une entreprise partenaire.
Indicateurs liés au congé de mobilité :
Le nombre de ruptures de contrat de travail intervenues à la suite d'un congé de mobilité et le nombre de refus ainsi que les motivations,
Le nombre de ruptures conventionnelles,
Le bilan du cabinet d’outplacement,
Le bilan des mobilités internes et externes,
Les mesures de repositionnement mises en place dans le cadre de ce congé telles que les actions de formation, les périodes de travail en entreprise et les mesures d’accompagnement,
La situation des salariés au regard de l'emploi à l'issue du congé de mobilité.
Indicateurs liés à l’accompagnement des fins de carrière :
