PROTOCOLE D’ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS
ENTRE
La Caisse Primaire d’Assurance Maladie du Calvados, dont le siège social est situé : 108 Boulevard Jean Moulin – CS 10001 – 14031 Caen Cedex 9, représentée par sa Directrice.
D’une part,
ET
Les organisations syndicales soussignées.
D’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Préambule
Afin de répondre aux ambitions de la COG 2023-2027 :
Garantir aux usagers une offre de services performante et personnalisée ;
Consolider l’accessibilité territoriale et financière du système de soins ;
Faire de la prévention, des enjeux de transition écologique et de la santé publique des marqueurs de l’engagement de l’assurance maladie ;
Impulser et accompagner la transformation et l’efficience du système de soins ;
Déployer une stratégie ambitieuse de lutte contre la fraude ;
Soutenir opérationnellement nos ambitions grâce à la performance et à l’efficience de la branche ;
la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers (GEPPMM), viendra en appui et en anticipation pour l’évolution des métiers, pour promouvoir les missions et pour accompagner les salariés dans leurs projets professionnels.
Cette démarche GEPPMM s’inscrit dans le Schéma Directeur des Ressources Humaines 2024-2027 qui vise à :
Renforcer la prospective sur les métiers pour mieux accompagner leurs évolutions ;
Renforcer l'attractivité de nos métiers, du recrutement à la fidélisation de nos talents ;
Accompagner l'évolution des pratiques managériales ;
Etre un employeur socialement responsable ;
Agir ensemble pour promouvoir la transition écologique.
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-10 à L. 2242-12 et L. 2242-20 et suivants du code du travail qui instituent, dans les entreprises d’au moins 300 salariés, une obligation de négocier, tous les trois ans, sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers portant sur :
La mise en place d’un dispositif de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) et les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées ;
Les conditions de la mobilité professionnelle et géographique ;
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de formation ;
Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
L’objet de cet accord est de permettre d’anticiper l’évolution des ressources, des emplois et des compétences afin d’adapter les besoins prévisibles de l’organisme en matière de recrutement, de parcours professionnels, de mobilité ou encore de formation, notamment dans un contexte économique, social et organisationnel en constante évolution.
Le présent accord vise à apporter aux partenaires sociaux et aux salariés une visibilité sur les moyens collectifs et individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions et donc des parcours professionnels.
Par le biais du présent accord, les parties entendent par le dialogue social, formaliser et renforcer les politiques de gestion de carrières, de mobilité professionnelle et de développement des compétences. Cette approche se doit d’intégrer les mobilités inter-régimes et interbranches souhaitées qui feront l’objet d’une information auprès des salariés dès lors que des décisions en ce sens sont prises.
Des négociations avaient été engagées avec les organisations syndicales en 2021 et avaient abouti le 15 novembre 2021 par la signature d’un procès-verbal de désaccord, les organisations syndicales ayant fait savoir qu’elles ne négocieraient plus jusqu’à nouvel ordre sur ce sujet.
En 2024, les organisations syndicales ont accepté de reprendre de nouvelles négociations qui ont permis d’aboutir à ce présent accord.
ARTICLE 1 - OBJET ET CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord présente la démarche de construction de la GEPPMM de l’organisme et les différents leviers RH en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement qui contribuent au développement professionnel collectif et individuel.
Les principes établis par le présent accord concernent l’ensemble des salariés de la CPAM du Calvados, quelle que soit la catégorie professionnelle et/ou la nature de leur contrat de travail et/ou leur temps de travail dans la mesure où l’adaptation des compétences est un enjeu commun en vue de l’efficacité collective.
ARTICLE 2 – ETAT DES LIEUX ET EVOLUTION DES EFFECTIFS
La CPAM du Calvados dispose de données précises et régulièrement actualisées sur les effectifs, la répartition des salariés dans les emplois ainsi que les souhaits de mobilité des salariés.
Le suivi de la masse salariale, des effectifs CDI et CDD, de la répartition par sexe, par tranches d’âges et par emplois, est affiné afin de permettre une meilleure anticipation et un accompagnement adéquat des salariés. Par ailleurs, une présentation de notre cible ETPMA sera présentée annuellement.
Evolution des effectifs CDI
2021
2022
2023
572 528 520
Répartition par branche des effectifs au 01/02/2024 (sources SIRH) LINK Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\MORIN-04037\\Documents\\Base agent 0224.xlsx" Feuil3!L12C1:L16C2 \a \f 5 \h \* MERGEFORMAT Répartition par branches Branche Comptable et financière 84 Branche Prestations 157 Branche Relations Clients 195 Branche Ressources 84
Nombre d’embauches
2021
2022
2023
CDI 39 23 20 CDD 175 98 62
Départs à la retraite
2021
2022
2023
20 22 16
Départs turnover (démission, licenciement ….)
2021
2022
2023
17 20 18
Parcours professionnels
2021
2022
2023
22 19 19
Absentéisme de – 8 jours
2021
2022
2023
0.87 %* 1.57% 1.07% *absences covid neutralisées Pyramide des âges
La structure de la pyramide des âges de la CPAM du Calvados nécessite d’anticiper le maintien des compétences et de se doter d’une politique de gestion des ressources humaines adaptée aux besoins futurs de l’organisme.
Pyramide des âges en 2023 :
La population de la CPAM du Calvados se caractérise par une moyenne d’âge de 43 ans et 9 mois ;
Les 55 ans et plus représentent 79 salariés, soit 15 % de la population totale ;
Du fait de la structure de la pyramide des âges, ce taux est appelé à se maintenir dans les trois ans qui viennent.
Télétravail
En 2024, 75% des salariés font du télétravail.
Formation En 2023, le nombre de formations effectuées est le suivant :
L’évaluation du nombre de départs potentiels est un exercice délicat et pourtant indispensable dans la gestion de notre organisme. La CPAM du Calvados, par le biais du service RH, recueille deux fois par an les intentions des salariés potentiellement concernés par un départ à la retraite. Le manager lors de l’entretien annuel évoque également les intentions des collaborateurs. L’accord doit doter l’organisme d’outils permettant :
De maintenir les effectifs et les compétences nécessaires pour les emplois en tension ;
D’anticiper le recrutement et de développer la professionnalisation sur les métiers en émergence ;
De recentrer les compétences pour les emplois en décroissance afin d’adapter le personnel aux besoins.
Cet état des lieux, complété par les besoins de remplacement de postes arbitrés en fonction de l’efficience des processus, permet d’établir un plan annuel de recrutement et de mobilité. Ce plan identifie les emplois clés, anticipe les besoins en termes de ressources humaines et le transfert des compétences afin d’assurer la continuité des activités.
Au vu des perspectives d’évolution des activités et de l’organisation du réseau, plusieurs types de métiers peuvent être identifiés :
Les métiers en tension :
Il s’agit des emplois pour lesquels le marché du travail est complexe du fait de nombreuses offres et de peu de candidats (en 2024, comptable par exemple…)
Les métiers en émergence / en développement
Il s’agit des emplois à développer du fait de la stratégie et des enjeux de l’Assurance Maladie (en 2024, les métiers en lien avec la prévention, la fraude…)
Les métiers en décroissance possible
Il s’agit des emplois potentiellement concernés par les perspectives de mutualisations nationales et/ou par des évolutions informatiques. Au vu des orientations nationales et des travaux visant à déployer de nouveaux outil et à développer l’automatisation, ce sont notamment les métiers de la production.
Cette première approche devra être réactualisée régulièrement en fonction de l’avancée des travaux nationaux d’organisation du réseau.
ARTICLE 3 – BASE DOCUMENTAIRE GEPPMM / PILOTAGE DE LA GEPPMM
Article 3.1 – Les données sociales
La démarche vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emplois et de compétences.
A cet effet, des éléments de diagnostic quantitatifs et qualitatifs sont rassemblés et étudiés annuellement.
Ces données sociales contiennent :
Les données de suivi des effectifs ;
Les données relatives aux consultations obligatoires transmises au comité social et économique et figurant dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) ;
Le rapport annuel comparatif sur la situation des femmes et des hommes ;
L’index d’égalité femmes-hommes ;
Le bilan social (pyramide des âges, indicateurs des effectifs en CDI et CDD, effectifs à temps plein et à temps partiel, ...) ;
L’enquête sur les prévisions de départs à la retraite ;
La veille sur les évolutions stratégiques et leurs impacts sur les métiers (emplois, formation, recrutement).
Article 3.2 – Le référentiel des emplois et compétences
Le référentiel des emplois et compétences est un outil permettant de disposer d’une vision globale et partagée de chaque emploi : famille d’emploi, niveau de rémunération, domaine d’activité et compétences mobilisées.
Afin d’harmoniser et simplifier ce travail d’actualisation des référentiels par les organismes du réseau, la CNAM a engagé la construction d’un dictionnaire des compétences et d’une cartographie. La CPAM du Calvados les mettra en place dès leur parution.
La révision de la classification des emplois actuellement en cours de négociation donnera lieu à un exercice de transposition en cas d’accord.
Une mise à jour est assurée par les pôles RH en lien avec la ligne managériale à l’occasion :
Des rencontres entre la Direction des ressources humaines et les responsables de secteur afin d’identifier les emplois susceptibles d’être impactés par des projets stratégiques de transformation ;
De la publication d’un appel à candidatures effectué dans le cadre d’un recrutement de personnel ;
Des grilles d’analyse d’impact (outil visant à identifier et objectiver les types de changement induits par un projet sur les conditions de travail);
Des travaux réalisés sur le sujet par la caisse nationale.
En cas de modification ou de création de référentiels emplois, les besoins en terme de formation et d’accompagnement sont identifiés.
ARTICLE 4 – ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS
Article 4.1 – La gestion prospective et stratégique des emplois
La gestion des emplois s’appuie sur les données relatives à l’organisation, aux activités et aux évolutions propres à chaque branche. Des temps d’échange seront programmés annuellement entre la Direction et les équipes RH afin d’actualiser les données (notamment les besoins en termes de compétences et de ressources) et de recenser les tendances d’évolution des emplois, des compétences, technologiques et de repérer les emplois sensibles. Des points avec les managers et les responsables de département sont déjà réalisés dans le cadre de l’adéquation charges/ ressources et une démarche est en cours pour élargir ce dispositif à l’aspect des compétences. A cet effet, un point, à minima annuel, est organisé entre le Pôle Emplois et Compétences et les managers pour identifier les besoins de montée en compétences.
Ces différents travaux viseront à identifier, acquérir et renforcer les nouvelles compétences pour faire face aux enjeux actuels et futurs :
Sur le développement du numérique : de 2024 à 2027, suivre la trajectoire de la lettre réseau 39/2024 du 12/04/2024 et un bilan de la généralisation de PIX fin 2027 ;
Sur le renforcement de la relation de service : conforter la relation usagers (internes et externes) dans tous les secteurs d’activités : bilan des formations ciblées (appels sortants, …) et bilan de la diversification.
Sur l’accompagnement des expertises (lutte contre la fraude, accompagnement santé …) : développer des cursus de formation pour accompagner la montée en compétence attendue.
L’évolution des outils et l’automatisation (proweb, uipath …) pourraient permettre de dégager du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée (aller vers, accompagnement des assurés).
Le plan de développement des compétences prendra en compte ces évolutions et s’attachera à les prioriser tout en veillant à ce que chaque salarié conserve du sens et de l’intérêt à son travail.
Article 4.2 : Analyse des impacts RH
Un outil d’aide à la décision (grille) permet d’identifier les impacts RH des différents scénarios d’organisation envisagés et d’arbitrer en objectivant les conséquences RH.
Cette analyse des impacts RH est adaptée pour les projets impliquant des changements significatifs sur l’emploi, l’organisation et/ou les conditions de travail des salariés (thèmes de la grille d’impact RH : changement relevant de l’activité et des tâches ; de l’organisation du travail ; des pratiques managériales ; de l’environnement social ; de l’environnement physique).
Cela permet également d’anticiper les actions d’accompagnement RH, notamment en terme d’évolution des emplois.
Article 4.3 : Pilotage des ressources
La CPAM du Calvados s’engage à établir un plan prévisionnel annuel de recrutements internes et externes et des mobilités afin d’anticiper les accompagnements nécessaires.
ARTICLE 5 – RECRUTEMENT
Le processus de recrutement est fondamental pour détecter, attirer et fidéliser les salariés afin de répondre à nos besoins présents et futurs.
La politique de recrutement intègre à la fois les besoins de l’organisme mais aussi les démarches de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés.
Elle permet aussi de valoriser la marque employeur et les offres d’emploi de l’organisme.
Article 5.1 : Principes du recrutement
La politique de recrutement est basée sur les principes de non-discrimination, d’inclusion et de diversité. Ces principes permettent d’entériner une politique de recrutement sur des critères objectifs favorisant l’adhésion des équipes aux décisions de recrutement.
Toutes les offres d’emploi diffusées par la CPAM du Calvados sont non discriminantes et ne contiennent aucun critère de genre ou de situation familiale. Tous les acteurs du recrutement sont également formés aux enjeux de la diversité et de l’égalité des chances.
La CPAM du Calvados, en tant qu’organisme de Sécurité Sociale dont l’une des valeurs est la solidarité, est attachée à la diversité des profils et à l’inclusion de toute personne.
La CPAM du Calvados s’engage à maintenir et développer des partenariats avec des acteurs agissant en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap. Le tissu associatif et le partenariat avec CAP EMPLOI doivent être renforcés.
La CPAM du Calvados poursuivra les propositions de missions temporaires pour s’assurer de l’adéquation du candidat au poste et de confirmer l’appétence de ce dernier pour les missions proposées. Les postes à durée indéterminée sont prévus au plan de recrutement.
En cas de fluctuations temporaires d’activité ou d’absence d’un salarié, des contrats à durée déterminée peuvent également être ouverts.
Article 5.2 : Processus commun de recrutement
Les besoins prévisionnels de l’organisme en personnels permanents et temporaires sont déterminés en N-1 pour l’année N.
La Directrice nomme aux emplois et les modalités de mise en œuvre de la politique de recrutement sont déclinées de la manière suivante :
Les différentes étapes du processus de recrutement sont mises en ligne sur l’intranet de l’organisme et connues des salariés ;
L’appel à candidatures est rédigé par le service RH conjointement avec le manager ;
Le contenu des épreuves de sélection est défini avec les managers.
Sur la base de critères d’embauche définis en amont, les candidats font l’objet d’une présélection par tous moyens (tests adaptés au regard des exigences du poste à pourvoir, épreuves, entretiens...) ;
A l’issue des entretiens, une synthèse est formalisée avec une proposition de recrutement pour permettre à la Direction de prendre la décision et identifier les axes d’accompagnement à mettre en œuvre à la prise de fonction.
Les vacances de postes sont diffusées en interne et/ou en externe, à minima sur le site lasecurecrute.fr.
Une attention particulière est apportée aux agents en situation de contrat temporaire lors des opérations de recrutement de personnels permanents, sous réserve des attendus requis.
Au sein de la CPAM du Calvados, une note de service sur l’intranet de la Caisse détaille le processus de recrutement. Le processus de sélection ainsi que le calendrier sont précisés dans chaque appel de candidature. Des travaux sont engagés pour tendre vers une simplification du processus.
Article 5.3 : Recrutements spécifiques
Le processus commun de recrutement peut être enrichi de tests ou d’épreuves en raison du poste à pourvoir.
Dans le cadre de recrutement à fort enjeu, notamment en termes de volumétrie ou de fonctions stratégiques, il peut être fait recours à une procédure de recrutement spécifique (épreuves écrites/exercices, recours à un prestataire externe ...).
Le recrutement à des fonctions managériales, que les candidats soient externes ou internes, nécessite de vérifier les compétences afférentes à ces fonctions. Il s’agit d’évaluer la concordance entre la candidature et les attendus de la fonction.
Dans le cadre de recrutement à des fonctions managériales, un processus de recrutement poussé est mis en œuvre avec mise en situation managériale qui servira à évaluer le potentiel managérial du candidat, notamment via l’utilisation de tests adaptés. Des travaux sont engagés pour tendre vers une simplification du processus de recrutement des managers.
Article 5.4 : Partenariat école et identification de profil des candidats (sourcing)
Des partenariats avec des écoles et/ou universités sont déployés afin de valoriser l’insertion locale des jeunes.
Dans le but de développer ces partenariats, un recensement des diplômes et études nécessaires pour la CPAM du Calvados est réalisé selon les besoins de recrutement (alternance, stage, etc.).
La CPAM du Calvados participe à des salons de recrutement ou à des forums métiers. Elle contribue également aux actions interbranches impulsées par l’UCANSS.
La même dynamique et les mêmes enjeux sont portés par la politique de stages. De plus, ces partenariats permettront également de nourrir des propositions d’alternance
Une étude annuelle sur les partenariats sera réalisée.
Article 5.5 : les stages et l’alternance
La CPAM du Calvados s’engage dans une politique d’alternance (cf accord diversité). Ces offres visent à répondre à :
Des besoins de l’organisme sur la COG afin d’anticiper les futurs recrutements sous réserve de compétences acquises ;
Des missions / projets temporaires ;
La volonté d’avoir un regard neuf, questionner nos pratiques et en définir de nouvelles ;
La valorisation des salariés qui accompagnent les alternants ;
La promotion de la marque employeur de la CPAM du Calvados.
La CPAM du Calvados souhaite déployer une réelle politique sur l’alternance. Le recours à l’alternance est une marque d’engagement forte d’un employeur au profit d’une future population active.
Ce dispositif s’inscrit parfaitement dans le prolongement des valeurs véhiculées par la Sécurité Sociale (solidarité, responsabilité) et contribuera à communiquer sur nos missions et à renforcer notre marque employeur. A cette fin, la CPAM du Calvados met en place des partenariats avec les différentes écoles et recrute chaque année, en fonction des budgets disponibles et des besoins, un ou plusieurs alternants.
ARTICLE 6 – INTEGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHES
L’objectif principal est de fidéliser la personne recrutée via une intégration réussie. Cette intégration passe par une présentation de l’organisme, de ses missions et de ses enjeux actuels et à venir.
Un parcours d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés est mis en place afin de faciliter leur insertion dans l’organisme. L’intégration ne peut donc pas se réduire à une journée d’accueil. La qualité du suivi de l’intégration des nouveaux collaborateurs est un facteur déterminant de maintien dans l’emploi et d’évolution dans l’organisme.
Pour réussir le recrutement au-delà de la seule période d’essai, il convient d’organiser le processus d’intégration.
Avant l’embauche Pendant la période d’essai A l’issue de la période d’essai
Dès l’information du recrutement, le salarié retenu reçoit un lien vers un module de pré-intégration qui lui permet de découvrir la Caisse et ses avantages avant même de rejoindre l’organisme.
Le recrutement démarre par la remise du livret d’intégration lors de la signature du contrat mais doit se poursuivre sur la durée :
Journée d’intégration réalisée par le département RH ;
Dispositif d’évaluation en fin de période d’essai avec retour vers le salarié. Un point de suivi de la période d’essai sera organisé avec le responsable de département, le responsable et les RH afin de sécuriser les recrutements ;
Développement de la culture institutionnelle par le biais du dispositif PASS (Parcours d’Accueil à la Sécurité Sociale) auquel participe obligatoirement chaque nouvel embauché à partir de 6 mois d’ancienneté dans l’organisme. Cette formation permet au salarié d’acquérir les connaissances de base sur la protection sociale et contribue à l’acquisition des valeurs de la Sécurité Sociale ;
Désigner préalablement à l’arrivée du nouvel embauché en CDI et CDD (dans la mesure du possible) un salarié référent chargé de faciliter l’intégration du salarié dans son nouvel environnement professionnel ;
Les managers peuvent bénéficier de l’appui d’un mentor ; et/ou du coaching
Les RH organisent un rendez-vous avec le manager du salarié recruté pour s’assurer de sa bonne intégration un mois après l’embauche ;
Organiser un entretien de suivi entre le nouvel embauché et son manager afin de vérifier le bon déroulement de l’intégration dans le service dans les 3 premiers mois suivant l’arrivée.
Organiser un entretien de suivi entre le nouvel embauché en CDI et le département RH afin de vérifier le bon déroulement de son intégration dans l’organisme à 3 mois et à un an.
Quel que soit le service d’embauche, 100% des nouveaux embauchés ont fait une immersion au front office au bout de 9 mois.
ARTICLE 7 – ENTRETIENS
Article 7.1 : L’entretien annuel
L’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son responsable qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir. L’entretien permet d’évaluer les compétences au regard des activités effectuées et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs.
L’entretien est l’occasion pour chaque agent et son responsable de partager :
Un bilan de l’année écoulée et un retour sur la qualité de vie au travail ;
L’atteinte des objectifs fixés l’année précédente ;
L’évaluation des compétences : les points forts, les progrès réalisés et les axes d’amélioration ;
La fixation des objectifs pour l’année à venir au regard des orientations fixées par la Direction ;
L’identification des besoins de formation pour l’année.
L’agent doit être acteur de sa carrière. Dans ce cadre, il doit préparer son entretien et il peut participer à la définition de ses objectifs, facteur de sens au travail et d’implication et engagement de la Direction.
Chaque responsable est formé à la préparation et la réalisation d’un entretien annuel d’évaluation. Si le salarié en exprime le besoin, une formation de préparation à l’entretien annuel peut être proposée par les services RH. La documentation sur l’entretien annuel se situe sous LIAM/RH/Emplois et carrière/mon entretien annuel/je télécharge le guide de l’évalué.
Au moins un point intermédiaire entre le salarié et le responsable est fortement recommandé en fonction de l’évolution des objectifs définis dans le cadre de l’entretien annuel.
Au sein de la CPAM du Calvados, la campagne d’entretiens annuels est lancée chaque année sur une périodicité définie. Les demandes de formations formulées lors de ces entretiens sont analysées pour intégrer le plan de développement des compétences après priorisation selon les orientations.
Article 7.2 : L’entretien professionnel
Chaque salarié se voit proposer à minima tous les 2 ans un entretien professionnel consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Il constitue un temps d’échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d’évolution et de formation.
L’entretien professionnel permet à chaque salarié de réfléchir, d’être accompagné et de faire part de son projet professionnel. Les entretiens professionnels font l’objet d’une étude annuelle consistant à rapprocher les souhaits d’évolution des salariés des besoins de l’organisme.
Ces données seront notamment étudiées lors de revues de carrières, dispositif qui sera déployé en 2024-2025.
Tous les 6 ans, un bilan plus complet est réalisé sur l’ensemble des aspects de la carrière du salarié : son évolution professionnelle, les formations reçues, sa rémunération.
L’entretien professionnel est réalisé par le manager et est distinct de l’entretien annuel.
Afin de faciliter la conduite des entretiens professionnels, les informations sur la carrière des salariés sont mises à disposition dans ALINEA. L’outil précise notamment la situation administrative du salarié (libellé emploi, horaire, type de contrat, rémunération, ...), son parcours interne…
Le salarié peut solliciter un entretien à tout moment auprès du service RH afin d’exposer son projet d’évolution professionnelle en vue de l’orienter et le cas échéant l’accompagner dans sa demande d’évolution professionnelle. Un suivi des projets issus des entretiens professionnels sera réalisé et communiqué dans le bilan du plan annuel de développement des compétences.
100% des entretiens professionnels demandés par les salariés avec le service RH sont réalisés, un bilan sera effectué et présenté en CSE
Article 7.3. L’entretien de retour après une longue absence (plus de 3 mois)
Après une absence de longue durée, chaque salarié reçoit un accompagnement par le biais de 2 entretiens : le premier avec son manager, le second avec le service RH.
Ces entretiens favorisent la qualité de la reprise du salarié. Les actualités de la CPAM du Calvados et du service de l’agent, survenues pendant son absence lui sont alors communiquées. Un plan d’actions est mis en place pour permettre au salarié de recouvrer toutes ses capacités et son autonomie acquises avant son départ en maladie.
100% des entretiens de retour sont réalisés par le responsable dans la semaine du retour et par le service RH dans le mois.
ARTICLE 8 – ACQUISITION, MAINTIEN ET/OU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
L’acquisition, le maintien et le développement des compétences se fondent sur la formation professionnelle des salariés.
Article 8.1 : Orientation stratégique de la formation et promotion des dispositifs de l’offre de formation
La CPAM du Calvados s’attache à former ses salariés et à adapter son investissement financier en matière de formation professionnelle au regard des besoins individuels et collectifs identifiés. En effet, la formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d’accompagner l’évolution des métiers.
Pour la CPAM du Calvados, la formation professionnelle constitue un levier indispensable à la gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers. Elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à la réalisation des activités en tenant compte des évolutions technologiques notamment et de maintenir l’employabilité des salariés.
La CPAM du Calvados accorde de ce fait un caractère stratégique à la formation professionnelle et s’attache avec la commission formation du CSE à définir les orientations, échanger sur les modalités pédagogiques pertinentes et le bilan de l’avancée du plan de développement des compétences.
Les grandes orientations sur les 3 ans à venir sont :
Accompagner l’évolution des métiers ;
Développer les compétences en matière de relation Client et de l’expertise métier ;
Accompagner le numérique ;
Accompagner le développement des compétences managériales (Cap’M).
Leviers de qualité de service aux publics, d’efficience, de sens et de bien-être au travail des collaborateurs, les objectifs définis par la Commission formation du CSE et poursuivis par le plan de développement local des compétences permettent d’améliorer à la qualité de vie au travail des collaborateurs par des formations adaptées.
Un point est également fait avec la Direction pour définir les priorités de formation en lien avec les projets et la transformation des métiers.
La CPAM du Calvados identifie également les salariés n’ayant pas bénéficié d’une formation sur les 4 dernières années afin de les rendre prioritaires et interroge systématiquement les salariés de retour d’une absence d’une durée supérieure à 3 mois sur leurs besoins de formation.
De même, la CPAM du Calvados identifie et privilégie les organismes de formation proposant des sessions à distance ou proposant un accès simplifié pour tous (proximité géographique, accessibles en transports en commun …).
Chaque année, le plan de développement des compétences est présenté au CSE pour consultation. Ce plan est issu des orientations stratégiques, de la stratégie RH et des réflexions avec la commission formation.
Article 8.2 : Mesurer l’efficience de la formation
Concernant l’évaluation des actions de formation, toutes les formations métiers suivies font l’objet d’une évaluation à chaud par le biais d’un questionnaire transmis aux agents.
La CPAM du Calvados est également en train de développer les diagnostics compétences. Il s’agit d’un temps de travail entre le service RH et les managers au moins annuel, appuyé sur une analyse comparative des compétences détenues avec celles attendues. Après identification des compétences fragiles, un plan d’actions est défini, mis en œuvre et suivi conjointement.
L’un des objectifs est aussi d’anticiper les pertes de compétences liées aux futurs départs et d’organiser les transferts de compétences.
Article 8.3 : Transmettre les savoirs et compétences
Afin de maintenir les compétences dont l’organisme a besoin, une attention particulière est portée sur la transmission des savoirs et compétences au regard des emplois définis comme prioritaires et des départs en retraite notamment.
En effet, la mise en place de ce transfert permet d’anticiper les pertes de savoirs, d’impulser une dynamique d’échanges entre le « sachant » et « l’apprenant » et peut se révéler productrice de sens en valorisant les compétences détenues.
Ce transfert peut être organisé par :
La mise en place, au sein des collectifs de travail, de binômes de coopération intergénérationnelle favorisant les échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle
au sein de l’organisme ;
L’activité tutorale : la mission tutorale est prise en compte au regard de la charge de travail de chaque tuteur. Elle doit être quantifiée afin d’en aménager les conditions d’exercice.
Afin de valoriser le tutorat, un point spécifique est fait sur cette activité, pour les salariés concernés, à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement. La fonction tutorale est considérée comme un accroissement de compétence, à prendre en compte dans le cadre du dispositif de développement professionnel et à valoriser dans l’EAEA. Un tutorat est proposé pour les prises de fonction, le suivi d’un Certificat Qualification Professionnel et l’alternance.
Article 8.4 : Acquisition des compétences managériales et accompagnement managérial
Les nouveaux managers bénéficieront de formations relatives à la fonction et aux compétences managériales.
Les salariés ayant un souhait d’évolution vers des fonctions managériales et dont le potentiel a été identifié pourront bénéficier de formations adaptées à la fonction managériale (par exemple : préparer un entretien annuel, les bases du management, animer une équipe…) qui faciliteront une éventuelle prise de fonction. Ces formations seront mises en œuvre au travers du plan de développement des compétences.
Les managers seront également formés pour accompagner la transformation des missions, des activités et des compétences des salariés, y compris dans le cadre de mutualisation d’activités. Ils seront formés aux différents outils existants pour accompagner au souhait de mobilité de l’un de leurs collaborateurs.
Des formations seront effectuées auprès des managers par la CPAM du Calvados afin de renforcer leurs compétences liées au management (hybridation du travail, droit du travail...) en raison de l’enjeu de leurs fonctions.
Suite aux travaux menés par l’UCANSS sur les missions et compétences CAP’M, la CPAM du Calvados proposera des actions d’accompagnement diverses : formations, coaching, co-développement... Ce plan d’accompagnement s’appuiera sur un autodiagnostic personnalisé.
L’accès aux fonctions managériales en interne nécessite la validation des épreuves de détection du potentiel managérial. En cas d’échec, un accompagnement pourra être mis en place.
Ce dispositif de détection du potentiel managérial sera réalisé chaque année. Des travaux sont engagés pour l’adapter et le simplifier.
Article 8.5: L’offre de coaching, co-développement et mentorat
A la demande d’un salarié ou de son manager, un dispositif de coaching peut être mis en place (par exemple : manager lors d’une prise de fonction, retour après absence de longue durée...).
Un coaching permettra de recevoir un accompagnement personnalisé pour travailler sur une thématique précise sur laquelle le salarié souhaite se sentir plus à l’aise.
En parallèle, le co développement sera pérennisé. Une communication sera effectuée chaque année afin d’expliciter ces offres de coaching (individuel, collectif, de performance, ...) et/ou mentorat, afin que chacun s’assure de la pertinence de la mobilisation d’un tel dispositif.
Au niveau de la région normande, une offre est en cours de constitution et permettra notamment des coachings croisés entre caisses évitant de recevoir un coaching par un collègue de son organisme lorsque cela n’est pas pertinent.
Dans le cadre du déploiement de CAP’M, un bilan qualitatif et quantitatif du déploiement sera réalisé.
Article 8.6: Gestion des mi-carrières et des fins de carrières
Accompagner le maintien dans l’emploi
Les compte-rendus des visites de mi- carrière (au cours de l’année civile du 45ème anniversaire du salarié) réalisés par le service de prévention et de santé au travail sont exploités par le service RH.
Les préconisations ou recommandations formulées par le service de prévention et de santé au travail seront étudiées (mobilités internes, formations, aménagements de postes, etc.).
Les salariés qui le souhaitent peuvent être accompagnés dans la gestion de leur fin de carrière et des actions de formation seront proposées en fonction des projets individuels.
Dans le cadre des entretiens professionnels pour les agents en mi carrière, un entretien RH en complément de l’entretien du manager pourra être sollicité.
Accompagner le départ à la retraite
Des réunions informations retraite au sein de l’organisme et sur le temps de travail des salariés sont organisées en collaboration avec la CARSAT. Des formations à la préparation à la retraite sont également proposées aux salariés qui en font la demande auprès du service RH. La CPAM du Calvados pourra diffuser les informations utiles en lien avec le départ à la retraite
Les actions permettant la transmission des savoirs seront favorisées, notamment par des temps d’échange intergénérationnels.
ARTICLE 9 – FACILITER ET ACCOMPAGNER LES MOBILITES
La CPAM du Calvados s’engage à accompagner les salariés dans leurs projets de mobilité interne, externe ou de reconversion dans une certaine mesure.
Article 9.1: Analyser et capitaliser les souhaits des salariés
L’analyse des projets professionnels recensés au cours des entretiens professionnels ou de demandes écrites à la Direction constitue un levier pour travailler sur la mobilité interne ou externe des salariés. Les projets d’évolutions internes sont analysés au regard des besoins de l’entreprise.
Article 9.2: Accompagner le processus de recrutement
Le recours à la mobilité interne est plébiscité dans le cadre d’un recrutement, tant par les salariés que par les managers, et s’inscrit parfaitement dans la gestion des parcours professionnels.
Des ateliers d’accompagnement à la préparation des candidatures et des entretiens vont être proposés régulièrement (au moins 2 fois par an) via intranet.
Par ailleurs, chaque salarié peut solliciter une aide à la préparation d’un entretien auprès des services RH. Pour compléter sa démarche, il est également possible que le salarié demande à d’autres agents (collègues, managers….).
A chaque appel de candidature interne, le manager du pôle recruteur définit les modalités pour présenter les missions du poste et les attendus aux candidats potentiels. Une présentation des missions du service et un temps d’échange avec un agent qui occupe le poste pourra être proposé.
Enfin, le service RH se charge d’annoncer les retours positifs ou négatifs aux candidats salariés. En cas de retour défavorable, la décision doit être expliquée par le jury et un accompagnement peut être mis en place le cas échéant.
Article 9.3: Kit d’immersion
Pour accompagner et encourager la mobilité interne, la CPAM du Calvados propose une offre de service qui donnera la possibilité aux salariés de découvrir ou mieux connaitre les métiers et activités de l’organisme.
Le service communication accompagne le département RH dans le déploiement de ces actions.
Les 2 volets élaborés se concrétisent par :
Des vidéos de présentation de certains métiers, de présentation de la CPAM du Calvados et des vidéos d’agents avec des mobilités qui compléteront les supports de présentation déjà proposés par l’UCANSS ;
La possibilité de demi-journées d’immersion dans les services en amont d’une candidature qui permettront au salarié qui envisagerait de postuler sur un emploi dans ce même service, de découvrir plus précisément les activités et de le conforter ou non dans son souhait de candidater.
Les immersions vers le front office sont désormais intégrées dans le parcours d’intégration pour chaque arrivée.
2 dates pour chaque service seront proposées par les managers afin d’accueillir des immersions.
Article 9.4 : Aide à la mobilité interne
Le but est d’obtenir de la visibilité sur les projets de mobilité des salariés et ainsi permettre d’établir une stratégie d’accompagnement et de mobilité interne. Afin de favoriser la mobilité interne, si des appels à candidatures internes et externes sont diffusés pour un même poste, à compétences égales et selon l’adéquation charges / effectifs globale, la priorité est donnée aux mobilités internes. Les appels à candidatures internes sont diffusés dans l’organisme et accessibles depuis le réseau social interne. Le candidat interne qui n’est pas retenu à un poste se verra expliquer rapidement les raisons du refus de sa candidature par le service RH, précisant ses points forts et ses axes d’amélioration. Une offre d’accompagnement à la mobilité pourra lui être proposée s’il en exprime le besoin. Sur les postes ouverts, les salariés intéressés pourront se renseigner auprès du manager recruteur afin d’avoir une présentation du poste.
Un accompagnement à la prise des nouvelles fonctions sera mis en place : des points réguliers RH/manager/agent seront organisés et un programme d’intégration ainsi que des mesures d’accompagnement seront déterminés.
Pour des métiers particuliers concernés par des vacances de poste, des temps spécifiques pourront être aménagés pour les présenter.
La CPAM du Calvados affirme sa volonté d’accompagner les salariés dans leurs parcours professionnels, y compris sur le plan de la mobilité institutionnelle en tenant compte de l’équilibre global de l’organisme (budget, adéquation charges / effectifs …). Au regard de l’analyse des entretiens professionnels réalisés par le service RH, il sera expérimenté « le Switch ». Sur ce sujet, un bilan sera effectué par le service RH qui prendra l’attache des managers et des agents concernés.
Article 9.5 : Aide à la mobilité externe
Les salariés sont accompagnés par la CPAM du Calvados en vue de faciliter et d’aider à la réalisation de leurs projets de mobilité externe selon les capacités de l’organisme.
La Direction favorise la réalisation de bilans de compétences et de VAE afin d’accompagner les souhaits de mobilité externe.
ARTICLE 10 – VALORISER LES COMPETENCES EXTERNES
La CPAM du Calvados s’engage à prendre en compte les compétences développées en externe par les salariés. Les salariés seront invités à l’occasion des appels de candidature à valoriser leurs compétences développées en externe et à faire parvenir au service RH les nouveaux diplômes ou certifications obtenus.
Une campagne de recensement des diplômes obtenus sera également réalisée annuellement afin d’enrichir le SIRH. Les données enregistrées sont prises en compte dans le traitement des besoins de recrutement.
ARTICLE 11 : EVOLUTION DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES FONCTIONS SYNDICALES
Un principe de non-discrimination et d’égalité professionnelle existe à l’égard des salariés exerçant des fonctions syndicales.
L’employeur doit garantir que l’exercice d’un mandat au sein de l’organisme ne constitue pas un obstacle au déroulement de la carrière. Le salarié ne doit pas se trouver pénalisé par son engagement syndical. L’employeur n’a pas d’obligation légale d’assurer la progression professionnelle mais il doit veiller à ce que le déroulement de carrière du représentant soit exactement celle qu’elle aurait été s’il n’avait pas occupé de fonctions représentatives. L’employeur doit donc mettre en œuvre tous les moyens pour ne pas créer de situation de discrimination. Pour cette raison, il est donc important d’organiser les entretiens de début et de fin de mandat mais aussi ceux d’évaluation.
Les managers ayant dans leur équipe un salarié exerçant une fonction syndicale, recevront une sensibilisation sur le dialogue social, l’adaptation de la charge de travail, l’évaluation, le principe de non-discrimination ...
Au cours des entretiens, l’employeur évoque les absences liées au mandat syndical dans le but d’ajuster le fonctionnement de l’équipe.
Les signataires de l’accord conviennent de porter une attention particulière à ce que l’exercice de mandats ne fasse pas obstacle aux évolutions salariales et aux évolutions de carrière des représentants du personnel.
Pour les salariés mandatés à 100%, ils seront affectés à la Réserve Générale.
Entretiens de début de mandat
Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical se voit proposer un entretien individuel avec son employeur (RH et manager) portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’organisme au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise. Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel mentionné à l’article L. 6315-1 du code du travail (C. trav., art. L. 2141-5, al. 3). L’entretien de prise de mandat permet au représentant du personnel d’aborder la question de l’articulation entre l’exercice de son mandat et son activité professionnelle, et, plus particulièrement, de sa charge de travail. Le titulaire d’un mandat de représentant du personnel ou de mandat syndical est amené à s’absenter de son poste de travail le temps de l’exécution de son mandat. Pour éviter toute difficulté découlant des absences, le manager devra échanger avec le salarié afin de prendre les mesures tendant à l’adaptation/l’aménagement de sa charge de travail durant les périodes d’absences. Parmi les différentes mesures d’aménagement de la charge de travail, on peut citer le remplacement du salarié absent, la redistribution des tâches, l’anticipation ou le décalage de certains travaux, une modification ponctuelle de l’organisation... L’adaptation de la charge de travail devra nécessairement être accompagnée d’une information du manager et des collègues de travail du salarié. L’entretien de prise de mandat peut également permettre au salarié d’envisager avec son manager une adaptation des objectifs qui lui étaient initialement assignés, le nombre d’heures de délégation, en fonction de leur importance, ayant une incidence directe sur la réalisation des objectifs. L’entretien de prise de mandat pourra être l’occasion d’un échange sur les questions portant sur la circulation dans l’entreprise, l’utilisation des panneaux d’affichage, des ressources électroniques ou des heures de délégation.
Un entretien de mi-mandat
Un entretien de mi-mandat sera proposé par le service RH à l’élu et au manager. Cet entretien vise à réaliser un point d’étape sur le déroulement du mandat (heures…) et l’organisation dans le service.
Entretiens de fin de mandat
Les titulaires et les délégués syndicaux au CSE peuvent, sous conditions, bénéficier d’un entretien de fin de mandat. Dans les entreprises de moins de 2000 salariés, l’entretien de fin de mandat est réservé aux titulaires de mandat disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée du travail fixée dans son contrat de travail (C. trav., art. L. 2141-5). Le seuil de 30 % correspond à 40 heures mensuelles pour un salarié travaillant sur une base de 1607 heures annuelles. Il s’agit des heures de délégation dont disposent les représentants et non pas uniquement des heures effectivement prises.
L’entretien de fin de mandat doit permettre au représentant du personnel ou au titulaire de mandat syndical et à l’organisme d’identifier les conditions de réintégration à son poste de travail ou à un nouveau poste de travail en fonction des compétences acquises durant l’exercice de son mandat.
L’entretien de fin de mandat implique de procéder à une comparaison entre les nouvelles compétences acquises par le représentant du personnel et celles figurant sur la liste établie conjointement par les ministres du travail et de la formation professionnelle (C. trav., art. L. 6112-4). En effet, les représentants du personnel acquièrent des compétences multiples au cours de l’exercice de mandats (compétence comptable financière pour un trésorier, gestion du personnel pour une secrétaire de CSE avec du personnel…) qu’il est indispensable de valoriser, ce d’autant que l’exercice du mandat ne devient, par les nouvelles dispositions législatives, qu’une étape de la carrière professionnelle du représentant du personnel ou du titulaire de mandat syndical.
A ce titre, les étapes pour pouvoir bénéficier d’une validation de l’expérience lui seront présentées.
L’entretien de fin de mandat est organisé à l’initiative de l’employeur.
Lutte contre la pénalisation en matière salariale
La loi prévoit une garantie de l’évolution de la rémunération (C. trav., art. L. 2141-5-1). Ainsi au cours de leur mandat, leur rémunération sera garantie d’évoluer de manière équivalente à la progression moyenne des rémunérations des salariés de leur catégorie professionnelle et d’ancienneté comparable. Ainsi, la rémunération d’un élu ne peut être ni baissée, ni augmentée de manière anormale. Elle ne peut pas non plus stagner si rien ne le justifie. Idem pour les primes qui seraient attribuées ou refusées arbitrairement.
Les salariés détachés à 100%
Un salarié détaché à 100 % pour exercer ses fonctions syndicales sera reçu en entretien annuel d’évaluation l / Entretien professionnel par le service RH.
ARTICLE 12 : DISPOSITIONS DIVERSES
Article 12 .1 : Validité de l’accord
Le présent accord est valable après avoir été signé par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives, parties à la négociation, représentant plus de 50 % des suffrages exprimés au 1er tour des dernières élections des titulaires au Comité Social Economique au sein de la CPAM du Calvados.
Article 12.2 : Durée et révision de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.
Il pourra être révisé conformément aux dispositions légales.
Article 12.3 : Bilan et suivi de l’accord
Afin de veiller à la bonne application du présent accord, un bilan d’évaluation de la mise en œuvre de l’accord sera établi annuellement et présenté aux organisations syndicales représentatives.
Article 12.4 : Entrée en vigueur
Il entrera en vigueur le jour suivant l’obtention de l’agrément par l’autorité compétente de l’Etat (article L. 123-1 et L. 123-2 du Code de la Sécurité Sociale).
L’accord collectif sera transmis à l’UCANSS pour avis du Comex conformément à l’article D. 224-7-3 du Code de la Sécurité Sociale.
L’agrément sera réputé accordé, sauf en cas de prorogation explicite du délai d’examen de la Direction de la Sécurité Sociale, et en l’absence d’un retour de la DSS, à l’issue d’un mois après avis du Comex.
Article 12.5 : Dépôt et publicité
Le présent accord sera remis, dès sa conclusion, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.
Il sera également publié sur le site intranet de la CPAM afin d’être porté à la connaissance de chaque salarié.
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales auprès de l’unité territoriale de la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) via la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, au Greffe du Conseil des Prud’hommes de Caen et dans la base des données nationales.
