RELATIF A LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL
ENTRE-LES SOUSSIGNES :
La société GIEPS – GIE de Prévoyance Sociale, numéro de Siret 950 012 997 000 90 dont le siège social est sis 950 Route des colles – Les Templiers – CS 50335 – 06906 Biot Sophia Antipolis, représentée par Monsieur X, agissant en sa qualité de Directeur Général, dûment habilité aux présentes,
Ci-après « GIEPS », D’une part,
ET :
Les organisations syndicales représentatives au niveau de GIEPS représentées par :
Pour la délégation CFE, Madame X, agissant en qualité de déléguée syndicale,
Pour la délégation UNSA, Monsieur X, agissant en qualité de délégué syndical,
Ci-après désignées « les organisations syndicales », D’autre part,
Article 2. Positionner le management et les relations de travail au cœur de la qualité de vie au travail PAGEREF _Toc168301933 \h 4
1.Réguler la charge de travail au plus près des situations de travail PAGEREF _Toc168301934 \h 4 2.Valoriser le travail par le feedback PAGEREF _Toc168301935 \h 5 3.Déconnexion et horaires des réunions PAGEREF _Toc168301936 \h 5 4.Développer un mode de management participatif et collaboratif PAGEREF _Toc168301937 \h 6 5.Encourager la communication et l’écoute pour faciliter la résolution de conflits PAGEREF _Toc168301938 \h 7 6.Renforcer le soutien et l’accompagnement des managers PAGEREF _Toc168301939 \h 7
Article 3. Renforcer la démarche des Risques psychosociaux PAGEREF _Toc168301940 \h 7
1.Mesurer les risques psychosociaux PAGEREF _Toc168301941 \h 7 2.La prévention des risques psychosociaux PAGEREF _Toc168301942 \h 8 3.Prévention des situations de harcèlement sexuel et moral et des situations de violence au travail PAGEREF _Toc168301943 \h 9
Article 4. Améliorer la communication, les relations de travail inter service et promouvoir le partage PAGEREF _Toc168301944 \h 10
1.Développer la communication pour mieux travailler ensemble PAGEREF _Toc168301945 \h 10 2.Améliorer les échanges inter services PAGEREF _Toc168301946 \h 11 3.Moments de convivialité pour promouvoir le partage PAGEREF _Toc168301947 \h 11
Article 5. Développer l’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur carrière PAGEREF _Toc168301948 \h 12
1.Amélioration de l’onboarding PAGEREF _Toc168301949 \h 12 2.Développer la formation interne pour développer les compétences des collaborateurs PAGEREF _Toc168301950 \h 12 3.Mise en place d’un Offboarding PAGEREF _Toc168301951 \h 13
Article 6. Donner à chaque collaborateur les moyens de faire face aux situations personnelles PAGEREF _Toc168301952 \h 14
1.Favoriser la parentalité PAGEREF _Toc168301953 \h 14 2.Augmentation du nombre de jours « enfant malade » pour les familles monoparentales PAGEREF _Toc168301954 \h
Erreur ! Signet non défini.
3.Temps partiel PAGEREF _Toc168301955 \h 14 4.Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle PAGEREF _Toc168301956 \h 14
Le congé de solidarité familiale PAGEREF _Toc168301957 \h 14
Le congé proche aidant PAGEREF _Toc168301958 \h 15
Le congé de présence parentale PAGEREF _Toc168301959 \h 15
Jours d’absence à l’annonce d’un handicap chez l’enfant PAGEREF _Toc168301960 \h 16
Article 7. Dispositions finales PAGEREF _Toc168301961 \h 16
1.Commission de l’accord PAGEREF _Toc168301962 \h 16 2.Entrée en vigueur, durée et application de l'accord PAGEREF _Toc168301963 \h 16 3.Révision de l’accord PAGEREF _Toc168301964 \h 17 4.Interprétation de l’accord PAGEREF _Toc168301965 \h 17 5.Anonymisation de l’accord PAGEREF _Toc168301966 \h 17 6.Formalités de dépôt et de publicité PAGEREF _Toc168301967 \h 17
Article 1. Préambule
La QVCT ou Qualité de Vie et des Conditions de Travail est définie par l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur l’Egalité Professionnelle et la Qualité de Vie au Travail comme étant « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, qui déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ». Selon cet accord, la QVCT désigne les actions permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail pour les collaborateurs et la performance globale et durable du GIEPS. Autant d’actions qui permettent à chaque collaborateur de se réaliser et de s’épanouir dans son travail et sa vie professionnelle, tout en favorisant, sur un plan collectif, un climat de confiance, un environnement et une atmosphère propices à l’échange, au partage et au bien-être au sein de l’entreprise. La QCVT est une dynamique d'action collective et concertée de la Direction, des collaborateurs et des partenaires sociaux. Elle s'inscrit à travers l'engagement de tous, à tous les niveaux de l'entreprise et dans une cohérence globale avec les accords existants (égalité professionnelle, lutte contre le harcèlement, droit à la déconnexion…). Par cet accord, la Direction affiche une ambition forte, pour amplifier et compléter les actions déjà engagées. Les parties conviennent de prioriser pour la durée du présent accord les axes suivants :
Positionner le management au cœur de la qualité de vie au travail
Renforcer la démarche de prévention des Risques Psychosociaux
Améliorer la communication, les relations de travail intra et inter service et promouvoir le partage
Développer les parcours d’intégration des collaborateurs et leur employabilité
Donner à chaque collaborateur les moyens de faire face aux situations personnelles
Les parties se sont rencontrées aux dates suivantes, afin de négocier le présent accord :
Le 13/11/2024 - première réunion de présentation sur le projet partagé aux délégués syndicaux par courriel du 27/09/2024 et premières négociations
Le 25/11/2024 - réunion de négociation laquelle a conduit à la finalisation du présent accord.
Champ d’application L’accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs du GIEPS. Il a pour objet de mettre en place des dispositifs visant à améliorer la qualité de vie et les conditions de travail des collaborateurs. Il est expressément convenu que cet accord sera également applicable dans toutes les entités, services qui viendraient intégrer le GIEPS à l’avenir.
Finalités L’ambition de la QVCT est de parvenir à mettre en place une organisation du travail qui augmente les performances de l’entreprise, tout en portant une attention particulière à la santé des personnes. Dès lors, la QVCT a un triple objectif :
Améliorer les conditions de travail, notamment en donnant aux collaborateurs l’occasion de s’exprimer et d’être acteurs de leur travail
Apprendre à mieux fonctionner ensemble. Il s’agit d’une démarche collective et collaborative
Viser un modèle de développement acceptable et soutenable.
Acteurs
La Direction Générale définit les orientations stratégiques et coordonne leur mise en œuvre
Le service des Ressources Humaines pilote la démarche QVCT
Les managers sont les piliers pour améliorer la QVCT
Les partenaires sociaux sont associés à cette démarche
Les Ambassadeurs QVCT lesquels participent à l’organisation des évènements conviviaux. Le service des ressources humaines procède à un appel à candidatures, auprès de l’ensemble des salariés, et désigne, chaque année, 3 à 5 ambassadeurs ( a minima 1 ambassadeur par plateau : “Montagne”, “Arrière-Pays” et “Bord de mer”).
Article 2. Positionner le management et les relations de travail au cœur de la qualité de vie au travail
Le management est le lien entre l’entreprise et les collaborateurs. Manager c’est communiquer les directives à son équipe tout en échangeant avec la Direction pour remonter les ressentis et les difficultés rencontrées par les collaborateurs afin d’avancer vers un objectif commun. Dans le cadre de notre démarche, le management est essentiel lorsque l’on sait qu’un collaborateur épanoui est plus productif et sera force de proposition dans les projets.
Le management joue un rôle essentiel dans la politique QVCT de l’entreprise. En effet, le bien-être au travail passe par le respect et la reconnaissance du travail du collaborateur. Ce sont des sources de motivation pour le collaborateur. Le travail de chacun permet de tendre vers une réussite collective et cela doit être reconnu par le manager.
Réguler la charge de travail au plus près des situations de travail
Réguler la charge de travail c’est rendre compatible les obligations et contraintes qui s’imposent à l’entreprise et les ressources dont elle dispose en moyens humains et opérationnels. Cela impose d’anticiper et planifier la charge de travail des équipes mais aussi de la suivre et de l’ajuster. À ce titre, le rôle du manager, du point de vue de la régulation de la charge de travail, est essentiel. Le manager sera attentif, au quotidien, aux rythmes de l'activité lors d'échanges tels que les entretiens individuels « 1:1 », les entretiens d’évaluation annuelle, professionnels et de bilan, les réunions d'équipe. La notion de charge de travail ne renvoie pas uniquement à une quantité de travail mais aussi aux conditions dans lesquelles il se réalise et à son vécu par le collaborateur. Il importe de faire de la charge de travail un objet d'échanges. Ces échanges permettront d'identifier les éléments qui concourent à la charge de travail, soit en l'accroissant, soit en la réduisant. Le manager prendra en compte, dans l'organisation du travail des équipes, des augmentations ponctuelles d'activité, des imprévus notamment, en revoyant les priorités ou en initiant des ajustements.
La Direction se fixe pour objectif de permettre à chaque collaborateur de s’entretenir avec son manager afin d’évaluer la charge de travail et/ou sur simple demande avec le RH de proximité (Human Ressources Business Partner (HRBP) ou toute personne de son choix du service des Ressources Humaines.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Nombre de rendez-vous organisés chaque année en lien avec la charge de travail (cadre compris) impliquant le service des Ressources Humaines et/ou managers – cet indicateur sera mesuré grâce à la mise en place de tableaux de suivi par la RH,
Suivi individualisé de la charge de travail des salariés de l’Entreprise par le biais d’une grille d’évaluation semestrielle mise à disposition et collectée par le service des RH.
Valoriser le travail par le feedback
Les parties reconnaissent qu’il est du devoir de chaque manager de faire des retours à ses collaborateurs, tant sur les éléments positifs que sur les éléments qui ne sont pas au niveau attendu. Ces retours doivent se faire au plus près de l’événement, en s’appuyant sur des éléments factuels et en ménageant des temps d’échanges. Les remarques sur les éléments qui ne sont pas au niveau attendu s’inscrivent dans une démarche de progrès. Manager et collaborateur sont invités à identifier les actions à mettre en œuvre pour revenir au niveau attendu et à suivre la réalisation du plan d’action convenu.
La Direction se fixe pour objectif de former les managers et coordinateurs au feedback et d’inclure dans leurs tâches quotidiennes ces temps d’échanges avec leur équipe.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Nombre de responsable et coordinateurs formés au feedback. Cet indicateur sera mesuré grâce au tableau de bord de suivi des formations établi par la RH
Nombre de feedback organisés chaque année dans chaque service. Cet indicateur sera mesuré grâce à la mise en place de tableaux de suivi par les managers et la RH.
Déconnexion et horaires des réunions
Le droit à la déconnexion consiste à garantir aux collaborateurs le droit de ne pas être tenus de répondre aux sollicitations professionnelles en dehors de certains horaires.
Dans la mesure du possible et sauf cas d’urgence, il est convenu des bonnes règles suivantes :
Ne pas débuter les réunions avant 9h ou après 18h, sauf cas d’urgence ou situations exceptionnelles, et éviter l’organisation de réunion pendant les plages horaires de déjeuner.
Respecter les horaires et les jours de travail des salariés à temps plein et à temps partiel pour l’organisation des réunions
Respecter les règles pratiques pour l’organisation des réunions : inviter les bons participants, définir une durée adaptée, présentation en début de réunion de l’objectif de la réunion et formaliser un compte rendu de réunion
Le manager se doit d’être attentif au droit à la déconnexion de son équipe. Le thème du droit à la déconnexion a fait l’objet d’un accord d’entreprise signé le 12/12/2017, suivi de la signature d’un avenant le 28/09/2023, et ne sera donc pas abordé sur le plan d’action relatif à la Qualité de Vie et Conditions de travail. Développer un mode de management participatif et collaboratif
Un manager participatif est un manager qui considère et implique ses collaborateurs dans la vie de l’équipe et dans la prise de décision. Il facilite également la qualité de vie au travail des collaborateurs et rend ces derniers autonomes dans la fixation des objectifs à atteindre. Le leadership participatif comporte de nombreux avantages pour augmenter la productivité tout en conservant une bonne qualité de vie au travail. Pour être au plus près des attentes des collaborateurs, les managers devront faciliter leur expression et créent les conditions d'écoute, piliers du management participatif et collaboratif. La cohésion sociale a un impact positif sur le bien-être des collaborateurs. Lorsque les relations interpersonnelles sont solides et harmonieuses, les individus se sentent plus épanouis et satisfaits au travail. La cohésion sociale crée un sentiment d’appartenance, de confiance et de sécurité psychologique au sein de l’équipe, ce qui réduit le stress et favorise le bien-être mental. De plus, une équipe soudée est plus susceptible de développer un environnement de travail favorable à la santé physique. Lorsque les collaborateurs se sentent encouragés par leurs collègues, ils sont plus enclins à adopter des comportements sains. Cela conduit à une meilleure santé globale, une réduction de l’absentéisme et une plus grande satisfaction au travail.
La Direction se fixe pour objectif favoriser la cohésion d’équipe pour renforcer les liens entre les collaborateurs, en permettant à chaque service d’organiser des activités extra-professionnelles, sur le temps de travail à concurrence de deux heures/an.
Les activités de cohésion offrent une occasion précieuse aux collaborateurs de se connecter et de renforcer leurs liens au-delà du cadre de travail habituel. Ces activités sont validées en amont par le service RH sur présentation d’une fiche descriptive de l’activité envisagée (date, heure, lieu, impacts sur l’activité du service, description/programme, nombre de participants, budget & modalités de financement).
L’atteinte de cet objectif sera mesurée à la fin de validité de l’accord au moyen de l’indicateur suivant :
Nombre d'activités organisées étant précisé que l‘objectif minimal à atteindre est d’une activité de cohésion par service pendant la durée du présent accord,
Evaluation à chaud des salariés concernés quant aux bienfaits de ces activités de cohésion.
Encourager la communication et l’écoute pour faciliter la résolution de conflits
La communication ouverte et l’écoute active sont essentielles pour garantir une solide cohésion d’équipe et l’épanouissement du collaborateur au travail. Les managers doivent encourager les collaborateurs à partager leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions lors de réunions régulières.
En mettant en place des dispositifs d'écoute sociale, la Direction souhaite développer l’engagement et la fidélisation des collaborateurs. La Direction mettra en place des outils tels que :
Enquêtes flash : grâce à l’utilisation d’outil dédié ou de formulaires mis en place par le service RH,
Boîte à idées.
La Direction se fixe pour objectif de renforcer l’écoute sociale
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Nombre d’enquêtes flash diffusées : 1 / semestre pendant la durée de l’accord
Partage du taux de retour et des Résultat des enquêtes avec les Acteurs définis au préambule.
Renforcer le soutien et l’accompagnement des managers
L’atteinte de nos ambitions repose en grande partie sur l’adhésion et l’implication actives de nos managers. En développant encore plus leur qualité d’écoute et de dialogue, nos managers contribuent de façon majeure à la qualité de vie au travail de leur équipe. La Direction devra définir et faire vivre les pratiques attendues pour ses managers et leur apporter les moyens et soutiens nécessaires. L’objectif étant d’harmoniser les pratiques managériales.
La Direction se fixe pour objectif de mettre en place un dispositif d’accompagnement concernant l’ensemble des managers pouvant comporter des actions telles que :
Le développement des compétences aux pratiques managériales grâce au plan de développement & des compétences,
La mise en place de temps d’échange et d’ateliers dédiés aux pratiques managériales pour l’ensemble des managers pour permettre à chacun de faire évoluer ses pratiques en favorisant le management participatif et collaboratif grâce à l’expérience d’autres managers et du service RH
L’appui RH au quotidien pour toute sa carrière, notamment pour suivre ses formations programmées, réalisées, et souhaitées.
Article 3. Renforcer la démarche des Risques psychosociaux
Mesurer les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux représentent un ensemble de menaces pour la santé mentale, physique et émotionnelle des employés au sein de leur environnement de travail. Ils englobent le stress, l'épuisement professionnel, le harcèlement moral ou encore les conflits interpersonnels. Leur identification précoce est cruciale, car les RPS peuvent dégrader la qualité de vie au travail et avoir des répercussions à long terme sur la santé des collaborateurs et la performance de l'entreprise. Une démarche proactive de prévention des RPS débute par une évaluation détaillée des risques présents dans l'entreprise. Cela implique l'analyse des postes de travail, des relations interpersonnelles, de l'organisation du travail et de la communication interne. La cartographie des risques psychosociaux permet d'identifier les zones critiques où des mesures de prévention peuvent être mises en place pour améliorer la qualité de vie au travail. La mise en œuvre de questionnaires ou d'entretiens individuels peut révéler des données précieuses sur le vécu des collaborateurs.
La Direction s’engage à évaluer, périodiquement, le sentiment des collaborateurs sur leur vie au travail, et ainsi actualiser une cartographie des risques psychosociaux.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée
chaque année au moyen des indicateurs suivants :
Taux absentéisme / service
Taux de roulement (vigilance accrue si le nombre de départs-mobilités au sein d’un même service est supérieur de plus de 20% à la moyenne des départs-mobilités au niveau de l’entreprise )
Résultat des enquêtes flash susvisées
Résultat de l’enquête RPS
Mise à jour du et diffusion du DUERP
La prévention des risques psychosociaux
La prévention des risques psychosociaux est une préoccupation partagée par les parties signataires de cet accord. Les parties s’accordent pour aborder le thème de la prévention des risques dans sa globalité, en intégrant les trois niveaux d’intervention suivants :
Primaire : en travaillant en amont pour éviter l’apparition de situations à risques, en agissant à la source sur l’organisation du travail, les styles managériaux, les conditions de travail
La Direction s’engage à :
Mettre à jour annuellement le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Ce document répertorie tous les risques susceptibles de nuire à la sécurité des collaborateurs, ainsi que des actions visant à les réduire ou à les supprimer totalement.
Créer des guides relatifs à la prévention des risques psychosociaux pour les collaborateurs
Le service des Ressources Humaines travaillera en étroite collaboration avec le CSSCT sur cette thématique. Le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux est essentiel. L’implication des managers doit permettre d’agir le plus en amont possible afin d’éviter les situations à risques. Le service des Ressources Humaines travaille en lien étroit avec le manager opérationnel ; ce lien RH/managers au quotidien permet un bon maillage des situations et une identification des situations présentant des risques psychosociaux.
Lorsqu’un salarié diagnostique un risque spécifique, il alerte le service des Ressources Humaines pour que les actions nécessaires soient mises en place, ces derniers assureront un suivi de la personne concernée dans le temps.
Secondaire : en mettant en place des actions permettant de réduire les atteintes sur la santé des individus, notamment en les formant à mieux gérer les situations stressantes et à améliorer la capacité à gérer le stress,
La Direction s’engage à :
Intégrer dans son Plan de Développement des Compétences des formations permettant une meilleure gestion du stress à la fois pour ses collaborateurs et ses managers (lâcher prise, priorisation, articulation des vies et rapport au travail, droit et devoir à la déconnexion, rappels des règles en matière de prévention pour les risques psychosociaux pour les nouveaux managers et coordinateurs…).
Organiser, avec l’aide de la médecine du travail des actions de sensibilisation aux RPS pour les collaborateurs qui en feraient la demande.
Mettre en place des actions spécifiques pour accompagner les personnes en retour d’absence longue et à apporter au manager concerné les recommandations utiles.
Tertiaire : en intervenant en cas d’incident critique, en apportant notamment le soutien psychologique nécessaire.
En cas d’évènement grave (accident, violences internes ou externes, décès brutal, tentative de suicide ou suicide…) ou de situation de crise (conflit interpersonnel important, collectif en difficulté…),
la Direction s’engage à faire appel à des experts externes (psychologues du travail spécialisés sur ces sujets, médiateurs…).
Elle avertit le CSE en cas de danger grave et imminent menaçant la sécurité des collaborateurs de la société, afin que celui-ci puisse diligenter une enquête conformément au code du travail. Le service des Ressources Humaines s’appuie également sur le médecin du travail, qui peut orienter les collaborateurs vers des spécialistes selon les sujets (assistante sociale par exemple).
Prévention des situations de harcèlement sexuel et moral et des situations de violence au travail Soucieuses du respect des droits fondamentaux des collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mentale, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut exister que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein du GIEPS toute conduite abusive qui, par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées, vise à dégrader les conditions de travail d’un collaborateur. Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral, de discrimination et de violence au travail sont strictement interdits et sanctionnés s’ils sont avérés. Et qu’ils constituent un délit au regard de la loi. Ils sont strictement sanctionnés dans toute l'entreprise. Cette interdiction est d’ailleurs reprise dans le règlement intérieur de l’entreprise ainsi que dans la charte sur la lutte contre les discriminations, les actes de violence et de harcèlement moral et sexuel annexée audit Règlement. Aucun collaborateur ne peut être victime de discrimination, notamment en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité, pour avoir subi ou refusé de subir des agissements de harcèlement. La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles. Par exception, les fausses accusations délibérées et diffamatoires pourront entrainer des sanctions telles que prévues dans le règlement intérieur de la société.
Toutefois, afin de renforcer la prévention de ces harcèlements, la Direction se fixe pour objectif d’organiser :
Des réunions de sensibilisation / formation seront organisées au sein de la société afin de rappeler les définitions de ces notions, la protection et les moyens à disposition des collaborateurs,
La Direction mettra tout en œuvre pour prévenir la survenance de ce type de situation, en collaboration avec le CSE et les référents harcèlement, sexuel et moral,
Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de cette démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser les collaborateurs concernés.
Article 4. Améliorer la communication, les relations de travail inter service et promouvoir le partage
Une bonne communication mène à de nombreux bienfaits. Elle est source de transmission de valeurs, d’un meilleur bien-être salarié, d’une satisfaction client, d’un décloisonnement des services et d’un sentiment d’appartenance plus fort. Une meilleure communication mène à une meilleure qualité de vie au travail.
Développer la communication pour mieux travailler ensemble
Tout collaborateur, quel que soit son niveau hiérarchique, doit pouvoir appréhender en quoi son activité s’inscrit dans un collectif et répond aux objectifs de son service, de son équipe et plus globalement, participe à la stratégie de l’entreprise. Cette nécessité implique de communiquer à l’échelle des différents services, toute l’information utile sur la stratégie de l’entreprise et les objectifs dédiés à chaque service pour partager et mettre en œuvre cette stratégie. Améliorer la communication au sein de l’entreprise, c’est donner une chance au collaborateur de s’identifier à la culture de l’entreprise et de dépasser une logique de travail individuelle. La circulation de l’information permet notamment au collaborateur d’être parfaitement familier avec les méthodes et les outils organisationnels mis à sa disposition. Cela lui permet de prendre conscience des leviers qui sont mis à disposition pour effectuer son travail correctement. Dans cette perspective, les parties conviennent de l’importance des communications destinées à l’ensemble du personnel et sous différentes formes relatives à la stratégie de l’entreprise. Il appartient à la Direction et par le biais d’une communication interne adaptée de donner un sens aux décisions importantes de la vie de l’entreprise.
La Direction se fixe pour objectif d’augmenter sa communication sur les informations majeures du GIEPS et d’augmenter la communication, notamment par la mise en place d’un outil de communication interne à usage des collaborateurs (SIRH).
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen des indicateurs suivants :
Nombre d’actions de communication réalisées à travers l'outil de communication (SIRH)
La Direction s’engage à organiser chaque semestre une réunion plénière des managers pour que tous aient le même niveau d’information sur la stratégie de l’entreprise et les décisions prises et ce afin qu’ils puissent faire redescendre l’information à leurs équipes de façon régulière,
La Direction s’engage à réunir le Cercle des managers au moins trois fois par an,
Une information annuelle sur le suivi des accords d’entreprise dans le cadre d’une réunion ordinaire du CSE en présence des délégués syndicaux d’une part, et d’une réunion avec l’ensemble des managers, plénière ou Cercle des managers, d’autre part.
Améliorer les échanges inter services
La collaboration interservices est un modèle de travail dans lequel des personnes de différents services unissent leurs forces pour travailler vers un objectif commun. Le partage d’information entre les services est aussi un point primordial. Pouvoir communiquer avec les collègues d’autre service donne au collaborateur une vision globale de la stratégie de l’entreprise. Cela lui permet de prendre des décisions plus intelligentes et cohérentes avec le travail réalisé en amont et en aval du sien par ses collaborateurs. Cela renforce également son sentiment d’engagement et développe sa conscience globale des tenants et aboutissants des missions transversales.
Afin de faciliter les échanges interservices, la Direction se fixe pour objectif la création de « référent communication » par service
L’atteinte de cet objectif sera mesurée au moyen des indicateurs suivants :
Nombre de référent par service pour informer et renseigner tout collaborateur venant d’autre service afin de faciliter les échanges et fluidifier le travail inter services
Moments de convivialité pour promouvoir le partage
Facteur de réussite et d’épanouissement au sein des entreprises, le lien social est, depuis le début de la crise sanitaire, un sujet de préoccupation pour les entreprises. Pour maintenir la communication avec les collaborateurs, les moments de convivialité doivent se réinventer. Et imaginer des alternatives quand les équipes ne sont pas sur site (ou pas ensemble au même moment). Le télétravail ne doit pas impacter le climat social en général, le sentiment d’appartenance et l’esprit d’équipe. Ce maintien du lien social entre collaborateur est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise, mais aussi au moral de chacun des collaborateurs. En effet, travailler à distance ne plaît pas à tout le monde et certains regrettent la « vie d’avant » et les instants de convivialité simple partagés entre collègues. La Direction souhaite proposer des moments de convivialité en présentiel. Pour ce faire, un budget QVCT sera alloué chaque année.
La Direction se fixe pour objectif d’augmenter les évènements conviviaux en présentiel pour améliorer la cohésion d’équipe, le sens du partage.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Nombre d’évènements conviviaux organisés,
Attribution d’un budget « évènements conviviaux » pour chaque service d’un montant 30 € par collaborateur,
Semaine de la Qualité de Vie au Travail : taux de participation/statut et service, retour collaborateurs « évaluation à chaud ».
Article 5. Développer l’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur carrière
Le monde est en évolution permanente. Ces dernières années, le marché est devenu plus concurrentiel, les évolutions ont été plus nombreuses. Dans ce contexte, le besoin d’intégration et celui d’adaptation du contenu de nos métiers pousse la Direction à améliorer l’intégration de ses nouveaux collaborateurs mais aussi leur donner par la suite la possibilité de se former quotidiennement. Conscientes de l’importance qu’ont les premières journées dans la relation au travail, les parties signataires souhaitent insister sur le rôle prépondérant de l’intégration des nouveaux collaborateurs. Amélioration de l’onboarding Un parcours d’intégration simple à suivre et facile à respecter sera proposé aux nouveaux arrivants leur permettant de bénéficier rapidement de toutes les informations pratiques et de découvrir les services de la société ainsi que les missions de chacun. Le nouvel arrivant bénéficiera :
De l’envoi de notre livret d’accueil par mail quelques jours avant son embauche
D’une journée d’accueil : il sera pris en charge par son manager, se verra remettre son matériel informatique et bénéficiera d’un moment privilégié avec le service des Ressources Humaines pour faciliter son intégration (accès au SIRH & logiciel de gestion du temps, visite des locaux…)
D’un parcours de formation d’une durée d’un mois pour découvrir de manière générale notre secteur d’activité ainsi qu’un parcours individuel pour appréhender les aspects de son poste
D’une journée d’intégration ou lui sera présenter de manière complète l’ensemble des services de l’entreprise
D’un parcours d’accueil spécifique pour les responsables de services, dans les deux mois de leur arrivée dans l’entreprise, privilégiant la rencontre avec ses pairs ainsi que leur leurs collaborateurs,
La Direction se fixe pour objectif que 100% des nouveaux collaborateurs puissent bénéficier de cet encadrement spécifique lors de son arrivée.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Une enquête sera envoyée par le service des Ressources Humaines à tous les nouveaux collaborateurs pour s’assurer de leur bonne intégration au sein du GIEPS
Développer la formation interne pour développer les compétences des collaborateurs La Direction encourage tous les collaborateurs à partager leurs besoins de formation avec leur manager lors des entretiens annuels et professionnels.
La formation interne est une solution accessible à tous nos collaborateurs pour développer leur employabilité au sein du GIEPS.
La formation interne est une formation conçue et réalisée par l’entreprise, avec ses propres ressources, au bénéfice de ses seuls collaborateurs. Contrairement à la formation externe, l’entreprise en assure la maîtrise d’œuvre : c’est elle qui définit les objectifs de l’action, son contenu et ses modalités pédagogiques.
Privilégier la formation interne est une bonne solution pour valoriser les compétences internes et favoriser leur transmission auprès des jeunes et des nouveaux embauchés mais aussi permettre à tous nos collaborateurs d’être formés à l’ensemble des formations internes s’ils le souhaitent et ainsi développer leur employabilité au sein du GIEPS.
La Direction se fixe pour objectif d’harmoniser la formation interne, et de garantir la formation initiale et la formation continue correspondent aux besoins du salarié dans l’exécution de ses missions.
L’atteinte de cet objectif sera mesurée chaque année au moyen de l’indicateur suivant :
Suivi du plan de formation interne (Nombre de sessions de formations internes initiales et continues réalisées par an /par salarié),
Suivi du taux de satisfaction des apprenants (évaluation à chaud et à froid) dans le cadre de la commission formation (CSE)
Mise en place d’un Offboarding
Le processus d'offboarding a pour objectifs d’assurer une transition en douceur pour les collaborateurs quittant l'entreprise, de préserver les connaissances et les compétences acquises par le collaborateur sortant mais aussi de maintenir des relations positives entre le collaborateur et la Direction, même après la fin du contrat de travail. Le processus d'offboarding comprend les étapes suivantes :
Notification et documentation
Confirmation écrite de la fin de la relation de travail, y compris la date de départ et les raisons du départ.
Explication des droits et obligations du salarié sortant (préavis, indemnités, etc.).
Transfert de connaissances
Organisation d'un transfert de connaissances et de compétences, incluant la documentation des projets en cours et les instructions nécessaires pour le successeur.
Restitution du matériel
Récupération de tout matériel appartenant à l'entreprise (ordinateurs, téléphones, clés, badges d'accès, etc.).
Vérification de l'état du matériel et documentation des retours.
Entretiens de sortie
Réalisation d'un entretien de sortie pour recueillir les retours du collaborateur sur son expérience au sein de l'entreprise et identifier des axes d'amélioration pour l'avenir.
Discussion des raisons du départ et des perspectives futures du collaborateur.
Aspects administratifs
Clôture des comptes administratifs et financiers (solde de tout compte, certificats de travail, attestations de sécurité sociale, etc.).
Mise à jour des dossiers du personnel pour refléter le départ du salarié.
Le processus d'offboarding sera régulièrement évalué pour s'assurer de son efficacité et de sa pertinence. Un rapport annuel sera présenté à la Commission et à la Direction, par le service des Ressources humaines détaillant les résultats des entretiens de sortie et les améliorations proposées. Toutes les informations recueillies au cours du processus d'offboarding, y compris les retours des entretiens de sortie, seront traitées de manière confidentielle et utilisées uniquement dans le cadre de l'amélioration continue de la qualité de vie au travail au sein de l'entreprise.
Article 6. Donner à chaque collaborateur les moyens de faire face aux situations personnelles
Afin de garantir le bien-être des collaborateurs et la performance de l’organisation, les parties reconnaissent que chaque situation est individuelle et s’entendent pour donner les moyens à chaque collaborateur de construire son équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. Accompagner la parentalité Aider les collaborateurs-parents à concilier vie professionnelle et vie privée est l’un des défis majeurs de l’entreprise de demain, notamment pour attirer et fidéliser les collaborateurs et améliorer la QVCT. Pour un employeur, apporter des réponses adaptées aux différentes demandes de ses collaboratrices et collaborateurs concourt au bon dialogue social d’entreprise, à l’installation d’un environnement favorable aux bonnes relations.
La Direction se fixe pour objectif de créer une charte de la parentalité qui sera remis à l’ensemble des collaborateurs.
Ce livret présentera les droits et obligations des collaborateurs sur les points suivants :
Rappeler les règles de droit du travail et règles de gestion des carrières en matière de congé maternité, paternité, parental
L’organisation du travail ; flexibilité des horaires, nombre jours enfant malade,
Sensibiliser les managers sur l’importance de la prise en considération de la situation personnelle de ses collaborateurs comme élément de motivation et fidélisation
Temps partiel
Pour les collaborateurs confrontés à des problèmes, ponctuels ou non, d’ordre privé, familial ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante. La Direction entend favoriser la possibilité, aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel pour une durée déterminée ou indéterminée. Le collaborateur qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie et au service des Ressources Humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail souhaitée ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. En cas d’acceptation, cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué. Lorsqu’un collaborateur à temps partiel, pour une durée indéterminée, demande à repasser à temps plein, sa demande est prioritaire. Le poste doit alors relever de la même catégorie professionnelle ou d’une catégorie équivalente. Le refus d’un passage à temps plein devra être motivé.
Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle
Le congé de solidarité familiale
Les Parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout collaborateur de bénéficier d’un congé de solidarité familiale d’une durée maximale de 3 mois, par exemple, lorsqu’un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable. On entend par « proche » : soit d’un ascendant, descendant, frère ou sœur, ou bien une personne partageant le même domicile ou l’ayant désigné comme sa personne de confiance. Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce congé ou souhaitant le renouveler doit informer son supérieur hiérarchique et le services des Ressources Humaines par écrit au moins 15 jours avant la date souhaitée de départ en congé, en indiquant sa durée prévisible et en fournissant les justificatifs liés à l’état de santé du proche, notamment un certificat médical qui doit attester que cette personne souffre d'une pathologie mettant en jeu le pronostic vital ou qu'elle est en phase avancée ou terminale d'une affection grave et incurable. Ce congé est renouvelable une fois. Pendant la durée du congé, le supérieur hiérarchique du collaborateur & le service des Ressources Humaines assureront le maintien d'un lien entre l'entreprise et le collaborateur en lui précisant leurs coordonnées au moment de son départ en congé afin qu’il soit en mesure de les contacter. Le congé prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le collaborateur, au moins 3 jours avant son retour. A l’occasion du retour du collaborateur, celui-ci sera invité à s’entretenir avec son supérieur hiérarchique et le service des Ressources Humaines afin d’accompagner sa reprise.
Le congé proche aidant
La Direction a mis en place en 2022 son accord sur le congé proche aidant. Se référer à cet accord pour plus d’information.
Le congé de présence parentale
Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 1225-62 du Code du travail et de la possibilité pour tout collaborateur de bénéficier d’un congé de présence parentale. Le collaborateur peut prendre un congé de présence parentale s'il a un enfant à charge atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité. C'est le cas si l'état de santé de l'enfant à charge nécessite une présence soutenue et des soins contraignants. Un enfant est considéré à charge lorsque le collaborateur en a la charge effective et permanente. L'enfant doit répondre aux conditions suivantes :
Avoir moins de 20 ans
Ne pas percevoir un salaire mensuel brut supérieur à 1082.87 €
Ne pas bénéficier à titre personnel d'une allocation logement ou d'une prestation familiale
Le congé est attribué pour une période maximale de 310 jours ouvrés par enfant et par maladie, accident ou handicap. Le collaborateur utilise cette réserve de 310 jours en fonction de ses besoins dans la limite maximale de 3 ans. Le certificat médical précise la durée prévisible du traitement de l'enfant. La durée du congé est égale à la durée du traitement. Si le congé initial est prolongé, le collaborateur adresse à cette échéance un nouveau certificat à l'employeur. Le congé peut être pris en une ou plusieurs fois. Le collaborateur peut, par exemple, prendre le congé par demi-journée. À la fin de la période de 3 ans, le collaborateur peut à nouveau bénéficier d'un congé de présence parentale :
En cas de rechute ou de récidive de la pathologie de l'enfant
Lorsque la gravité de la pathologie de l'enfant nécessite toujours une présence soutenue et des soins contraignants
Le collaborateur peut, avec l'accord de son employeur, transformer le congé en période d'activité à temps partiel ou le fractionner par demi-journée. Le montant de l'allocation journalière de présence parentale (AJPP) est alors modifié en conséquence. Chaque fois que le collaborateur souhaite prendre une demi-journée, un jour ou plusieurs jours de congé, il en informe l'employeur au moins 48 heures à l'avance. Aucun délai de prévenance ne sera exigé en cas de dégradation soudaine de l'état de santé de l'enfant ou de situation de crise nécessitant une présence sans délai du collaborateur.
Jours d’absence à l’annonce d’un handicap chez l’enfant
Le collaborateur bénéficie d'un congé spécifique en cas d'annonce d'un handicap , d'une pathologie chronique nécessitant un apprentissage thérapeutique ou d'un cancer chez son enfant (Article L3142-1 du Code du travail).
La durée du congé est fixée à 2 jours. La Direction souhaite porter la durée de ce congé à 4 jours.
Les jours de congés sont payés normalement, comme s'ils avaient été travaillés.
Article 7. Dispositions finales
Commission de l’accord
La Direction et les organisations syndicales conviennent de mettre en place une Commission de suivi de l'accord relatif à la qualité de vie et conditions au travail, qui se réunira annuellement, afin de s'assurer de la bonne application de l'accord et analyser les résultats des objectifs fixés. Cette Commission sera composée :
D’un membre du CODIR
D’un membre du service RH
D’un membre du CSE
Des délégués syndicaux signataires de l’accord.
Les représentants du personnel seront invités chaque année à faire des propositions d'action visant à promouvoir la qualité de vie au travail. Ces propositions seront examinées lors de la réunion annuelle de la Commission de suivi et une réponse sera apportée à ces propositions par la Direction. Au regard des éléments communiqués à la Commission de suivi, celle-ci pourra demander l'ouverture d'une nouvelle négociation sur la qualité de vie au sein de GIEPS, en vue de la révision du présent accord. Entrée en vigueur, durée et application de l'accord
Le présent accord sera applicable à compter du 1er janvier 2025 et prendra fin le 31 décembre 2027. A son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prorogé par tacite reconduction. Au terme de cette période, les parties établiront un bilan général des actions, des progrès réalisés et de ceux restant éventuellement à réaliser. Dans l'hypothèse où des modifications législatives ou réglementaires conduiraient à des aménagements ou à des difficultés d'application du présent accord, la Direction et les organisations syndicales représentatives se rencontreront pour examiner l'incidence des nouvelles dispositions sur les dispositions du présent accord.
Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé par le GIEPS et les organisations syndicales signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail.
Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec AR à chacune des autres parties signataires. Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de 2 mois à partir de l’envoi de cette lettre, les parties s’engagent à se rencontrer en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion dudit avenant. En outre, en cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause les dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 30 jours suivant la publication de ces textes afin d’en adapter lesdites dispositions.
Interprétation de l’accord
Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans les quinze jours suivant la demande pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre individuel ou collectif né ou à naître de l’application du présent accord.
La demande de réunion consigne l’exposé précis du différend. La position retenue en fin de réunion fait l’objet d’un procès-verbal rédigé par la Direction. Le document est remis à chacune des parties signataires. Si cela est nécessaire, une seconde réunion pourra être organisée dans les sept jours suivant la première réunion. Jusqu’à l’expiration de ces délais, les parties contractantes s’engagent à ne susciter aucune forme d’action contentieuse liée au différend faisant l’objet de cette procédure. Anonymisation de l’accord
Après suppression par la partie la plus diligente des noms et prénoms des négociateurs et des signataires, la partie la plus diligente transmettra cet accord anonymisé à la DIRECCTE en vue de son versement dans la base de données nationales.
Formalités de dépôt et de publicité
En application de l’article L. 2231-5 du Code du travail, le GIEPS notifiera le présent accord à l’ensemble des organisations syndicales représentatives à l’issue de la procédure de signature.
Le présent accord sera déposé en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes de Grasse (06) et auprès de l’Unité territoriale de la DIRECCTE – NICE (06) en deux exemplaires (une version sur support papier et une version électronique), accompagnés des pièces visées à l’article D. 2231-7 du Code du travail.
Il sera diffusé à l'ensemble des représentants du personnel et au personnel et sera affiché sur les panneaux destinés à cet effet.
