Accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers
Juin 2026
Entre les soussignés :
Monsieur , Président de la société Rydge Conseil SAS dont le siège social est situé tour Trinity, 1 bis place de la Défense - 92400 Courbevoie,
d'une part,
Les organisations syndicales représentatives au sein de la société Rydge Conseil, régulièrement convoquées, représentées respectivement par :
Madame , et Messieurs , et , Délégués Syndicaux, représentants la Fédération des Syndicats C.F.D.T (Fédération Communication, Conseil et Culture), affiliée à la Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT),
Mesdames , et Monsieur , Délégués Syndicaux, représentants le Syndicat National de l'Encadrement des Sociétés Fiduciaires et des Cabinets d'Expertise Comptable, affilié à la Confédération Générale des Cadres (CFE-CGC),
d’autre part,
Ci-après collectivement désignés « les parties », il est convenu et arrêté ce qu’il suit :
TABLE DES MATIERES
PRÉAMBULE
ARTICLE 1 – OBJET DE L’ACCORD ET CHAMP D’APPLICATION
ARTICLE 2 – LA DÉMARCHE : DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE ET TRANSFORMATIONS DES METIERS
Article 2.1. La stratégie de l’entreprise
Article 2.2. La typologie des métiers et leur diagnostic
ARTICLE 3 – L’INTEGRATION
Article 3.1. La stratégie de recrutement
Article 3.2. Le développement de la cooptation
Article 3.3. Le développement des relations écoles
Article 3.4. L’encadrement du recours à l’alternance
Article 3.5. L’encadrement du recours aux emplois précaires
Article 3.6. La procédure d’intégration (On-boarding)
ARTICLE 4 – LA FORMATION
Article 4. 1. Les trois axes de la politique formation
Article 4.2. L’accompagnement dans la formation
Article 4.3. Les mesures spécifiques pour les emplois menacés et fragilisés
ARTICLE 5 – LE CYCLE DE LA PERFORMANCE
ARTICLE 6 – LE PARCOURS DE CARRIERE
Article 6.1. Les parcours traditionnels
Article 6.2. Les nouveaux parcours
Article 6.3. Les parcours dédiés aux emplois fragilisés et menacés
Article 6.4. Le management
ARTICLE 7 – LES MESURES EN FAVEUR DES SENIORS
Article 7.1. Le temps partiel senior
Article 7.2. L’abondement au CET en cas d’annonce anticipée du départ à la retraite
Article 7.3. Le dispositif de retraite progressive
Article 7.4. Les mesures complémentaires d’accompagnement
7.4.1 L’entretien de parcours professionnel 7.4.2 La communication
ARTICLE 8 – LA MOBILITE
Article 8.1. La mobilité interne
Article 8.2. La mobilité géographique
8.2.1 Les mesures générales applicables à toute mobilité géographique liée au travail 8.2.2 Les mesures renforcées applicables aux emplois menacés ou fragilisés 8.2.3 Les mesures spécifiques applicables en cas de fermeture de bureau 8.2.4 La clause de dédit-mobilité
ARTICLE 9 – LA PROCEDURE DE DEPART (OFF BOARDING)
ARTICLE 10 – LA CARRIERE DES REPRESENTANTS SYNDICAUX
ARTICLE 11 – LA GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE
ARTICLE 12 – SUIVI DE L’ACCORD
Article 12.1. Le pilotage et le suivi de l’accord
Article 12.2. La mise en place d’un observatoire annuel des métiers et des compétences
Article 12.3. La communication
Article 12.4. La clause de revoyure
ARTICLE 13 – CLAUSE DE DENONCIATION
Article 13.1. Dénonciation totale
Article 13.2. Dénonciation partielle
ARTICLE 14 - ENTREE EN VIGUEUR, DUREE ET PUBLICITE DE L’ACCORD
ANNEXES
PREAMBULE
Dans le cadre de son projet de développement et d’adaptation continue à son environnement économique et technologique, la société Rydge Conseil SAS souhaite, par le présent accord, actualiser et renforcer sa politique en matière de gestion des emplois, des parcours professionnels et des compétences de ses collaborateurs salariés.
Consciente des profondes transformations induites par la digitalisation de l’économie et par l’émergence de nouvelles technologies, notamment celles liées à l’intelligence artificielle, la société souhaite anticiper les évolutions des métiers et des compétences. Dans cette trajectoire, elle réaffirme son engagement en faveur de la sécurisation durable des parcours professionnels et du maintien dans l’emploi des salariés volontaires, dans une démarche responsable et proactive.
La société Rydge Conseil SAS place ainsi le développement des compétences, l’employabilité et l’accompfagnement des mobilités professionnelles au cœur de sa stratégie, afin de concilier performance économique et évolution professionnelle de ses collaborateurs.
C’est dans cet état d’esprit et conformément aux dispositions légales en vigueur (notamment les articles L2242-2 et L2242-20 du Code du travail), que les parties se sont réunies lors de plusieurs réunions de négociations qui se sont tenues au cours des mois de mars à mai 2026 et sont convenues de l’accord ci-après.
ARTICLE 1 – OBJET DE L’ACCORD ET CHAMP D’APPLICATION
Les dispositions du présent accord s’inscrivent dans le cadre de l’obligation de négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels telle que prévue par le Code du travail.
Le champ d’application de cet accord s’étend à l’ensemble des salariés de la société Rydge Conseil SAS.
Les parties signataires conviennent que le présent accord s’appliquera également à l’ensemble des salariés dès qu’ils rejoindraient l’effectif de la société Rydge Conseil SAS dans le cadre de la transmission d’une universalité (transmission universelle de patrimoine ou fusion) et se substituera à toutes les dispositions du même ordre qui auraient pu exister au sein de leur société d’origine dans le respect des modalités prévues à l’article L 2261-14 du code du travail.
Cet accord vient également remplacer et se substituer à toutes les dispositions ayant le même objet, existantes dans la société et notamment l’accord GEPPMM du 7 juillet 2020 et l’accord sur la formation du 27 juillet 2021 signés entre les organisations syndicales représentatives et la société KPMG ESC&GS (ancienne dénomination de la société Rydge Conseil).
ARTICLE 2 – LA DÉMARCHE : DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE E TRANSFORMATIONS DES METIERS
Article 2.1. La stratégie de l’entreprise
Face aux évolutions réglementaires, technologiques et concurrentielles qui transforment durablement son secteur d’activité et ses métiers, Rydge Conseil poursuit son adaptation : pour garantir son développement et sa capacité à répondre aux besoins de ses clients.
L’apparition ou le déploiement de nouveaux référentiels et de nouvelles technologies, notamment la facture électronique, le renforcement de la digitalisation et l’intelligence artificielle, ainsi que l’évolution des attentes clients, conduisent à faire évoluer certains métiers, à développer de nouvelles compétences et à voir émerger de nouveaux emplois.
Dans ce contexte, Rydge Conseil souhaite s’appuyer sur une démarche de Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers (GEPPMM) afin :
d’anticiper les évolutions des métiers et des compétences ;
d’accompagner les collaborateurs dans le développement de leur employabilité ;
d’attirer, fidéliser et développer les talents ;
de favoriser les parcours d’évolution et les mobilités internes ;
de soutenir la performance durable de l’entreprise.
Le présent accord traduit la volonté des parties de faire de la GEPPMM un levier d’accompagnement des transformations de l’entreprise, au bénéfice à la fois des collaborateurs, des clients et du développement de l’activité.
A cet effet, il convient de dresser un référentiel d’emplois repères puis d’analyser les dynamiques qui s’y appliquent, à date.
Article 2.2. La typologie des métiers et leur diagnostic
Actualisation du référentiel des emplois-repères (Annexe 1)
Dans le cadre de la démarche de GEPPMM, la société actualise son référentiel des emplois-repères afin de disposer d’une vision cohérente et évolutive de ses métiers et de ses activités.
Le nouveau référentiel des emplois-repères constitue une segmentation des emplois fondée sur les activités exercées. Il repose sur une logique de métier et d’activité (« ce que je fais ») et non pas sur une logique statutaire ou de grade (« ce que je suis »).
Cette démarche vise à :
identifier l’ensemble des emplois existants au sein de la société ;
analyser les évolutions des métiers et des compétences ;
qualifier les emplois au regard des transformations de l’activité (emplois menacés, fragilisés, stables, émergents) ;
faciliter l’identification des parcours professionnels, des mobilités et des passerelles entre métiers.
La cartographie des emplois repères est établie en cohérence avec l’organisation des activités, les différentes lignes de services et le système de grades.
Aussi, chaque poste au sein de la société fait l’objet d’un rattachement :
à un métier ;
à un domaine d’expertise ou une ligne de service ;
à un emploi-repère.
Les métiers correspondent aux grandes familles d’activités de l’entreprise : Expertise Comptable (EC), Gestion Sociale (GS), Conseil (C), Assistanat (A) et Support (FST). Les domaines d’expertise et lignes de service sont structurés selon les spécificités métiers, en cohérence avec les référentiels existants.
Les emplois-repères correspondent à des regroupements d’emplois présentant des activités, des compétences et des niveaux de responsabilité proches. Ils sont définis à partir de la réalité des activités exercées et tiennent compte des grades existants (certains emplois-repères pouvant regrouper plusieurs niveaux de grade).
La notion « d’emploi » correspond, quant à elle, à l’intitulé de poste utilisé au sein de l’organisation.
À la date de signature du présent accord, les emplois au sein du cabinet Rydge Conseil sont structurés autour de 5 métiers et 24 domaines d’expertise, regroupant 168 emplois-repères.
Ce référentiel (cf annexe 1) constitue un outil structurant de la démarche GEPPMM et pourra faire l’objet d’actualisations futures afin de tenir compte des évolutions de l’organisation, des métiers et des besoins de la société.
Création d’une matrice des dynamiques des emplois repères (Annexe 2)
Dans le cadre de la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers (GEPPMM), une matrice des dynamiques des emplois repères a été élaborée et figure en annexe 2.
Cette matrice résulte de l’analyse de l’ensemble des emplois repères et vise à décrire la situation actuelle de la population concernée, sur la base du niveau de visibilité dont dispose la société à date, ainsi qu’en tenant compte des facteurs internes et externes identifiés (évolutions technologiques, réglementaires et économiques notamment).
Elle permet de qualifier les dynamiques d’évolution des emplois repères selon quatre catégories :
Emplois menacés : emplois exposés à une diminution significative de leur volume ou à une disparition progressive des activités associées, du fait notamment des transformations structurelles, technologiques ou fonctionnelles.
Emplois fragilisés : emplois dont les activités connaissent ou sont susceptibles de connaître des évolutions importantes nécessitant une adaptation des compétences, sans remise en cause immédiate de leur existence.
Emplois stables : emplois dont les activités évoluent peu ou de manière non significative, et pour lesquels aucun impact majeur n’est envisagé à court ou moyen terme.
Emplois émergents : nouveaux emplois en développement, liés à l’évolution des métiers, notamment sous l’effet de l’innovation, de la transformation digitale ou de l’évolution des offres et des services proposés aux clients.
La matrice distingue aussi les dynamiques par activités :
Activités menacées : modes de production des supports documentaires et réglementaires ;
Activités fragilisées : mode de production comptable et élaboration des bulletins de paie ;
Activités émergentes : services financiers et ressources humaines assistés par l’intelligence artificielle, intégration de logiciels métiers.
Cette analyse est déclinée en emplois repères associés :
Emplois repères menacés : Office Manager, Business Support ;
Emplois repères fragilisés : Assistant, Analyste (junior), Gestionnaire de paie (junior et confirmé) ;
Emplois repères stables1F : DS2I, DRH, marketing et communication, responsables juridiques, DPP, DAF (incluant achats et immobilier), ainsi que les autres métiers non concernés par les dynamiques précitées ;
Emplois repères émergents : Consultants, métiers du conseil et des services.
Pour les emplois repères qualifiés de menacés afin de veiller au maintien des contrats actuels à durée indéterminés, des mesures immédiates d’adaptation internes seront mises en œuvre, notamment via :
le non-remplacement systématique des départs à l’initiative des salariés ;
la mise en place de dispositifs d’accompagnement et de formation adaptés ;
le développement de la polyvalence et de la transversalité des compétences.
Pour les emplois repères qualifiés de fragilisés, afin d’assurer une gestion anticipée et responsable visant à prioriser le maintien dans l’emploi, des mesures immédiates d’adaptation internes seront mises en œuvre, notamment via :
le recrutement sélectif en fonction des besoins (clients et cabinet) et selon l’évolution des technologies ;
la mise en place de dispositifs d’accompagnement et de formation adaptés.
Par ailleurs, les emplois qualifiés de stables ou émergents feront l’objet d’une veille régulière afin d’anticiper les évolutions susceptibles d’impacter leur contenu ou les compétences associées. Cette veille, effectuée par la direction des ressources humaines et les directeurs, directrice de filière métier, sera partagée dans le cadre de l’observatoire annuel prévu au présent accord. En outre, ils bénéficieront d’ores et déjà du socle de formation à l’évolution des nouvelles technologies (plan de développement des compétences).
ARTICLE 3 – L'INTEGRATION
Le recrutement constitue un levier stratégique au service de la performance de la société, de l’évolution des métiers et de la mise en œuvre de la politique GEPPMM.
Article 3.1. La stratégie de recrutement
Dans un contexte de transformation des compétences et de tensions sur certains profils, Rydge Conseil s’engage à mettre en œuvre une politique de recrutement responsable, structurée et alignée avec ses besoins opérationnels et ses engagements notamment en termes de dynamique des emplois.
La société souhaite rappeler que la politique de recrutement s’applique à toute embauche, quel que soit le type de contrat, sur tout le territoire de façon homogène et pour tous les métiers.
Pour Rydge Conseil, le recrutement doit reposer sur plusieurs principes et notamment sur une approche inclusive, sans biais cognitifs, fondée sur les compétences et le potentiel du candidat. Par ailleurs, le recrutement est :
mis en œuvre selon les besoins opérationnels ;
assuré par les équipes ressources humaines régionales dans le cadre de processus harmonisé ;
suivi au niveau national afin de garantir une expérience candidat homogène et d’ajuster les pratiques si besoin.
La société s’engage également à former ses recruteurs aux principes de non-discrimination et aux biais cognitifs.
Afin de répondre aux besoins de recrutement et d’anticiper les évolutions des métiers, la société s’appuie sur un modèle multi-leviers d’acquisition des talents comprenant notamment le sourcing ; l’approche directe ; l’alternance ; la mobilité interne et la cooptation.
Rydge Conseil réaffirme également son engagement en faveur d’une expérience candidat de qualité avec notamment un objectif de délai moyen de recrutement par métier, un objectif de retour systématique aux candidats dès lors qu’un échange a été engagé et un suivi régulier des indicateurs de pilotage (taux d’acceptation des offres, indicateurs de satisfaction de l’expérience candidat etc.).
Article 3.2. Le développement de la cooptation
La cooptation constitue un dispositif de recrutement interne permettant aux collaborateurs de proposer à l’embauche des candidats issus de leur réseau professionnel. Ce dispositif s’inscrit comme un levier complémentaire aux canaux traditionnels de recrutement et participe à l’attractivité du cabinet.
À travers la cooptation, la société souhaite favoriser le recrutement de profils qualifiés et réduire les délais de recrutement tout en renforçant l’implication des collaborateurs dans son développement.
Le dispositif de cooptation est actuellement ouvert aux recrutements réalisés en contrat à durée indéterminés. Le versement de la prime de cooptation (montants en annexe 3 au présent accord) est subordonné aux conditions cumulatives suivantes :
à l’embauche effective du candidat coopté par un collaborateur lui-même en contrat à durée indéterminée ;
à la validation de sa période d’essai ;
à la présence du collaborateur cooptant dans les effectifs au moment du versement de la prime.
Sont exclus du bénéfice du dispositif les professionnels des ressources humaines intervenant dans le processus de recrutement, les managers recrutant pour leur propre équipe ou business unit ainsi que les associés du cabinet.
Dans le cadre du présent accord, la société s’engage à poursuivre et développer le dispositif de cooptation au cours des trois prochaines années, notamment en garantissant la transparence des conditions d’éligibilité et des modalités de versement de la prime. Rydge Conseil veillera également à assurer un suivi régulier des résultats du dispositif à travers les indicateurs de recrutement et à procéder au versement de la prime dans un délai maximal d’un mois suivant la validation de la période d’essai du salarié recruté.
Article 3.3. Le développement des relations écoles
Les relations écoles constituent un levier important de la politique de recrutement de la société. Elles permettent de renforcer la visibilité nationale de Rydge Conseil sur des établissements à fort rayonnement et de développer une présence sur des formations alignée avec ses expertises stratégiques.
Le dispositif s’appuie sur une stratégie nationale qui structure la visibilité complétée par une proximité régionale permettant de répondre aux besoins opérationnels des métiers.
A date du présent accord, les écoles partenaires de Rydge Conseil sont :
NEOMA (régions NNOM et EST) ;
TBS (régions SO et PCR) ;
EM Lyon (régions GSE et EST) ;
Audencia (régions OUEST et PCR) ;
ESSCA (présence nationale).
Rydge Conseil s’engage à poursuivre dans cette voie en :
développant des partenariats avec des écoles, universités, IAE et IUT ;
participant à des forums et événements de recrutement ;
renforçant les liens avec les établissements partenaires au travers d’interventions métiers et de participations à des jurys ;
promouvant les métiers, les parcours professionnels et les valeurs de la société auprès des étudiants.
Article 3.4. L’encadrement du recours à l’alternance
L’alternance constitue un levier important de recrutement et de formation au sein de la société. Elle participe au développement des viviers de talents, à l’insertion professionnelle des jeunes générations et au renforcement de la marque employeur.
Le recours à l’alternance s’inscrit dans une démarche mesurée et adaptée aux besoins des métiers ainsi qu’aux dynamiques d’emplois de la société, afin de garantir des conditions d’accompagnement et de professionnalisation de qualité.
Aussi, dans le cadre de cet accord, la société s’engage à maintenir un taux d’alternants supérieur à 5 % de son effectif total, tout en visant un objectif ambitieux de 30 % de proposition d’embauche annuelle parmi cette population. L’objectif étant de poursuivre la transformation des alternants en emploi durables au sein de la société.
La société s’engage également à :
diversifier les profils et les filières de recrutement en alternance ;
garantir un parcours professionnalisant associant montée en compétences, accompagnement opérationnel et suivi pédagogique ;
à assurer un accompagnement de qualité grâce au rôle des tuteurs et maîtres d’apprentissage.
Les parties considèrent que le développement de la fonction tutorale - entendue comme la fonction de tuteur dans le cadre du recours à l’alternance et de maître d'apprentissage est de nature à accroître la qualité et l'efficacité des actions conduites dans le cadre des dispositifs de formation professionnelle par alternance. L'employeur doit veiller à l'adéquation entre l'emploi et le niveau de qualification du tuteur/maître d'apprentissage avec les objectifs retenus pour l'action de formation.
Afin de garantir la qualité des parcours proposés, un suivi trimestriel des maîtres d’apprentissage sera mis en place, impliquant les responsables ressources humaines régionaux et leurs équipes. Ce dispositif permettra d’évaluer régulièrement les conditions d’accompagnement des alternants, d’identifier les axes d’amélioration et de veiller à une intégration professionnelle réussie. Le nombre de tuteurs sera comptabilisé et partagé dans le cadre de l’observatoire annuelle prévu au présent accord. De surcroît, un sondage des apprentis sera réalisé une fois par an pour recueillir leur avis sur la qualité et le déroulement de l’apprentissage. Une synthèse de ce sondage sera partagé dans le cadre de l’observatoire annuelle prévu au présent accord.
Article 3.5. L’encadrement du recours aux emplois précaires
Rydge Conseil souhaite privilégier un emploi durable en cohérence avec les orientations de la politique GEPPMM et les dynamiques d’emplois observées. Dans ce cadre, la société s’engage à maintenir un taux d’emploi pérenne via des contrats à durée indéterminé à hauteur de 90 % de ses effectifs, pendant la durée du présent accord.
Le recours aux contrats à durée déterminée doit répondre à des besoins identifiés, ponctuels ou saisonniers, notamment en cas de surcroît d’activité, de remplacements ou de besoins spécifiques liés à certaines périodes d’activité.
A ce titre, une attention particulière sera apportée par les services RH régionaux en vue de remplacer, tant que faire se peut, les salariées absentes pour congés maternité.
La société pourra également recourir, lorsque la situation le justifie au recrutement d’étudiants via des contrats étudiants, notamment pendant les périodes de transition organisationnelle, les périodes fiscales ou les vacances scolaires.
Article 3.6. La procédure d’intégration (On-boarding)
L’intégration des nouveaux collaborateurs constitue un levier essentiel d’engagement et de performance. La société s’engage à mettre en œuvre un parcours d’intégration structuré avec un socle commun et des déclinaisons par métiers, adapté aux régions et aux responsabilités exercées.
Le parcours d’intégration a pour objectif de faciliter l’arrivée du collaborateur, de lui permettre de s’approprier rapidement son environnement de travail et de favoriser son intégration durable au sein de la société.
Le processus d’intégration repose sur les étapes suivantes :
Etape 1 : une phase de pré-boarding comprenant un mail de félicitation après la signature du contrat ainsi que l’envoi d’une vidéo de présentation et d’un mail de bienvenue à J-7 de l’arrivée du futur collaborateur ;
Etape 2 : un accueil le jour de l’arrivée avec la transmission des principales informations RH, outils et ressources utiles ;
Etape 3 : un accès et une prise en main de l’intranet via les outils internes de la société rendant le parcours d’intégration personnalisé ;
Etape 4 : un accompagnement obligatoire du manager, acteur central de l’intégration, dans le suivi de la prise de poste et dans la réalisation des entretiens de fin de période d’essai avec des critères objectivables ;
Etape 5 : un kit clé en mains fourni au manager afin qu’il puisse mesurer la performance.
C’est ainsi que Rydge Conseil s’engage à formaliser et déployer ce processus d’intégration au niveau national, mais également de sensibiliser les manager à leur rôle dans l’accompagnement des nouveaux entrants.
La société mesurera également à l’issue de la période d’essai la satisfaction des collaborateurs sur leur parcours d’intégration à travers des enquêtes dédiées et pourra ainsi ajuster les dispositifs d’accompagnement lorsque cela est nécessaire.
ARTICLE 4 – LA FORMATION
La formation constitue un levier structurant de développement des compétences et de performance collective, au service de la stratégie de RYDGE Conseil. Elle contribue à l’adaptation des métiers et des emplois repères, à l’accompagnement des transformations et au développement professionnel des collaborateurs. A cet effet, la société met à jour annuellement son plan de développement des compétences.
Les dispositions du présent article se substituent intégralement à celles de l’accord formation en date du 27 juillet 2021.
Article 4. 1. Les trois axes de la politique formation
La politique de formation s’articule autour de trois axes complémentaires (annexe 4) :
le développement du niveau d’expertise métier attendu d’un cabinet de premier plan ;
l’accompagnement des transformations du cabinet ;
le développement professionnel des collaborateurs.
Cette politique permet d’anticiper les évolutions des métiers, d’accompagner les transitions technologiques et de favoriser la montée en compétences continue de l’ensemble des collaborateurs.
Elle permet également de répondre aux attentes des clients via une offre de service enrichie et adaptée à la typologie de clientèle (clients « plateforme », clients « conseil »).
Développer un niveau d’expertise métier attendu d’un cabinet de premier plan
La société s’engage à maintenir et à développer les compétences clés des métiers socles du cabinet, en fonction des besoins propres à chaque activité : expertise comptable, gestion sociale, conseil et fonctions supports.
Les actions de formation adaptées aux spécificités de chaque filière sont :
Pour les métiers Expertise Comptable (EC) : les expertises techniques (fiscalité, comptabilité, etc.) ; les outils et méthodologies (Logiciels métiers, Outil de révision, RM, déontologie, ERP) ; les expertises sectorielles prioritaires ; les parcours de certification (DCG, DSCG via la plateforme Studi) ; l’accès à des formations complémentaires via la plateforme catalogue (SkillUp).
Pour les métiers des Fonctions Supports (FST) : des formations techniques sur demande ou en inter-entreprises ; l’accès au catalogue de formation (SkillUp).
Pour les métiers de la Gestion Sociales (GS) : les expertises techniques (paie, droit social) ; les outils et méthodologies (paie, ERP) ; les expertises sectorielles prioritaires ; des dispositifs collectifs tels que l’Université interne (sessions immersives et ateliers) ; l’accès au catalogue (SkillUp).
Pour les métiers du Conseil : les expertises techniques liées aux lignes de services ; les outils et méthodologies ; l’accès au catalogue (SkillUp).
Accompagner la transformation du cabinet
Le deuxième axe de la politique de formation vise à accompagner la transformation de Rydge Conseil et l’évolution de ses métiers, en développant les compétences nécessaires à l’adoption des nouvelles technologies et à l’évolution des pratiques professionnelles.
Dans ce cadre, la formation constitue un levier majeur pour accompagner différentes dynamiques :
la segmentation clients avec un risque de baisse des prix sur les missions ;
l’intégration adaptée de l’intelligence artificielle et la poursuite de la digitalisation
le renforcement de la notion de service (“service augmenté”) ;
le développement du conseil ; la montée en compétence sur le traitement et l’exploitation des données ;
le développement commercial.
La société s’engage à
accompagner l’adoption et le déploiement d’une intelligence artificielle propre à Rydge Conseil, en formant l’ensemble des collaborateurs à un usage maîtrisé, éthique et sécurisé de ces outils.
Cela comprend notamment une acculturation commune à l’ensemble des filières, portant sur les usages métiers, les enjeux éthiques, les limites et biais de l’IA, ainsi que la conformité RGPD. Cette démarche inclut également la formation à l’utilisation des outils validés par l’entreprise (tels que Copilot, Chat ou Notetaker) et, le cas échéant, à la nomination d’ambassadeurs internes avec un temps dédié à cette mission
La société s’engage également à
renforcer le développement commercial de l’ensemble des métiers concernés.
Les actions de formation visent à développer une approche orientée client et solutions, à structurer les entretiens de développement commercial, à renforcer la capacité à formuler des propositions de valeur et à accompagner la prise de décision des clients.
Les actions de formation doivent permettre à la société d’apporter un service augmenté à ses clients notamment par le traitement et l’exploitation des données. Ces actions intègrent la construction et l’utilisation d’indicateurs de pilotage permettant d’appuyer la performance des clients en matière de gestion, de rentabilité et de trésorerie.
Enfin, la société favorise le développement des métiers dans une logique « augmentée », par
la maîtrise et l’exploitation des données.
La formation vise à développer une culture data partagée, à renforcer les compétences analytiques et à permettre une meilleure appropriation des outils de traitement et de visualisation des données (cf. annexe 4). Cette dynamique concerne l’ensemble des filières (hors FST), avec des déclinaisons adaptées : analyse et interprétation des données financières pour les métiers de l’expertise comptable et du conseil, paramétrage et gestion des flux pour les environnements outillés, et analyse des données sociales et reporting RH pour les métiers de la gestion sociale.
Favoriser le développement professionnel des collaborateurs
Le troisième axe de la politique de formation vise à favoriser le développement professionnel des collaborateurs tout au long de leur parcours, en combinant actions de formation, accompagnement managérial, apprentissage entre pairs et dispositifs de prévention (cf. annexe 4).
Aussi, la société met en place un dispositif de développement des compétences managériales à destination de l’ensemble des filières, et en particulier des nouveaux managers. Ce dispositif vise :
à renforcer leur capacité à manager au quotidien en proximité ;
à piloter l’activité et la performance à partir des données et des flux ;
à accompagner les équipes dans l’évolution des pratiques, notamment liées à l’usage de l’intelligence artificielle.
Un parcours spécifique de formation au management est ainsi déployé pour les nouveaux managers.
La société poursuit également son engagement en matière d’accompagnement des parcours professionnels, notamment dans le cadre de la préparation au Diplôme d’Expertise Comptable (DEC), en maintenant les dispositifs existants (cf. annexe 5) afin de sécuriser les trajectoires et soutenir la réussite des collaborateurs concernés.
Par ailleurs, la société renforce ses actions de prévention des risques psychosociaux au travers de deux dispositifs :
une action de sensibilisation destinée à l’ensemble des collaborateurs, visant à mieux comprendre les enjeux, à identifier les signaux d’alerte et à prévenir leur apparition.
une action de formation complémentaire seront proposée aux managers et aux acteurs internes de la prévention afin de renforcer la capacité de prévention et de traitement des éventuelles situations à risque.
Article 4.2. L’accompagnement dans la formation
Rydge Conseil veille à garantir les conditions de réussite des actions de formation en intégrant systématiquement les temps de formation dans la planification de l’activité.
Les heures de formation sont ainsi prises en compte dans l’organisation du travail afin de les concilier avec la charge opérationnelle des collaborateurs, permettant de sécuriser les parcours de développement des compétences sans déséquilibrer l’activité.
Article 4.3. Les mesures spécifiques pour les emplois menacés et fragilisés
Dans le cadre de la politique de formation et de la GEPPMM, la société met en œuvre des mesures de développement des compétences adaptées aux dynamiques des emplois repères.
À ce titre, des dispositifs de formation spécifiques sont prévus pour les emplois qualifiés de menacés et fragilisés.
-Les emplois menacés font l’objet d’un accompagnement prioritaire vers des dispositifs de formation interne et d’évolution professionnelle au sein de la société.
À ce titre, la société propose notamment :
la réalisation de bilans de compétences, cofinancés dans le cadre d’un dispositif associant la mobilisation du compte personnel de formation du salarié et l’aide de la société à hauteur de 500 euros TTC ;
l’accès à des formations de maintien ou de développement des compétences de base, notamment sur les outils bureautiques (tels que le pack Office), prises en charge par la société et sur le temps de travail ;
la possibilité de suivre des formations complémentaires, adaptées en fonction des besoins identifiés par l’entreprise, et pouvant être liées aux projets professionnels du salarié.
-Les emplois fragilisés font l’objet d’un accompagnement renforcé visant à soutenir leur évolution et l’adaptation des compétences nécessaires.
Des actions de formation spécifiques sont mises en place, notamment :
des certifications sur les outils métiers (tels que Pennylane et Silae) prises en charge par la société et sur le temps de travail ;
des formations liées à l’intelligence artificielle prises en charge par la société et sur le temps de travail ;
la mobilisation du dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE), pouvant être cofinancé dans le cadre d’un dispositif associant le Compte Personnel de Formation (CPF) et la société.
Le compte personnel de formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à chaque salarié d’accéder, à son initiative, à des actions de formation conformément aux dispositions légales en vigueur.
Le CPF est alimenté tout au long de la vie professionnelle du salarié en fonction du temps travaillé (certaines absences sont légalement assimilées à du temps de présence étant prises en compte pour son alimentation).
Le salarié peut mobiliser son CPF à tout moment, en principe en dehors de son temps de travail. Lorsque la formation se déroule pendant le temps de travail, une autorisation d’absence doit être demandée à l’employeur au moins 60 jours avant le début de la formation pour une formation de moins de 6 mois et au moins 120 jours avant pour une formation d’une durée égale ou supérieure à 6 mois. L’employeur dispose d’un délai de 30 jours calendaires pour répondre, l’absence de réponse valant acceptation.
Afin de favoriser l’accès à la formation, la société pourra abonder le CPF du salarié lorsque les droits acquis sont insuffisants pour financer la formation souhaitée.
Lorsque le salarié et la société conviennent du suivi d’une formation qualifiante ou certifiante organisée avec un organisme de formation externe, l’abondement pourra couvrir le complément du coût de la formation, incluant les frais pédagogiques, de déplacement, d’hébergement et de restauration.
Lorsqu’un salarié souhaite suivre, pendant son temps de travail, une autre formation qualifiante ou certifiante en lien avec son poste et les priorités de la société, l’abondement pourra être réalisé à hauteur de 50 % du coût de la formation, dans la limite de 1 500 euros TTC sur une période de trois ans. Ce plafond est porté à 2 400 euros TTC pour les salariés reconnus travailleurs handicapés.
Dans le cadre d’un bilan de compétences, la société pourra prendre en charge le complément nécessaire au financement du coût pédagogique total, dans la limite de 2 000 euros TTC, lorsque les droits CPF du salarié sont insuffisants. Pour les emplois qualifiés de menacés, la condition d’utilisation préalable des droits CPF n’est pas requise.
Pour les démarches de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), la société pourra également abonder le CPF à hauteur du complément nécessaire au financement du coût pédagogique, dans la limite de 2 500 euros TTC. Pour les emplois qualifiés de menacés, la condition d’utilisation préalable des droits CPF n’est pas requise.
Enfin, en l’absence de dispositif interne de préparation au Diplôme d’Expertise Comptable (DEC), la société pourra cofinancer une formation externe choisie par le salarié à hauteur de 50 % du coût pédagogique, dans la limite de 600 euros par an pendant trois ans.
Les formations réalisées dans le cadre du CPF ne pourront donner lieu à l’application d’une clause de dédit-formation.
La validation des acquis d’expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est un dispositif qui permet aux salariés de faire reconnaître les compétences acquises au cours de leur parcours professionnel en vue de l’obtention d’une certification enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).
La démarche de VAE est accessible aux salariés justifiant d’au moins une année d’expérience en lien avec la certification visée. Les diplômes du DCG, DSCG et DEC peuvent notamment être préparés dans ce cadre.
Afin d’accompagner les salariés dans cette démarche, Rydge Conseil peut proposer un accompagnement par un prestataire spécialisé comprenant notamment :
un diagnostic de la situation du candidat et de la certification la plus adaptée ;
une aide à la préparation des livrets de recevabilité et de validation ;
une préparation à l’entretien oral devant le jury.
Le salarié engagé dans une démarche de VAE peut bénéficier d’un congé spécifique lui permettant de participer aux épreuves de validation et aux actions d’accompagnement associées, dans la limite de 48 heures conformément aux dispositions légales en vigueur.
En parallèle, la société s’engage à porter la plus grande attention aux demandes des salariés qui souhaiteraient s’inscrire dans une démarche de validation d’acquis professionnels (VAP), conformément aux dispositions légales en vigueur.
ARTICLE 5 – LE CYCLE DE LA PERFORMANCE
Le cycle de performance participe à la déclinaison opérationnelle des orientations stratégiques de la politique GEPPMM de l’entreprise auprès de l’ensemble des collaborateurs, en traduisant ces orientations en objectifs professionnels individuels concrets, partagés et suivis tout au long de l’année.
Le cycle de performance poursuit notamment les objectifs suivants : fixer un cadre clair et partagé entre le collaborateur et son responsable d’équipe, suivre l’atteinte des objectifs définis, permettre leur réajustement en cours d’année lorsque cela s’avère nécessaire, anticiper les évolutions des métiers et identifier les besoins de développement des compétences. Il s’inscrit ainsi pleinement dans la promesse employeur de l’entreprise visant à permettre à chaque collaborateur de développer son potentiel, de construire son parcours professionnel et de contribuer à un collectif engagé au service des clients et des territoires. Le cycle de performance s’articule autour de plusieurs temps d’échange complémentaires. D’abord les 3 étapes clés du cycle de performance :
Un entretien de fixation des objectifs permettant d’aligner les objectifs individuels avec la stratégie de l’entreprise et de déterminer les critères d’évaluation du collaborateur (en début d’exercice fiscal de la société Rydge Conseil) ;
Un entretien de feedback destiné à faire un point d’étape sur les réalisations en milieu d’exercice fiscal, les difficultés rencontrées et les éventuels ajustements nécessaires en matière d’accompagnement managérial ;
Un entretien de fin d’année consacré à la revue finale des objectifs, à l’évaluation de leur atteinte et au partage d’un retour d’expérience sur l’année écoulée.
Puis organisés concomitamment selon l’agenda annuel du cycle de performance :
Un entretien d’équilibre contribuant à la qualité de vie et des conditions de travail, permettant d’échanger sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ainsi que sur les conditions de travail du collaborateur ;
Un entretien de parcours professionnel visant à analyser les compétences et qualifications du collaborateur, à identifier ses perspectives d’évolution, ses besoins de formation et les moyens d’accompagnement de son parcours professionnel au regard des transformations des métiers et des besoins de l’entreprise.
Conformément aux évolutions légales intervenues en octobre 2025, l’entretien de parcours professionnel remplace l’entretien professionnel. Bien que légalement prévu tous les quatre ans (hors cas spécifique), les parties conviennent de le déployer, à compter de 2027, tous les trois ans pour l’ensemble des collaborateurs et chaque année pour les emplois menacés. En outre, cet entretien est organisé pour les salariés dans la première année suivant leur embauche, conformément aux dispositions légales en vigueur. Cet entretien sera proposé au collaborateur reprenant son activité à l’issue d’une absence de longue durée, notamment après un arrêt maladie longue durée, un congé maternité, un congé parental d’éducation ou un congé d’adoption. Concernant le rôle de chacun :
Le collaborateur est acteur de son parcours professionnel et participe pleinement à la préparation et au déroulement des différents entretiens.
Le responsable d’équipe facilite les échanges, accompagne le collaborateur dans la définition et le suivi de ses objectifs et veille à l’adaptation des compétences aux évolutions des métiers.
Les équipes ressources humaines assurent, pour leur part, le pilotage et le suivi du dispositif, notamment au travers de l’outil dédié (Smart Talent à date) qui centralise les processus formation et talent, garantit une traçabilité fiable des campagnes, facilite le suivi en temps réel et sécurise les relances automatiques nécessaires au bon déroulement du cycle de performance.
Afin de garantir une mise en œuvre homogène et qualitative du dispositif, l’entreprise met à disposition des collaborateurs et des managers différents outils et actions d’accompagnement : page intranet dédiée, guides méthodologiques, tutoriels, webinaires d’information animés par les équipes RH régionales et accompagnement individualisé lorsque nécessaire. Un suivi régulier des campagnes, a minima annuellement, est réalisé par les équipes RH (régionales et siège) afin de s’assurer que chaque collaborateur bénéficie effectivement des différents temps du cycle de performance. Des indicateurs de suivi sont notamment établis concernant le taux de collaborateurs ayant bénéficié de l’intégralité du cycle de performance ainsi que le taux de collaborateurs ayant bénéficié d’au moins deux entretiens sur les trois composant le dispositif. Le taux de réalisation des entretiens de parcours professionnel, notamment pour les salariés des catégories «menacés» et «fragilisés», sera également vérifié.
ARTICLE 6 – LE PARCOURS DE CARRIERE
Les parties partagent l’objectif commun d’accompagner les parcours professionnels des collaborateurs volontaires, en tenant compte de leurs aspirations, des besoins de l’entreprise et des opportunités internes existantes, dans la limite des postes disponibles.
Article 6.1. Les parcours traditionnels
Les parcours de carrière traditionnels s’inscrivent au sein des principales filières métiers de l’entreprise : Expertise Comptable, Gestion Sociale et Conseil. Ils reposent sur une progression structurée des compétences, des responsabilités et du niveau d’expertise, permettant une évolution vers des fonctions d’expert ou de manager, selon les choix et le potentiel du collaborateur. Les parcours de carrière traditionnels et les principales possibilités d’évolution sont présentés sous forme de schéma en annexe du présent accord (annexe 6). Ces parcours sont établis sur la base du référentiel d’emplois et de compétences en vigueur et constituent un cadre de référence commun, sans constituer un engagement automatique d’évolution ou de promotion.
La filière expertise comptable
La filière expertise comptable propose un parcours professionnel progressif permettant une évolution tant vers des fonctions d’expertise que vers des responsabilités managériales. L’entrée dans la filière s’effectue principalement par des fonctions d’assistant ou d’analyste junior. Le collaborateur peut ensuite évoluer vers un poste d’analyste confirmé, puis d’analyste senior, en fonction de l’acquisition des compétences techniques, de l’autonomie dans la gestion des dossiers et de l’expérience professionnelle. À partir du niveau senior, plusieurs évolutions sont possibles, notamment vers des fonctions d’expert, incluant des dimensions techniques spécialisées, ou vers des fonctions managériales. Le parcours managérial peut conduire à des fonctions de partenaire en expertise comptable, puis de directeur en expertise comptable. Ces évolutions tiennent compte des aspirations du collaborateur, des compétences démontrées et des besoins organisationnels identifiés.
La filière gestion sociale
La filière gestion sociale s’articule autour d’un parcours structuré permettant une montée en compétences progressive sur les dimensions techniques, relationnelles et managériales de la gestion de la paie, de l’administration du personnel et du conseil RH. Le parcours débute par des fonctions de gestionnaire de paie, puis de gestionnaire de paie confirmé. Le collaborateur peut évoluer vers un poste de gestionnaire de paie senior ou de gestionnaire paie expérimenté, marquant un niveau accru d’autonomie et de technicité. À partir de ces fonctions, des évolutions sont possibles vers des postes d’expert technique, puis d’expert technique senior, ou vers des fonctions managériales telles que responsable d’équipe. Le parcours managérial peut ensuite mener à des fonctions de manager paie, de senior manager paie, puis de directeur paie. Ces trajectoires permettent de distinguer clairement les parcours d’expertise et les parcours de management, tout en conservant des possibilités d’évolution pour ces deux dimensions.
La filière conseil
La filière conseil propose un parcours orienté vers le développement de compétences en accompagnement, en expertise et en pilotage de missions de conseil. L’entrée dans la filière s’effectue par des fonctions de consultants, d’expert conseil adjoint, permettant l’acquisition progressive des méthodes, outils et postures propres au conseil. Le collaborateur peut évoluer vers des fonctions d’expert conseil, puis d’expert conseil confirmé. Les évolutions ultérieures conduisent à des fonctions de lead conseil, intégrant des responsabilités accrues en matière de pilotage de missions sur une ligne de service, de développement d’offres et d’accompagnement des équipes. La filière conseil intègre également des parcours issus d’autres filières (expertise comptable et gestion sociale) dans le cadre de mobilités professionnelles internes.
Les niveaux de séniorité et les principes d’évolution
Afin de mieux reconnaître l’expérience acquise, le terme « junior » est remplacé par le terme « confirmé » à l’issue de trois années d’ancienneté dans le poste, sous réserve de l’atteinte des compétences attendues. Celles-ci sont portées à la connaissance du salarié lors des entretiens réalisés dans le cadre du cycle de performance (cf. article 5 du présent accord) et lors du suivi des formations. L’entreprise favorise également, lorsque les conditions sont réunies, l’accélération de certains parcours par le recours à la promotion interne, notamment du grade junior vers le grade senior.
La communication
L’entreprise s’engage à renforcer la visibilité des parcours de carrière, notamment à travers des actions de communication interne dédiées et notamment l’organisation d’un webinaire annuel sur la mobilité professionnelle, déclinable au niveau des territoires par les services RH régionaux.
Article 6.2. Les nouveaux parcours
Niveau 1 : évolution dans son métier
Ce premier parcours vise à permettre aux collaborateurs d’évoluer au sein de leur métier d’origine, dans une logique d’adaptation et de transformation des compétences. L’accès à ces parcours s’inscrit à la fois dans des opportunités d’évolution du métier et dans un processus ouvert de montée en compétences. Ces parcours reposent principalement sur des actions de formation métiers permettant le développement des compétences techniques, technologiques et numériques nécessaires à l’exercice du métier dans un environnement en mutation. Ils concernent notamment les métiers de la gestion comptable et de la gestion de la paie, appelés à évoluer vers des pratiques dites « augmentées ». L’objectif de ces parcours est d’atteindre un niveau de maîtrise technique et technologique renforcé, intégrant notamment les outils de digitalisation, d’automatisation et, le cas échéant, les usages liés à l’intelligence artificielle, tout en demeurant dans le périmètre du métier exercé.
Niveau 2 : évolution au-delà de son métier dans sa filière
Ce deuxième parcours permet aux collaborateurs d’élargir leur champ d’intervention audelà de leur métier d’origine, tout en restant au sein de leur filière. L’accès à ces parcours s’inscrit dans une logique combinée d’opportunités business, de développement de nouvelles offres et de validation des compétences nécessaires à la réussite de ces trajectoires. Ce parcours s’appuie, selon les situations, sur des formations métiers, des dispositifs de validation des compétences et des accompagnements individualisés. Il permet l’accès à de nouvelles missions, en lien avec les offres de services proposées aux clients, ou à des rôles nécessitant une polyvalence accrue.
Création du poste Business Assistant.
Pour les fonctions d’office management (OM) et de business support (BS), ces parcours peuvent conduire à une diversification des activités exercées, notamment dans les domaines du recrutement, de la gestion de la formation, de la qualité des données, de l’assistanat comptable, du recouvrement ou encore du marketing et de l’événementiel. Ces missions polyvalentes permettent de créer un poste de Business Assistant pour les salariés OM/BS qui suivraient ce parcours de carrière. Une attention particulière est portée aux collaborateurs positionnés sur des activités menacés et fragilisées suivant un parcours au-delà de leur métier dans leur filière
Niveau 3 : évolution au-delà de son métier inter-filière
Ce troisième parcours vise à permettre des évolutions professionnelles audelà de la filière d’origine du collaborateur, dans une logique interfilière. L’accès à ces parcours s’inscrit dans une approche globale intégrant les opportunités organisationnelles, business et de développement de nouvelles offres. Ces trajectoires reposent sur une validation processée des prérequis nécessaires à la réussite (cycle de performance réussi, résultats réalisés dans les fonctions précédentes, capacités managériale et d’atteinte des objectifs démontrées, etc.) , notamment au moyen de dispositifs d’évaluation des compétences et des aptitudes. Elles concernent principalement des collaborateurs disposant d’un niveau d’expertise senior dans leur métier d’origine. Ces parcours peuvent conduire, par exemple, à des fonctions relevant du digital et de l’intégration de solutions métiers, ou à des missions de conseil spécialisé, telles que la consolidation, l’évaluation, les fonctions financières ou de direction externalisées, l’audit paie, le conseil en ressources humaines L’objectif de ces parcours est de favoriser les mobilités interfilières tout en sécurisant les trajectoires professionnelles, par une préparation adaptée et une reconnaissance formalisée des compétences acquises. Les modalités de mise en œuvre de ces différents niveaux de parcours sont précisées en annexe 6 du présent accord, à titre illustratif.
Article 6.3. Les parcours dédiés aux emplois fragilisés et menacés
Un parcours professionnel spécifique est défini pour chaque emploi repère identifié comme fragilisé ou menacé. Ces parcours ont pour objet d’anticiper les évolutions des métiers, de sécuriser les trajectoires professionnelles et de renforcer l’employabilité des collaborateurs concernés. Ces parcours sont proposés par la société de manière systématique à tous les salariés concernés et se déploient par le volontariat des salariés. Ils sont construits de manière individualisée et reposent notamment sur des actions de formation, de développement des compétences et d’accompagnement, destinées à permettre l’accès à de nouvelles activités ou à des périmètres élargis au sein de l’entreprise. Ils n’emportent aucune incidence négative sur le statut, le coefficient, la classification ou la rémunération du salarié concerné. Ils sont accessibles indépendamment de l’âge, de l’ancienneté, du genre ou de la localisation géographique du collaborateur, conformément aux principes d’égalité de traitement et de nondiscrimination. Pour les fonctions d’office management et de business support identifiées comme fragilisées, les parcours dédiés reposent sur un accompagnement individualisé orienté vers le développement de la polyvalence. Cet accompagnement permet au collaborateur d’élargir progressivement son champ d’intervention vers des activités complémentaires, telles que le recouvrement, la gestion de la formation, la qualité des données, l’assistanat comptable ou encore des missions liées au marketing et à l’événementiel. L’objectif est de favoriser une diversification des compétences permettant une évolution sécurisée vers des rôles élargis, notamment celui de business assistant. Les parcours professionnels dédiés aux emplois fragilisés ou menacés font l’objet d’une mise en œuvre prioritaire et d’un suivi renforcé, par les services RH régionaux, afin de garantir leur efficacité et leur adéquation avec les besoins de transformation des métiers. Ils visent en particulier le développement de la polyvalence des activités et la capacité d’adaptation des collaborateurs concernés. Le pilotage et la coordination du dispositif sont assurés au niveau national par une cellule dédiée au sein de la Direction des ressources humaines, et plus particulièrement par l’équipe Talents, chargée de veiller à la cohérence, au déploiement et à la réussite des parcours professionnels mis en œuvre. Au niveau local, chaque responsable ressources humaines régional, appuyé par son équipe, est référent pour l’accompagnement des collaborateurs de son périmètre et pour la mise en œuvre opérationnelle des parcours. À ce titre, ils sont formés aux dispositifs associés et assurent la prise en charge des situations spécifiques ou atypiques. De manière générale, l’entreprise s’engage dans une mobilisation collective autour de ces parcours, afin de soutenir les collaborateurs concernés par les transformations des métiers et de sécuriser durablement leurs trajectoires professionnelles
Article 6.4. Le management
L’activité managériale constitue un levier structurant des parcours de carrière, tant en matière de développement des compétences que d’accompagnement des transformations de l’organisation et des métiers. Les enjeux relatifs à l’organisation du management, et notamment le ratio collaborateurs/manager, seront appréhendés dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise soumises à la consultation du Comité Social et Économique, conformément aux dispositions légales applicables. L’activité managériale est prise en compte dans le cadre de l’entretien annuel de charge de travail et dans la fixation des objectifs individuels (dont les fees individuels). Ces échanges permettent d’apprécier le temps consacré aux responsabilités managériales, la charge associée à l’encadrement des équipes et, le cas échéant, les besoins d’ajustement ou d’accompagnement. Le principe d’un temps non facturable consacré à l’activité d’encadrement des équipes sera pris en compte pour la détermination des objectifs de fees individuels du manager, qui ne saurait dans un même temps de travail produire et encadrer. Par ailleurs, afin d’accompagner les managers dans l’exercice et l’évolution de leurs responsabilités, l’entreprise déploie une formation manager actualisée. Cette formation a pour vocation de soutenir le développement des compétences managériales, d’harmoniser les pratiques et d’accompagner les managers face aux évolutions des modes de travail, des organisations et des collectifs professionnels. Elle s’inscrit dans une logique de développement continu des compétences managériales tout au long du parcours.
ARTICLE 7 – LES MESURES EN FAVEUR DES SENIORS
Dans le cadre de sa politique de gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers, Rydge Conseil réaffirme sa volonté de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés seniors, d’accompagner les évolutions de carrière en fin de parcours professionnel, d’anticiper les conditions de transition vers la retraite et de soutenir la transmission des compétences au sein de l’entreprise. À ce titre, l’entreprise met en place plusieurs dispositifs destinés à accompagner les collaborateurs seniors dans l’aménagement de leur activité professionnelle, la préparation de leur départ à la retraite, la transmission des savoirs et savoir-faire ainsi que l’anticipation des besoins en compétences et des plans de succession, afin de favoriser la continuité des activités et la valorisation de l’expérience professionnelle acquise.
Article 7.1. Le temps partiel senior
Afin d’accompagner les collaborateurs volontaires dans la réduction progressive de leur temps de travail avant leur départ à la retraite, Rydge Conseil reconduit dans le cadre du présent accord, le dispositif de temps partiel senior.
Compte tenu du recul de l’âge de départ à la retraite et des évolutions régulières de la législation applicable, les demandes de bénéfice du dispositif de temps partiel senior pourront être formulées par les collaborateurs entre trois ans et un an avant la date prévisionnelle de leur départ à la retraite. Afin de tenir compte de certaines situations, les collaborateurs en situation de handicap (RQTH) ou confrontés à des problématiques de santé importantes pourront, sous réserve d’un examen de leur situation et sur présentation d’un justificatif médical, solliciter ce dispositif jusqu’à cinq ans avant la date prévisionnelle de leur départ à la retraite. Le bénéfice du dispositif de temps partiel senior sera accordé en contrepartie de l’engagement du collaborateur sur une date certaine de départ à la retraite formalisée par écrit et après accord du directeur (régional ou de service siège). Les modalités de mises en œuvre : date et pourcentage d’activité seront à convenir d’un commun accord. En cas de blocage, le collaborateur pourra s’orienter vers le service affaires juridiques et sociales de la direction des ressources humaines. Le collaborateur choisit, en accord avec l’entreprise, le niveau de réduction de son temps de travail applicable jusqu’à son départ en retraite, selon les modalités suivantes :
Une réduction de temps de travail à 80% donnera lieu à une rémunération à hauteur de 90% de la rémunération à temps plein avant réduction du temps de travail.
Une réduction à 70% donnera lieu à une rémunération à hauteur de 80% de la rémunération à temps plein avant réduction du temps de travail.
Une réduction de 60% donnera lieu à une rémunération à hauteur de 70% de la rémunération à temps plein avant réduction du temps de travail.
Une réduction à 50% donnera lieu à une rémunération à hauteur de 60% de la rémunération à temps plein avant réduction du temps de travail.
Ce temps partiel senior devra répondre à des modalités simples de réduction de temps de travail sur la base de 80%,70%, 60% ou 50% d’un temps plein.
Les modalités de temps partiel senior décrites ci-dessus seront ouvertes aux collaborateurs déjà à temps partiel ou forfaits jours réduit, à condition de diminuer leur temps de travail d’au moins 10 points (hors temps partiel senior), dans la limite de 50%. Dans ce cas, la base de rémunération prise en compte pour le calcul sera la rémunération du temps partiel avant mise en œuvre de cette mesure.
Le salarié s’engage à donner par écrit une date stricte de départ volontaire à la retraite et à mettre en œuvre cet engagement à la date exprimée. Si toutefois un évènement personnel, imprévisible indépendant de la volonté du salarié et de nature à avoir un impact sur les données de ces engagements réciproques devrait survenir, le salarié pourra revenir à temps plein. La date de départ volontaire pourra alors être rééchelonnée pour les salariés optant dans ce cadre pour une réduction du temps de travail.
Dans ce cadre,
Rydge Conseil prendra en charge les cotisations patronales de retraite sécurité sociale et complémentaires sur une base temps plein, et prendra par ailleurs en charge le supplément de cotisations salariales de retraite sécurité sociales et complémentaire entre le temps partiel et le temps plein, ceci sous réserve du maintien de la réglementaire actuelle le permettant et généralement d’acceptation effective de ce principe par les organismes de retraite concernées et de l’absence de redressement dans l’assiette des cotisations sociales du surcroit des cotisations retraites correspondant. Rydge Conseil assimilera cette période de temps partiel à un temps plein pour le calcul des droits à indemnités de départ volontaire à la retraite.
Pour les salariés déjà à temps partiel ou réduit, lors de leur passage au temps partiel senior, le maintien des cotisations afférentes sera effectué la base du temps plein.
La dernière année avant le départ, quelle que soit la durée initiale du temps partiel senior, la rémunération annuelle du collaborateur sera garantie sur la base de la rémunération perçue sur l’exercice précédent. Par exception, et par accord entre les deux parties, il peut être convenu cependant du versement d’une part de rémunération variable. Les fonctions de tutorat et de transmission de compétences et de portefeuille seront privilégiées.
Dans le cas où la rémunération comporte une partie variable, les éléments de calcul de cette variable doivent être définis explicitement et précisément pour toutes les années concernées, à la signature de l’avenant. Il est précisé que l’assiette de calcul de la rémunération du temps partiel senior contient le salaire brut mensuel de base auquel s’ajoute le cas échéant la prime d’ancienneté mensuelle. Les modalités pratiques de mise en œuvre du dispositif feront l’objet d’un échange entre le collaborateur, son responsable et les équipes ressources humaines afin de garantir la continuité de l’activité et l’organisation des équipes Par ailleurs, les personnes en situation de temps partiel senior s’engagent et seront incitées à favoriser la passation des dossiers et des clients et à présenter leur successeur le cas échéant auprès des clients afin de transmettre les savoirs et la relation client. Un suivi annuel du nombre de personne passées à temps partiel dans le cadre du présent article sera effectuée précisant les niveaux de réduction du temps de travail choisis. Ce dispositif n’est pas cumulable avec la retraite progressive.
Article 7.2. L’abondement au CET en cas d’annonce anticipée du départ à la retraite
L’ensemble des parties signataires du présent accord s’accordent sur le fait qu’un départ en retraite a besoin d’être anticipé au mieux, aussi bien pour la qualité des services rendus aux clients (externes et internes) que pour l’organisation de l’équipe (répartition de la charge, transmission des compétences, gestion d’un recrutement...).
C’est pourquoi, les parties reconduisent le dispositif suivant :
1,5 jour d’abondement au compte épargne temps par mois de préavis supplémentaire par rapport au préavis conventionnel, dans la limite de 12 jours ouvrés.
Ces jours pourront être utilisés pour anticiper la sortie effective ou être rémunérés au moment du départ.
Ces jours pour anticipation du préavis de départ volontaires à la retraite seront crédités automatiquement par l’administration du personnel, à réception du courrier du salarié et celui-ci sera informé du nombre de jours octroyés.
Ce dispositif n’est pas cumulable avec le temps partiel senior. Sera communiqué chaque année, dans le cadre de l’observatoire annuel créé par le présent accord, le nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif ainsi que le nombre de jours octroyés.
Article 7.3. Le dispositif de retraite progressive
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, les salariés remplissant les conditions requises pourront solliciter le bénéfice du dispositif de retraite progressive.
Ce dispositif permet aux salariés ayant atteint l’âge légal applicable et justifiant de la durée d’assurance requise, de réduire leur activité professionnelle dans le cadre d’un temps partiel tout en percevant une fraction de leur pension de retraite, selon les conditions prévues par les textes en vigueur.
L’entreprise souhaite encourager le recours à ce dispositif lorsqu’il correspond au projet du collaborateur et qu’il permet d’accompagner de manière progressive la transition entre activité professionnelle et départ à la retraite. À ce titre, les demandes formulées par les salariés éligibles seront étudiées avec attention, dans le respect des conditions légales applicables et des nécessités de fonctionnement des services.
Le salarié reste responsable de la légalité et de la conformité du cumul ce dispositif avec d’autres mesures de fin de carrière (ex : temps partiel senior).
Article 7.4. Les mesures complémentaires d’accompagnement
7.4.1 L’entretien de parcours professionnel Afin d’anticiper les évolutions de fin de carrière et d’accompagner les salariés seniors dans leurs projets professionnels, un entretien de parcours professionnel sera systématiquement proposé aux collaborateurs dans les deux années précédant leur 60ᵉ anniversaire. Cet entretien se conforme aux dispositions légales en vigueur et aura notamment pour objectifs :
d’échanger sur les conditions de maintien dans l’emploi et les perspectives de poursuite d’activité ;
de présenter les dispositifs d’aménagement de fin de carrière existants au sein de l’entreprise, tels que le temps partiel senior, la retraite progressive, le compte épargne-temps (CET) ou tout autre dispositif applicable ;
d’aborder les modalités de transmission des compétences, des savoirs et de l’expérience professionnelle ;
d’identifier, le cas échéant, les besoins d’accompagnement du collaborateur dans cette phase de transition.
Cet entretien sera automatiquement proposé via l’outil RH (Smart Talent à date). Le collaborateur concerné sera informé par un courriel automatique adressé par l’outil. 7.4.2 La communication
L’entreprise s’engage à renforcer l’information et l’accompagnement des salariés seniors afin de favoriser une meilleure connaissance des dispositifs existants et de faciliter l’accès aux droits, aides et mesures d’aménagement de fin de carrière. À ce titre, une communication régulière et accessible sera mise en place via l’intranet de l’entreprise et tout autre support interne approprié. Cette communication aura notamment pour objet :
de présenter les dispositifs existants en faveur des salariés seniors au sein de l’entreprise ;
d’informer sur les possibilités d’aménagement de la fin de carrière, notamment la retraite progressive, le temps partiel senior, le compte épargne-temps (CET) et les dispositifs de transition entre activité et retraite ;
de diffuser les règles applicables, les conditions d’éligibilité et les modalités pratiques d’accès à ces dispositifs ;
de mettre à disposition des liens utiles, contacts internes et informations pratiques permettant aux salariés d’être accompagnés dans leurs démarches ;
de promouvoir les actions menées par l’entreprise en faveur du maintien dans l’emploi et de l’accompagnement des salariés seniors.
L’entreprise veillera à garantir une information claire, actualisée et accessible à l’ensemble des salariés concernés.
ARTICLE 8 – LA MOBILITE
Article 8.1. La mobilité interne
La mobilité interne désigne toute évolution professionnelle réalisée au sein de RYDGE Conseil. Elle peut prendre différentes formes, en fonction des besoins des métiers, des priorités stratégiques du cabinet et des projets professionnels des collaborateurs.
La mobilité interne constitue un levier structurant de mise en œuvre des parcours professionnels au sein de RYDGE Conseil. Elle permet d’articuler les aspirations professionnelles exprimées par les collaborateurs avec les évolutions des métiers et les orientations stratégiques du cabinet.
À ce titre, la mobilité interne s’inscrit en articulation directe avec : - les revues de collaborateurs, - les dispositifs d’accompagnement des parcours professionnels, - les outils de pilotage du développement des compétences, et notamment les données issues des outils (Smart Talent à date).
Elle contribue à assurer une mise en cohérence durable entre les compétences disponibles, les besoins des métiers et les trajectoires professionnelles, et participe pleinement à la promesse employeur de RYDGE Conseil : permettre à chacun de construire son parcours, de développer son potentiel d’impact et de s’inscrire dans un collectif engagé, au service des clients et des territoires.
La mobilité interne peut notamment recouvrir :
une mobilité durable, comprenant :
une mobilité fonctionnelle (ou horizontale), dans laquelle le collaborateur change de métier et de rattachement,
une mobilité transversale, caractérisée par un changement de rattachement sans changement de métier,
une mobilité géographique, correspondant à une mutation professionnelle vers un autre site de la société ;
une mise à disposition interne, sur une activité ou un projet identifié.
Chaque dispositif de mobilité fait l’objet de règles formalisées et d’un accompagnement RH adapté notamment par les services RH régionaux.
Dans le cadre du présent accord, il est rappelé que chaque salarié dispose du droit de candidater à une mobilité interne, sans autorisation préalable de son manager hiérarchique direct (N+1). Aucune mobilité fonctionnelle ne peut être imposée : la mobilité interne repose exclusivement sur le volontariat du collaborateur.
Pour solliciter une mobilité fonctionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté minimale de douze mois au sein de son département d’origine (hors période d’essai). L’intégration dans un nouveau département est soumise au respect d’un préavis interne de deux mois maximum, applicable à l’ensemble des statuts, avant de quitter son poste.
Afin de favoriser les mobilités internes, les postes ouverts sont systématiquement publiés en interne, avec une période d’exclusivité de quinze jours avant toute ouverture à un recrutement externe. Les opportunités de mobilité sont accessibles de manière transparente via le site dédié
mobilité.rydge.fr, selon un processus identique pour l’ensemble des candidats internes.
La mobilité interne ne doit pas pénaliser la trajectoire professionnelle du collaborateur. Les compétences développées dans ce cadre sont reconnues et valorisées lors des entretiens de performance.
En cas de mobilité géographique professionnelle de la région parisienne (Paris et grande couronne) vers la province, une diminution de la rémunération fixe annuelle brute pourra être appliquée afin de tenir compte des pratiques et de l’équilibre des rémunérations régionales. Le cas échéant, cette diminution ne pourra pas dépasser 10 % de la rémunération fixe annuelle brute initiale du salarié. Cette évolution fera l’objet d’un échange préalable avec le salarié puis d’un avenant au contrat de travail. Dans le sens province vers la région parisienne, une discussion et un avenant au contrat de travail seront également réalisés.
Les salariés sont accompagnés dans leurs projets de mobilité par les RRH régionaux et leurs équipes. Cet accompagnement peut notamment inclure l’organisation de temps d’échange avec des collaborateurs exerçant déjà le métier visé, afin de permettre une meilleure appréhension des réalités du poste et de favoriser le partage d’expériences en amont de la mobilité.
La confidentialité des démarches engagées par le collaborateur est strictement respectée jusqu’au dépôt officiel de sa candidature.
Un suivi quantitatif et qualitatif des mobilités internes est assuré dans le cadre de l’observatoire annuel prévu par le présent accord.
Enfin, un accompagnement à l’intégration dans le nouveau poste est proposé, notamment au travers de dispositifs de formation interne.
Article 8.2. La mobilité géographique
Les mesures prévues au présent article concernent exclusivement les mobilités géographiques liées à l’activité professionnelle et mises en œuvre à l’initiative de l’employeur et dans son intérêt. Les déménagements motivés par des raisons strictement personnelles ne sont pas éligibles aux dispositifs décrits ciaprès. Les aides à la mobilité géographique ont vocation à être claires, utiles et connues des salariés. Elles s’inscrivent dans les enjeux actuels de l’entreprise, notamment en matière de parcours professionnels et d’évolutions d’implantation, incluant les hypothèses de fermeture de bureaux. Les principes d’homogénéité de traitement sur l’ensemble du territoire sont appliqués, sous réserve des engagements spécifiques déjà pris antérieurement. Il est rappelé que ces mesures s’ajoutent aux dispositifs existants, notamment ceux proposés par Action Logement. 8.2.1 Les mesures générales applicables à toute mobilité géographique liée au travail Tout salarié concerné par une mobilité géographique liée à son activité professionnelle peut bénéficier des mesures suivantes :
- Congés exceptionnels liées à la mobilité
Deux journées de congés exceptionnel afin d’effectuer les démarches de recherche de logement ; Une journée de congé exceptionnel pour la réalisation du déménagement.
- Prise en charge des frais de déménagement
La prise en charge des frais de déménagement intervient sous réserve de la présentation préalable d’au moins trois devis. Le remboursement est effectué sur la base de la société de déménagement retenue par le cabinet.
- Indemnité de double résidence
Lorsque la mobilité entraine une situation temporaire de double résidence, les frais d’hébergement sont pris en charge sur la base des frais réels, dans la limite de 1 000 euros par mois, jusqu’à la prochaine rentrée scolaire et, en tout état de cause, pour une durée maximale de neuf mois.
- Garantie de rémunération variable
Pour les salariés relevant d’un système de rémunération par objectifs, la rémunération variable définie en début d’exercice est réputée acquise pour l’exercice en cours. En cas de mobilité interrégionale, la rémunération variable est versée par la région de départ et la région d’accueil, au prorata temporis. 8.2.2 Les mesures renforcées applicables aux emplois menacés ou fragilisés Pour les salariés occupant des emplois repères identifiés comme menacés ou fragilisés, les mesures générales prévues à l’article 8.2.1 sont complétées par les dispositifs spécifiques suivants :
- Congé exceptionnel postdéménagement
Une fois le déménagement réalisé, le salarié peut bénéficier, dans un délai de deux mois, d’une journée ou de deux demijournées de congé exceptionnel, afin de gérer les démarches personnelles liées à sa nouvelle implantation.
- Prise en charge des frais de transport, d’hébergement et de repas
Afin d’effectuer les démarches en lien avec le déménagement, le salarié et sa famille (conjoint et enfants) bénéficient de deux allersretours, pris en charge conformément à la politique de déplacement de RYDGE Conseil. À ces frais de transport peuvent s’ajouter :
des frais d’hébergement correspondant à trois nuits maximums en hôtel 2 étoiles, petitdéjeuner inclus ;
un forfait journalier de repas, dans la limite de huit repas par personne, selon les montants définis par la politique de remboursement des frais du cabinet.
L’ensemble de ces frais est remboursé sur justificatifs par la direction régionale d’accueil ou par la direction du siège en cas de mutation vers celuici.
- Prime d’installation
En cas de déménagement lié à une mobilité professionnelle, le salarié bénéficie d’une prime d’installation de 1 500 euros, à laquelle s’ajoute une prime de 125 euros par enfant, dans la limite de trois enfants. Cette prime a pour objet de compenser les dépenses liées à l’installation dans le nouveau logement.
8.2.3 Les mesures spécifiques applicables en cas de fermeture de bureau En cas de fermeture de bureau entraînant une mobilité géographique sans nécessité de déménagement, les salariés concernés bénéficient, en complément des mesures prévues aux articles 8.2.1 et 8.2.2, des mesures suivantes :
- Indemnités kilométriques
Lorsque la fermeture du bureau entraîne une augmentation du temps ou de la distance du trajet domiciletravail supérieure à dix minutes ou dix kilomètres (calculs effectués par les applications internet de type Mappy, Google maps, etc.), des indemnités kilométriques sont versées pendant une durée maximale de 24 mois, conformément aux barèmes en vigueur, sur demande du salarié concerné. 8.2.4 La clause de dédit-mobilité Lors de la conclusion de l’avenant au contrat de travail lié à une mobilité géographique, une clause de déditmobilité est insérée, précisant les frais pris en charge par la société. En contrepartie, en cas de rupture du contrat de travail à l’initiative du salarié ou de licenciement pour faute grave dans un délai de 18 mois suivant la mobilité, le salarié est tenu de rembourser les frais pris en charge, au prorata temporis. Le montant du remboursement ne peut excéder les frais réels engagés par la société. Passé le délai de dixhuit ou vingtquatre mois, aucun remboursement ne pourra être exigé.
ARTICLE 9 – LA PROCEDURE DE DEPART (OFF BOARDING)
Dans le cadre de la gestion des départs des collaborateurs, l’entreprise met en place une procédure d’off boarding structurée et harmonisée.
Celle-ci repose notamment sur un suivi du process de départ assuré par les RRH régionaux, garantissant la bonne application des étapes administratives associées et permettant la prise de connaissance éventuelle des raisons du départ.
À chaque départ, un questionnaire de sortie (via l’outil Smart Voice à date) est systématiquement proposé au collaborateur afin de recueillir son retour d’expérience.
Un suivi annuel du nombre de questionnaires complétés est réalisé afin d’évaluer le taux de participation. Les données collectées font par ailleurs l’objet d’une analyse globale permettant d’identifier des tendances et axes d’amélioration, contribuant ainsi à l’évolution continue des pratiques RH et à l’amélioration de l’expérience collaborateur.
ARTICLE 10 – LA CARRIERE DES REPRESENTANTS SYNDICAUX
Conformément aux dispositions de l’article L.2242-20 du Code du travail relatives aux thèmes obligatoires de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, les parties rappellent que le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales ainsi que les conditions d’exercice de leurs fonctions font déjà l’objet de stipulations spécifiques au sein de l’accord relatif au dialogue social et à la mise en place du comité social et économique au sein de Rydge Conseil du 15 avril 2025, notamment en son paragraphe 4 intitulé « La carrière des représentants du personnel », ainsi que dans ses éventuels avenants à venir. Dans un souci de cohérence, de lisibilité et de centralisation des dispositions applicables aux représentants du personnel et délégués syndicaux, les Parties conviennent que l’ensemble des mesures relatives à leur carrière, à leur évolution professionnelle, à leur rémunération et à l’exercice de leurs mandats demeure régi par cet accord spécifique relatif au dialogue social et ses éventuels avenants, auquel le présent accord GEPPMM renvoie expressément.
ARTICLE 11 – LA GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE
Conformément aux dispositions de l’article L.2242-20 du Code du travail relatives aux thèmes obligatoires de la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, l’entreprise s’engage à informer, au moins une fois par an, a minima par courrier, les entreprises sous-traitantes avec lesquelles elle collabore des orientations stratégiques de Rydge Conseil dès lors que celles-ci sont susceptibles d’avoir un effet sur leur activité, leurs métiers, l’emploi et les compétences.
ARTICLE 12 – SUIVI DE L’ACCORD
Article 12.1. Le pilotage et le suivi de l’accord
Afin d’assurer un pilotage structuré et partagé de la mise en œuvre du présent accord, il est procédé à l’actualisation du référentiel emploi repères.
Ce référentiel des emplois repères est actualisé par filière et par métier. Cette actualisation peut inclure, pour les emplois repères principaux, une définition simplifiée de l’emploi, permettant d’en préciser le périmètre et les compétences associées.
Par ailleurs, une matrice des dynamiques des emplois repères est élaborée. Cette matrice qualifiera les emplois repères selon leur situation au regard des évolutions de l’activité (emplois menacés, fragilisés, stables ou émergents), appréciés à date.
Le référentiel des emplois repères actualisé ainsi que la matrice des dynamiques des emplois repères sont annexés au présent accord (annexe 1 et 2).
Article 12.2. La mise en place d’un observatoire annuel des métiers et des compétences
Il est instauré un observatoire paritaire des métiers et des compétences, destiné à accompagner la mise en œuvre et le suivi du présent accord. Cet observatoire se réunira une fois par an sur la durée de l’accord triennal.
L’observatoire aura notamment pour missions :
d’analyser l’évolution des emplois repères et leurs dynamiques ;
d’identifier les nouvelles compétences rendues nécessaires par les évolutions des activités, des évolutions technologiques et des offres ;
d’identifier de potentielles passerelles professionnelles entre les métiers ;
d’apprécier l’émergence éventuelle d’emplois nouveaux, en lien avec le développement et la maturité des offres à venir, sans préjuger de leur définition à date ;
d'évaluer les activités confiées en sous-traitance, leurs natures et leurs éventuels impacts sur l’emploi.
Les travaux de l’observatoire permettront d’actualiser, le cas échéant, le diagnostic emploi-compétences et d’éclairer l’adaptation des mesures d’accompagnement prévues par le présent accord.
L’observatoire des métiers et des compétences s’appuiera sur des indicateurs partagés :
l’évolution chiffrée des effectifs par filière et emplois repères ;
l’analyse de la productivité et de la performance opérationnelle ;
le taux de certification aux outils ;
le taux de réalisation des entretiens de parcours professionnels ;
le nombre de mobilités internes réalisées dont le nombre de salariés engagés dans un parcours dédié, et le nombre de salariés repositionnés sur un nouvel emploi.
L’observatoire sera composé des signataires du présent accord à hauteur de deux représentants par organisations syndicales signataires, de la Direction des ressources humaines (2 à 3 représentants selon les thématiques) ainsi que des leads métiers des filières Gestion sociale, Expertise comptable et Conseil (1 représentant par métier). A l’issue de l’accord, un bilan de celui-ci sera partagé entre les signataires dans le cadre de l’observatoire annuel.
Article 12.3. La communication
À l’issue de sa signature, le présent accord fera l’objet d’un dispositif de communication destiné à en assurer la compréhension et l’appropriation par les acteurs concernés.
Dans ce cadre, un webinaire de présentation et d’explicitation de l’accord sera organisé à destination des responsables des ressources humaines régionaux ainsi que des directeurs régionaux. Ce webinaire aura pour objectif de présenter le contenu de l’accord, ses objectifs et ses principales modalités de mise en œuvre.
Par ailleurs, l’accord signé sera publié sur l’intranet de l’entreprise.
Une synthèse des dispositions essentielles sera élaborée afin de faciliter l’information des salariés. Cette synthèse sera diffusée sur l’intranet et intégrée au livret d’accueil, afin de garantir une information pérenne et accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Article 12.4. La clause de revoyure
Les Parties conviennent de se réunir afin d’examiner les conditions d’application du présent accord et, le cas échéant, d’envisager son adaptation.
À cet effet, une réunion de revoyure sera organisée après 18 mois suivant la date de signature (en complément de de l’observatoire annuel).
À l’issue de cette réunion, les Parties pourront décider, d’un commun accord, de négocier un avenant destiné à modifier, compléter ou adapter tout ou partie des dispositions du présent accord.
Il est précisé que cette clause de revoyure n’emporte ni obligation de renégociation ni remise en cause automatique des dispositions du présent accord, lesquelles demeurent pleinement applicables tant qu’un éventuel avenant n’a pas été conclu et régulièrement déposé.
Cette clause n’engage les parties ni à une future prolongation ni à une renégociation du présent accord.
ARTICLE 13 – CLAUSE DE DENONCIATION
Article 13.1 Dénonciation totale
Le présent accord pourra être dénoncé en totalité par l’une ou l’autre des parties signataires, dans les conditions prévues aux articles L.2222-6 et suivants du Code du travail.
La dénonciation devra être notifiée par écrit à l’ensemble des autres signataires de l’accord, par tout moyen conférant date certaine, et faire l’objet d’un dépôt auprès de l’autorité administrative compétente.
Elle prendra effet à l’issue d’un délai de préavis de trois mois.
Pendant ce délai de préavis, les parties se réuniront afin d’ouvrir des négociations en vue de la conclusion éventuelle d’un nouvel accord.
À l’issue du délai de préavis, l’accord continuera de produire ses effets pendant une durée de survie de douze mois, sauf conclusion d’un accord de substitution avant ce terme, dans les conditions légales en vigueur.
Article 13.2 Dénonciation partielle
Le présent accord pourra également faire l’objet d’une dénonciation partielle, portant sur une ou plusieurs de ses stipulations, par l’une ou l’autre des parties signataires.
La dénonciation partielle devra être notifiée dans les mêmes conditions que celles prévues pour la dénonciation totale, en précisant expressément les dispositions concernées.
Elle emportera les mêmes effets qu’une dénonciation totale en ce qui concerne :
le respect d’un délai de préavis de trois mois ;
l’obligation d’engager des négociations pendant ce délai ;
le maintien des dispositions dénoncées pendant la période de survie de douze mois, sauf accord de substitution.
Les autres stipulations de l’accord non visées par la dénonciation demeurent pleinement applicables.
ARTICLE 14 - ENTREE EN VIGUEUR, DUREE ET PUBLICITE DE L’ACCORD
Le présent accord entre en vigueur à sa date de signature, il s’applique pour une durée déterminée de 3 ans jusqu’au 31 mai 2029.
Le présent accord sera déposé par la société Rydge Conseil sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail prévue à cet effet.
Un exemplaire sera, en outre, déposé auprès du secrétariat Greffe du Conseil des Prud'hommes territorialement compétent.
Un exemplaire original sera remis à chacune des parties signataires.
Fait à Courbevoie, le 19/06/2026 (En
6 exemplaires)
Pour la direction de la société Rydge Conseil SAS :
-, Président de la société Rydge Conseil SAS dont le siège social est situé tour Trinity, 1 bis place de la défense - 92400 Courbevoie,
Pour la CFDT :
-
Pour la CFE-CGC :
-
ANNEXE 1
Extraits du référentiel des emplois-repères
Emplois repère : assistanat et office management, Emploi repère Busines support :
pilote l'ensemble des processus administratifs du cycle de vie des missions client (de la création du prospect à la facturation clients), dans une logique de performance, de qualité et de conformité, conformément aux procédures internes.
Le diplôme d'expertise comptable reste la base de l'exercice de nos métiers. C'est pourquoi la société met en place différentes aides pour favoriser l'accès aux Diplômes (DCG, DSCG, DEC, CAFCAC) à savoir :
Aides à la préparation des DCG et DSCG
15 jours de préparation à raison de 5 jours par année ;
Accès à des formations pour chaque Unité d'Enseignement ;
Le temps consacré au passage de l'examen est une absence autorisée rémunérée pour la première présentation ;
Remboursement des frais d'inscription sous condition de réussite.
Aides concernant le stage d'expertise comptable
Prise en charge des frais d'inscription auprès de l'OEC ;
Prise en charge des frais de formations obligatoires (24 jours sur 3 ans+ E-learning) ;
Agrément de certaines actions de formation internes (CAC et journées thématiques) dispensant de réalisation auprès des CROEC ;
Désignation d'un maître de stage voire d'un autre maître de stage habilité par les CRCC;
Facilitation pour la réalisation de travaux sur les deux métiers d'Expertise-Comptable et de Commissariat aux Comptes (200 heures).
Aides à la préparation du DEC
10 jours de préparation, 4 jours pour l'épreuve de révision et 6 jours pour la préparation de la notice et du mémoire ;
Un accès à des formations pour la préparation de l'épreuve écrite ;
Un dispositif d'accompagnement interne en groupe pour la rédaction de la notice et du mémoire;
Le temps de passage de l'examen est une absence autorisée rémunérée pour la première présentation.
Le remboursement des frais d'inscription sous condition de réussite.
Toutes ces aides sont déployées sur décision du Responsable de Hub en lien avec les Ressources Humaines étant précisé qu'elles sont utilisables également dans le cadre d'une VAE.
Tout accès à la politique d'aide n'est possible qu'après l'entrée en contrat à durée indéterminée et à l'issue de toute la période d'essai. Il doit être autorisé par le supérieur hiérarchique dans le cadre de l'entretien annuel. L'inscription au stage d'Expertise Comptable n'est possible qu'une fois que le collaborateur a obtenu le DSCG en totalité.
ANNEXE 6
ANNEXE 7
Glossaire GEPPMM
Référentiel : segmentation des emplois dans une logique d’activité
(« ce que je fais et non pas ce que je suis ou ce que je vaux »)
Métier : ensemble d’activités reposant sur un socle de connaissance commun
(ex : EC, GS, Conseil, Support)
Filière / domaine d’expertise : correspond au domaine d’exercice ou à la ligne de service du métier
(ex : paie, RH, support EC, etc.)
Emploi-repère : regroupement de postes proches en termes d’activités principales et de compétences associées, définis en cohérence avec la réalité et le grade, certains métiers pouvant intégrer plusieurs grades
(ex : assistant, analyste, consultant, gestionnaire paie, etc.)
Activité : principales missions, formulées avec un verbe d’action, en moins de 15 mots, sans référence à des outils ou techniques spécifiques
Compétences : capacité mobilisée pour exercer les activités d’un emploi.
Des compétences peuvent être de diverses natures (savoirs, compétences techniques, compétences comportementales…)
