GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
KNORR-BREMSE Systèmes Pour Véhicules Utilitaires France SAS
ENTRE :
La Société KNORR-BREMSE Systèmes pour véhicules utilitaires France S.A.S., dont le siège social est situé Pôle d’activités de l’Espérance, 70 Chemin de Beaufils - 14104 LISIEUX,
Représentée par XXX agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines de la Société KNORR-BREMSE Systèmes Pour Véhicules Utilitaires France S.A.S.
D’UNE PART
ET :
Les Organisations syndicales représentées par les Délégués Syndicaux :
1.1OUTILS ET SUPPORTS PAGEREF _Toc168394129 \h 6 1.1.1Le Référentiel des Emplois PAGEREF _Toc168394130 \h 6 1.1.2Les descriptions d’emplois PAGEREF _Toc168394131 \h 6 1.1.3La typologie des fonctions PAGEREF _Toc168394132 \h 7 1.2LES ACTEURS DE LA GEPP PAGEREF _Toc168394133 \h 8 1.2.1Les acteurs clés de la GEPP PAGEREF _Toc168394134 \h 8 1.2.2L’observatoire des Métiers et de l’Emploi PAGEREF _Toc168394135 \h 8 1.3L'INFORMATION COLLECTIVE PAGEREF _Toc168394136 \h 9 1.3.1L’information et la consultation du CSE sur la stratégie de l’Entreprise PAGEREF _Toc168394137 \h 9 1.3.2L’information des salariés PAGEREF _Toc168394138 \h 10 1.3.3L’information sur les orientations stratégiques auprès des sous-traitants PAGEREF _Toc168394139 \h 10
CHAPITRE 2 - L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc168394140 \h 10
2.1LA PERIODE D’INTEGRATION (ONBOARDING PERIOD) PAGEREF _Toc168394141 \h 10 2.2DES ENTRETIENS TOUT AU LONG DE LA CARRIERE PAGEREF _Toc168394142 \h 12 2.2.1Entretien annuel d’évaluation PAGEREF _Toc168394143 \h 12 2.2.2Entretien professionnel PAGEREF _Toc168394144 \h 12 2.2.3Entretien sur le suivi de la charge des forfaits jour PAGEREF _Toc168394145 \h 13
CHAPITRE 3 - LA FORMATION, OUTIL D’ADAPTATION DES COMPETENCES AUX EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET A LA CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc168394146 \h 13
3.1LES ACTEURS DE LA FORMATION PAGEREF _Toc168394147 \h 14 3.1.1Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la formation professionnelle PAGEREF _Toc168394148 \h 14 3.2LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc168394149 \h 14 3.2.1Les perspectives sur les orientations de la formation professionnelle PAGEREF _Toc168394150 \h
Erreur ! Signet non défini.
3.2.2Les populations prioritaires PAGEREF _Toc168394151 \h 14 3.2.3Les compétences et qualifications à acquérir PAGEREF _Toc168394152 \h 15 3.3LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc168394153 \h 15 3.3.1Les objectifs du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc168394154 \h 15 3.3.2Consultation du CSE PAGEREF _Toc168394155 \h 15 3.4LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc168394156 \h 16 3.4.1Le Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc168394157 \h 16 3.4.2Le CPF de transition professionnelle PAGEREF _Toc168394158 \h 17 3.4.3La Validation des acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc168394159 \h 18 3.4.4Pro-A : reconversion ou promotion par alternance PAGEREF _Toc168394160 \h 18 3.4.5Le bilan de compétences PAGEREF _Toc168394161 \h 19 3.4.6Le conseil en évolution professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc168394162 \h 19 3.4.7Le dispositif CléA PAGEREF _Toc168394163 \h 19 3.4.8Les Certifications de Qualification Paritaires de la Métallurgie PAGEREF _Toc168394164 \h 20 3.5L’ACCES A LA FORMATION PAGEREF _Toc168394165 \h 20 3.5.1Modernisation de la formation professionnelle : formations en distanciel PAGEREF _Toc168394166 \h 20 3.5.2LinkedIn Learning PAGEREF _Toc168394167 \h 20 3.5.3My Learning PAGEREF _Toc168394168 \h 21 3.5.4Communication sur les dispositifs de formation PAGEREF _Toc168394169 \h 21 3.5.5Développement de la formation interne - Ecole de formation PAGEREF _Toc168394170 \h 21
CHAPITRE 4 - LA MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc168394171 \h 22
4.1PRINCIPE DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE PAGEREF _Toc168394172 \h 22 4.2ACTEURS ET PROCESSUS DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE PAGEREF _Toc168394173 \h 22 4.2.1L'information des salariés sur les offres de poste en interne PAGEREF _Toc168394174 \h 23 4.2.2Processus de candidature à une mobilité individuelle interne PAGEREF _Toc168394175 \h 23 4.2.3Succession planning PAGEREF _Toc168394176 \h 23 4.2.4Cooptation PAGEREF _Toc168394177 \h 23
CHAPITRE 5 - ASSURER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS PAGEREF _Toc168394178 \h 23
5.1 FAVORISER L’INSERTION PROFESSIONNELLE ET LA DIVERSITE PAGEREF _Toc168394179 \h 24 5.1.1Promotion de l’alternance et des stages et développement de la marque employeur PAGEREF _Toc168394180 \h 24 5.1.2Intégration des alternants PAGEREF _Toc168394181 \h 24 5.1.3Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage PAGEREF _Toc168394182 \h 24 5.1.4Le rôle du tuteur ou du maitre d’apprentissage PAGEREF _Toc168394183 \h 24 5.1.5 Mise en œuvre d’un entretien de suivi PAGEREF _Toc168394184 \h 25 5.2 FAVORISER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES SAVOIR-FAIRE EN INTERNE PAGEREF _Toc168394185 \h 25 5.2.1Le principe de la transmission des savoirs et des savoir-faire PAGEREF _Toc168394186 \h 25 5.2.2Le plan de transfert de compétences PAGEREF _Toc168394187 \h 26 5.2.3Le rôle des référents lors de l’arrivée de nouveaux salariés PAGEREF _Toc168394188 \h 27 5.2.4 Les programmes permettant de développer les échanges inter-services PAGEREF _Toc168394189 \h 27
CHAPITRE 6 - ACCOMPAGNER LA SECONDE PARTIE DE CARRIERE PAGEREF _Toc168394190 \h 27
6.1 L’ACCES A LA FORMATION DES SENIORS PAGEREF _Toc168394191 \h 28 6.2 LES INFORMATIONS SUR LA RETRAITE PAGEREF _Toc168394192 \h 28 6.3 LE TUTORAT SENIOR PAGEREF _Toc168394193 \h 28 6.4 LES ACTIONS DANS LE DOMAINE DE L’ERGONOMIE ET DE LA SANTE PAGEREF _Toc168394194 \h 28 6.5 SENSIBLISATION A LA LUTTE CONTRE L’ARRET CARDIAQUE PAGEREF _Toc168394195 \h 29 6.6 VISITE MEDICALE DE MI-CARRIERE PAGEREF _Toc168394196 \h 29 6.7 LA RETRAITE PROGRESSIVE PAGEREF _Toc168394197 \h 30
CHAPITRE 7 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL PAGEREF _Toc168394198 \h 30
7.1 PERSPECTIVE DE RECOURS AU TEMPS PARTIEL PAGEREF _Toc168394199 \h 30 7.2 DISPOSTIONS RELATIVES AU TRAVAIL TEMPORAIRE ET A DUREE DETERMINEE PAGEREF _Toc168394200 \h 31 7.2.1 Programmes de formation sur mesure PAGEREF _Toc168394201 \h 31 7.2.2Manpower On Site (MOS) PAGEREF _Toc168394202 \h 31 7.2.3Intégration - Ecole de formation PAGEREF _Toc168394203 \h 32
CHAPITRE 8 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc168394204 \h 32
8.1 RAPPEL DES PRINCIPES DE NON-DISCRIMINATION ET D’EGALITE DE TRAITEMENT PAGEREF _Toc168394205 \h 32 8.2 L’ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT PAGEREF _Toc168394206 \h 33 8.3 ENTRETIEN A L’EXPIRATION DU MANDAT DE REPRESENTATION DU PERSONNEL PAGEREF _Toc168394207 \h 33
CHAPITRE 9 - MODALITES DE SUIVI DES ACTIONS PAGEREF _Toc168394208 \h 34
Depuis des années, Knorr-Bremse investit dans une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) qui constitue un axe essentiel du dialogue social et un enjeu majeur de la stratégie de l'entreprise et de son ambition de développement. En fonction des orientations stratégiques du groupe et de l'entreprise, la GEPP a pour objet l'élaboration des plans d'action dans le domaine des ressources humaines, en vue d'anticiper et d'organiser, en permanence, l'ajustement entre les compétences requises par l'entreprise et les compétences détenues par les salariés.
Dans un environnement en constante évolution des métiers et des organisations, les parties s’entendent sur la nécessité de mettre en œuvre une politique de gestion dynamique et responsable des métiers, des compétences et de l’emploi pour répondre aux défis de demain, qu’ils soient technologiques, environnementaux, de recherche et de développement, d’innovation, ou encore d’adaptation aux mutations des métiers, induites notamment par la robotisation, le numérique, le marché des véhicules électriques, le développement de la connectivité, la digitalisation…
La Société a ainsi mis en place de nombreux dispositifs visant à renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise. Ces dispositifs permettent également aux salariés de se positionner en acteurs et de mieux maitriser leurs parcours professionnels en développant leur employabilité.
En dehors des innovations technologiques, l’efficience de l’entreprise repose sur une idée fondamentale, il s’agit « d’avoir la bonne personne au bon endroit, au bon moment avec les bons outils ».
Par le présent accord, les parties signataires entendent réaffirmer leur volonté de poursuivre les démarches engagées ces dernières années tout en renforçant les actions permettant :
D’anticiper et identifier l’évolution des métiers et des besoins en emplois et compétences en lien avec les transformations des organisations, la stratégie et les projets de l’entreprise
De favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs en poursuivant la politique de recrutement et de fidélisation
D’apporter aux collaborateurs une meilleure visibilité des évolutions des métiers
De mettre en place des dispositifs afin d’accompagner les collaborateurs dans leur développement personnel et leur employabilité
De valoriser les compétences et leur transmission au sein de l’entreprise
D’encourager à la mobilité professionnelle
D’intégrer des jeunes au sein de l’entreprise et ainsi développer la marque employeur
D’accompagner les fins de carrière des seniors
D’accompagner les carrières des représentants du personnel
Le présent accord est conclu en application des articles L.2242-20 et L.2242-21 du code du travail.
CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique aux salariés de la société Knorr-Bremse France.
Le présent accord est applicable aux projets initiés à partir de juin 2024.
CHAPITRE 1 - GEPP : OUTILS, SUPPORTS ET ACTEURS
La démarche de GEPP constitue un cadre de référence avec pour objectif de poursuivre une véritable gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences par la mise en œuvre d’une démarche de gestion des ressources humaines se rapportant à l’emploi, à la formation et à l’évolution des métiers.
Le fondement de la démarche GEPP est d’anticiper les évolutions probables et d’apporter de la visibilité sur les évolutions des métiers et les perspectives d’emplois qui en découlent. Également, elle permet à chaque collaborateur de devenir véritablement acteur de son développement professionnel en mettant à disposition les moyens nécessaires au développement des compétences de chacun. Elle contribue ainsi à la sécurisation de leur parcours professionnel.
OUTILS ET SUPPORTS
Le Référentiel des Emplois
Un des outils fondateurs de la GEPP est le référentiel des Emplois. Ce référentiel a pour vocation de cartographier les activités et les compétences présentes ainsi que la construction des parcours professionnels.
Il s’articule autour de trois niveaux de description : la Famille, la Sous-famille, le Métier et l’Emploi.
Les
familles et sous-familles sont définies comme un domaine d’activité de l’entreprise, et renvoie au contexte opérationnel dans lequel on exerce un Métier et un Emploi
Le
Métier est un ensemble de savoir-faire opérationnels, de connaissances méthodologiques et techniques constituant un domaine de connaissance et d’expertise socle à différents Emplois
L’
Emploi est un regroupement de situations de travail caractérisées par une proximité forte de tâches et de compétences techniques, au sein d’un même métier. Cet Emploi repose sur la réalité des fonctions tenues par les salariés.
Les descriptions d’emplois
Chaque métier est décrit dans le catalogue métiers KNORR-BREMSE (Outils Hay). Ce Job catalogue est un référentiel regroupant les différents métiers présents dans le groupe. Il est rattaché à une famille et sous-famille. Le catalogue est disponible sur l’Intranet en anglais et en français sur le site. Il a été conçu par le groupe Knorr-Bremse dans le but de disposer d'une terminologie commune aux différents domaines d'activités du groupe. Ce référentiel harmonise les fonctions au sein du groupe et permet de disposer d'une vision globale des métiers, ce qui offre ainsi la possibilité d'effectuer des comparaisons tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau du groupe et ainsi optimiser la gestion des emplois et des compétences au sein du groupe Knorr-Bremse.
L’emploi est décrit en français dans le module description de poste de l’entretien annuel. Dans l’entretien annuel, Module « Performance & Growth » de HR Connect, sont indiquées les références au métier, famille et sous-famille.
En lien avec la nouvelle convention collective de la Métallurgie, le service Ressources Humaines a rédigé en parallèle du catalogue métiers KNORR-BREMSE, des descriptions de postes détaillant les missions de tous les métiers existants au sein de l’entreprise. Ces fiches précises :
La finalité de l’emploi
Les principales missions
Les missions du catalogue Knorr-Breme
La formation initiale requise
L’expérience professionnelle requise
Les indicateurs clés
Le transfert de responsabilités
Les responsabilités et latitude d’action
Les principales relations de travail
Les compétences professionnelles et personnelles
Le service Ressources Humaines s’engage à communiquer aux partenaires sociaux la liste des métiers et cotations associées, en lien avec la nouvelle convention collective de la Métallurgie. Cette communication sera réalisée dans le cadre d’une réunion d’Observatoire des métiers en juin 2024.
La typologie des fonctions
La définition d'une typologie de fonctions permet de cartographier les métiers en les positionnant selon leurs caractéristiques permettant ainsi d’anticiper les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences. Les fonctions sont classées en 5 typologies :
Les fonctions en tension
Les « fonctions en tension » sont définis comme étant les métiers dont une compétence particulière fait défaut par sa rareté sur le marché ou au sein de la société, tels que : les emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les métiers pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main d'œuvre réduite sur le marché ; les métiers d'expertise.
Les fonctions sensibles
Les « fonctions sensibles » sont définis comme étant les métiers dont la perspective d'évolution organisationnelle, technologique et économique pourrait entrainer une baisse des besoins.
Les fonctions en évolution
Les « fonctions en évolution » sont définis comme étant les métiers qui connaissent, de par leur contexte économique, législatif ou réglementaire, technique, technologique, une évolution de leur champ de compétence.
Les fonctions émergentes
Les « fonctions émergentes » sont définis comme étant les métiers nouveaux arrivant sur le marché et amenés à se développer dans l'entreprise.
Les fonctions stables
Les « fonctions stables » sont définis comme étant les métiers qui ne sont pas amenés à évoluer significativement dans les années à venir.
LES ACTEURS DE LA GEPP
Les parties signataires soulignent la nécessité d’une implication de tous les acteurs participant à la mise en œuvre des dispositifs de GEPP afin de contribuer à :
La recherche de convergence des intérêts du collaborateur et de l’entreprise,
L’information claire et anticipative des collaborateurs
Les acteurs clés de la GEPP
L’accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels vise à donner un cadre à la gestion active de l’Emploi, et repose sur la mobilisation des différents acteurs :
Le
Comité de Direction traduit les orientations stratégiques de l’entreprise et leur impact sur l’évolution de l’emploi et des compétences sur trois ans et met en œuvre les moyens pour que les compétences des salariés soient en adéquation avec ces objectifs.
La
Direction des Ressources Humaines est un acteur clé de l’anticipation et l’adaptation des compétences aux évolutions de l’entreprise. En tant que business partner, elle travaille en collaboration étroite avec les équipes opérationnelles afin de les accompagner dans le développement des compétences. Elle veille au bon déploiement du dispositif global de GEPP décrit dans le présent accord et la Commission de suivi de l’accord. Elle conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés et de leurs évolutions. Elle facilite notamment la construction des différentes étapes de leur carrière professionnelle.
Le
Manager a également un rôle essentiel. A partir de la stratégie, des projets et de l’activité, il identifie en collaboration avec le service RH les besoins futurs. Il met en œuvre les différents entretiens et détecte les besoins de développement des compétences des salariés. En tant que Manager, il a pour rôle de déceler le potentiel de développement des membres de son équipe et de les accompagner dans la formulation de leurs souhaits d’évolution professionnelle.
Un module de formation « Managers » sera déployé à compter de 2024, pour accompagner les nouveaux managers dans leurs nouvelles fonctions.
Le
Salarié détermine ses souhaits d’évolution professionnelle. Il sera, soit initiateur, soit participant, à la détermination puis à la mise en œuvre de son projet professionnel à l’aide des outils mis à sa disposition via le dispositif de GEPP. Il est soutenu en cela par son entreprise. Son évolution dépendra de ses intérêts et motivations, de ses efforts et des résultats qu’il obtient.
Les
Représentants du personnel contribuent à l’animation de l’accord GEPP et participent activement aux réunions d’observatoire des Métiers et de l’Emploi.
L’observatoire des Métiers et de l’Emploi
L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi, véritable instance d’échanges, constitue le cœur du dispositif d’anticipation des évolutions de l’emploi et des métiers.
A travers ce dispositif, l’objectif est d’associer les représentants du personnel à la recherche de solutions alternatives ou de mesures sociales d’accompagnement à la prise des décisions finales.
Ses missions :
Permet une visibilité globale sur l’évolution des métiers et des compétences
Analyse annuellement l’utilisation des outils mis en place dans le cadre de l’accord
Apprécie l’impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises
Est force de proposition pour contribuer à identifier et proposer les pistes de formation correspondant aux évolutions des métiers
Communique auprès des salariés l’importance de se former tout au long de son parcours professionnel
Emet toute observation nécessaire à l’analyse annuelle de l’évolution du référentiel des métiers et des compétences
Examine le présent accord et en assure le suivi
Il pourra s’appuyer sur les travaux de l’observatoire des métiers et qualifications de la Métallurgie, instance paritaire qui a pour mission d’éclairer les partenaires sociaux, les entreprises sur l’évolution des métiers et des qualifications de la Métallurgie, les pratiques et les tendances en matière d’évolution de l’emploi et de besoins en compétences.
Sa composition :
Les membres de la commission formation
Un représentant de chaque organisation syndicale représentative dans l’entreprise
Des représentants de la D.R.H.
Ses réunions : Sauf circonstances exceptionnelles, l’observatoire se réunit une fois par an sur convocation de la D.R.H.
Pour les éventuelles réunions exceptionnelles, le contenu de l’information remise sera défini par l’ordre du jour.
L'INFORMATION COLLECTIVE
L’information et la consultation du CSE sur la stratégie de l’Entreprise
Les parties conviennent que le Comité Social et Economique (CSE) doit bénéficier, dans le cadre de ses attributions, d’une visibilité régulière sur les orientations stratégiques et l’évolution des Métiers et des Emplois.
Le CSE sera informé et consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l’entreprise et des effets prévisibles sur l’emploi, selon les modalités définies à l’article L.2323-7-1 du Code du Travail, qui dispose que le CSE doit être annuellement consulté « sur les orientations stratégiques de l'entreprise, définies par l'organe chargé de l'administration ou de la surveillance de l'entreprise, et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages ».
Dans le cadre de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques, le CSE disposera des informations contenues dans la Base de Données Economiques et Sociales, telles qu’elles sont définies à l’article L.2323-7-2.
L’information des salariés
Après la signature de l’accord et à l’expiration du délai d’opposition, l’accord sera publié sous le répertoire partagé V:\Accords entreprise et une synthèse de l’accord sera présentée lors des réunions mensuelles de service. L’information du personnel sur les grands axes stratégiques de l’entreprise est réalisée lors de la réunion annuelle du personnel. Des informations sur l’organisation du travail sont également communiquées lors des réunions de service mensuelles.
L’information sur les orientations stratégiques auprès des sous-traitants
En application de l’article L. 2242-15 du Code du Travail, la Société Knorr-Bremse France s’engage à informer les entreprises sous-traitantes, qui seraient identifiées comme telles, de tout projet issu des orientations stratégiques, présentées dans le cadre de l’information / consultation annuelle, pouvant avoir un impact sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières, à l’issue du processus de consultation.
CHAPITRE 2 - L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
LA PERIODE D’INTEGRATION (ONBOARDING PERIOD)
Une bonne intégration répond à un triple objectif :
Poser les jalons d’une bonne première expérience collaborateur
Contribuer à la maitrise de la nouvelle fonction
Concourir à une fidélisation à l’entreprise
L’intégration des collaborateurs est donc une priorité au sein de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle Knorr-Bremse souhaite perfectionner et enrichir constamment son programme d’intégration. L’entreprise met en place, pour tous les embauchés un parcours d’entrée dans l’entreprise. Ce parcours d’intégration doit permettre aux embauchés de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.
Afin de moderniser et dynamiser le processus d’intégration, celui-ci est dorénavant digitalisé et plusieurs formations / informations réalisées lors dans ce parcours pourront également à terme faire l’objet d’une digitalisation.
Pour faciliter l’intégration dans l’entreprise, un message de présentation du nouvel embauché est envoyé à l’ensemble du personnel le jour de son arrivée. Il est présenté à son équipe et ses principaux interlocuteurs. Une description précise de son poste lui est remise et expliquée par son responsable.
Un entretien avec un membre du service Ressources Humaines est organisé à l’arrivée du nouveau collaborateur. Tout nouvel arrivant se verra remettre à son arrivée un « Welcome Pack », ainsi que tous les documents inhérents à la vie de l’entreprise (livret d’accueil, règlement intérieur, trombinoscope, organigramme de l’entreprise, accord déplacements…).
Faisant suite aux rapports d’étonnement réalisés avec des nouveaux salariés, le service Ressources Humaines mettra également à disposition des nouveaux entrants un lexique des acronymes et termes techniques fréquemment utilisés dans l’entreprise pour une meilleure assimilation des spécificités liées aux produits Knorr-Bremse.
Un livret d’accueil est remis au nouvel embauché le jour de son arrivée dans l’entreprise. Ce livret d’accueil donne, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin ou lui indiquer la marche à suivre pour les obtenir.
Le livret d’accueil comprend notamment la présentation de l’entreprise, de son organisation, de ses locaux et de ses activités, du cadre de travail, des consignes de sécurité et d’environnement, du règlement intérieur, des informations sur la complémentaire santé et la prévoyance. Il sera complété d’un volet social visant à présenter les avantages apportés dans l’entreprise par la négociation collective : convention collective, liste des accords d’entreprise applicables, information sur les instances représentatives du personnel (missions, liste des représentants du personnel, coordonnées, guide d’information du CSE). Une version dématérialisée du livret d’accueil est mise à disposition des salariés.
Le trombinoscope de l’entreprise sera remis à jour et disponible sur l’Intranet et remis au format papier à tous les salariés.
Le Service Ressources Humaines en lien avec le Responsable HSEE travaillera sur la digitalisation du support d’intégration sécurité avec un contenu cadencé et ludique.
Une visite du site est systématiquement réalisée pour que le nouveau collaborateur puisse découvrir son environnement de travail et l’activité de l’entreprise.
En complément, et afin de découvrir et comprendre l’activité et le processus d’assemblage réalisé au sein de l’entreprise et sur nos produits, chaque nouvel embauché (CDI, CDD, Alternance) réalisera une immersion en atelier dans les premiers mois de son entrée dans l’entreprise. Pour le personnel d’atelier, le stage de découverte pourra être fait dans différents domaines : logistique, production, qualité, maintenance…
La durée du stage d’immersion pourra varier en fonction du service d’appartenance du nouveau salarié et de ses besoins.
Des réunions d’information et de présentation des différents services, synthétiques et pédagogiques, seront proposées.
Également, un rapport d’étonnement vient compléter le parcours d’intégration. A l’aide de ce support, le nouveau collaborateur est invité à faire part de ses observations en mettant l’accent prioritairement sur les points singuliers qu’il a pu observer au cours de son intégration. L’objectif est de bénéficier ainsi d’un regard nouveau et objectif et de donner à l’entreprise de nouvelles pistes de progrès.
Le manager, acteur clé du processus d’accueil et d’intégration, s’assure de la préparation du poste de travail et de l’intégration du nouvel embauché dans l’équipe. Chaque entité met en œuvre les outils et dispositifs facilitant l’accueil et l’accompagnement des nouveaux arrivants (journée d’accueil, informations relatives à la Direction et au fonctionnement du site, moments de convivialité, visites ou immersions dans différents secteurs de l’entreprise, …).
En cas de mutation interne, et selon le poste, un parcours d’intégration pourra également être déployé, accompagné d’actions de formation en préparation des nouvelles missions.
Le parcours d’intégration est finalisé par un entretien avec le responsable hiérarchique. Dans le cadre de notre démarche d’amélioration continue, un parcours d’intégration sera revu afin d’intégrer les remarques soumises dans les rapports d’étonnement.
DES ENTRETIENS TOUT AU LONG DE LA CARRIERE
Au cours de sa carrière, le salarié bénéficie de plusieurs entretiens avec son manager lui permettant de faire le point sur ses compétences, son développement professionnel, sa charge de travail et d’exprimer ses souhaits de formation et d’évolution :
Rapport d’étonnement
Entretien annuel d’évaluation
Entretien professionnel
Entretien de suivi de la charge de travail des cadres au forfait
Entretien annuel d’évaluation
L’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue entre le responsable hiérarchique et son collaborateur pour convenir ensemble des objectifs et des moyens associés pour les atteindre. L’entretien annuel est un outil de management, permettant de favoriser un échange constructif. Les principaux objectifs de l’entretien sont :
D’établir le bilan de l’année écoulée et échanger sur la tenue du poste, la conduite des missions clés du poste, l’atteinte des objectifs fixés
D’identifier les axes d’amélioration et trouver les solutions pour accompagner et développer son collaborateur
De définir les objectifs pour l’année à venir
De connaitre les souhaits d’évolution professionnelle et de formation de son collaborateur
De mesurer le sentiment de « bien-être » au travail
Cet entretien doit faire l’objet d’une préparation tant par le manager que le collaborateur, sa date doit donc être programmée et communiquée au salarié et un temps dédié doit nécessairement être prévu. Un guide d’accompagnement à la conduite de l’entretien sera mis à disposition des managers.
A compter de 2024, un nouveau support d’entretien annuel, « Module Performance & Growth » de HR Connect sera déployé auprès de l’ensemble du personnel en lieu et place du « Staff Dialogue II ». Cet outil de dialogue et de management, utilisé sur l’ensemble des sites du groupe, est mis à la disposition des managers et des collaborateurs via l’intranet ou sur support papier pour le personnel en atelier.
Dans ce contexte, des formations seront réalisées par le Service RH auprès de tous les salariés, lors du 2nd semestre 2024 afin de les accompagner dans l’utilisation de ce nouvel outil. L’accompagnement sera réalisé également pour chaque nouveau manager, lors de la prise de ses nouvelles fonctions.
Tous les ans, le service Ressources Humaines interviendra auprès des Managers pour rappeler le fonctionnement de l’outil (connexion, navigation à travers les Modules…), instrument majeur de la politique GEPP.
Il est rappelé que chaque salarié doit obligatoirement bénéficier d’un entretien annuel organisé par son responsable hiérarchique qui reçoit de la Direction des Ressources Humaines l’assistance et la formation nécessaire à la réalisation des entretiens annuels auprès de ses collaborateurs.
Entretien professionnel
L’entretien professionnel est un dispositif mis en place par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et la démocratie sociale.
Règle générale : En application de l’article L 6315-1 du Code du travail, le salarié est informé, à l’occasion de son embauche qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Contrairement à l’entretien d’évaluation, l’entretien professionnel n’a pas pour objet l’évaluation du travail du salarié mais uniquement ses perspectives d’évolution professionnelle et ses besoins en formation afin de l’aider à définir son projet professionnel.
Selon l’article 11-1 de l’accord du 8 novembre 2019 relatif à l’emploi, à l’apprentissage et à la formation professionnel, par exception au précédent alinéa, jusqu’au 31 décembre 2023, la périodicité de l’entretien professionnel et la proposition systématique au salarié peuvent être aménagées par l’employeur, sous réserve que le salarié bénéficie au moins de 2 entretiens professionnels sur une période de 6 ans. Sur demande écrite du salarié, un troisième entretien professionnel est organisé par l’employeur sur la même période.
Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée (art. L. 1222-12), d’une période d’activité à temps partiel (au sens de l’article L. 1225-47) d’un arrêt longue maladie (article L. 324-1 code SS) ou à l’issue d’un mandat syndical.
Tous les six ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s’apprécie par référence à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise. Il permet de vérifier que le salarié a bien bénéficié tous les 2 ans d’un entretien professionnel et d’apprécier au cours de la période écoulée de 6 ans, que le salarié à :
Suivi au moins une action de formation
Obtenu une certification par la formation par la voie de la VAE
Bénéficié d’une progression professionnelle ou salariale
Lorsque le salarié n’a pas bénéficié, durant les six années précédant l’entretien d’état des lieux récapitulatif, des entretiens professionnels prévus et d’au moins une formation autre que celle mentionnée à l’article L. 6321-2 du Code du travail, il bénéficie, en application de l’article R. 6323-3, I, du même code, d’un abondement de son compte personnel de formation (CPF). Le salarié est informé de ce versement.
Entretien sur le suivi de la charge des forfaits jour
Conformément aux dispositions de l’article 3121-46 du Code du travail, un entretien spécifique sera systématisé pour les forfaits jours afin d’apprécier la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle ainsi que la rémunération. Cet entretien sera réalisé deux fois par an (1 fois par semestre).
CHAPITRE 3 - LA FORMATION, OUTIL D’ADAPTATION DES COMPETENCES AUX EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET A LA CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Les parties signataires veulent rappeler le rôle essentiel de la formation professionnelle dans le développement de l’employabilité des salariés, la sécurisation des parcours et l’accompagnement des évolutions stratégiques, économiques, et technologiques de l’entreprise. Dans ce cadre, la formation continue est l’un des outils de développement des salariés pour réaliser les adaptations de compétences préconisées par la GEPP. Les orientations triennales de formation de l’Entreprise, actualisées chaque année, doivent s’appuyer sur les travaux de la GEPP pour déterminer en volume et en continu les grands axes de la formation.
LES ACTEURS DE LA FORMATION
Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la formation professionnelle
Le
Manager définit les besoins individuels et collectifs de son équipe ; il accompagne le développement de l’employabilité de ses salariés, par la détection des besoins de formation et le recueil des souhaits lors des entretiens annuels ; il s’informe sur les dispositifs mis à disposition par l’entreprise et met en place un plan de formation adéquat.
Pour permettre aux managers d’accomplir ce rôle, chaque salarié accédant à la fonction de Manager et ayant des responsabilités d’encadrement bénéficiera d’un parcours managérial personnalisé abordant les thèmes du management, de la communication, de la conduite d’entretiens, des compétences et comportements managériaux…
Le
Salarié est acteur de son parcours professionnel et de son plan de développement ; il informe le manager de ses besoins en formation et discute régulièrement avec lui de son plan de développement-formation.
La
Direction des Ressources Humaines soutient l’employabilité et donne de la visibilité sur les évolutions professionnelles aux salariés. Elle met en œuvre des initiatives visant à développer la formation, apporte un support dans les outils mis à disposition et facilite l’accès à la formation.
LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
Le plan de développement des compétences de l’entreprise s’inscrit dans la démarche de GEPP qui permet notamment d’adapter les compétences et les qualifications détenues aux compétences et qualifications requises. Afin de donner de la visibilité sur une période de temps plus longue, les perspectives à trois ans sur les orientations de la formation professionnelle et les domaines de compétences à développer en priorité seront revus et communiqués annuellement lors de l’élaboration du plan de développement des compétences.
Les populations prioritaires
L’entreprise s’assure de donner les mêmes chances d’accès à la formation à tous les salariés, quels que soient leur sexe, leur âge, la nature de leur activité ou leur niveau de responsabilité, en tenant compte, d’une part, des nécessités propres à leur développement, et, d’autre part, des orientations définies ci-dessus.
Une attention particulière sera portée :
Aux formations contribuant à une plus grande diversité ainsi qu’à une meilleure mixité dans l’emploi, notamment par la prise en compte des contraintes liées à l’exercice de la parentalité,
Aux travailleurs handicapés, en vue de leur assurer un égal accès aux actions du plan de formation de l’entreprise.
Les compétences et qualifications à acquérir
Les actions de formation prioritaires sont celles qui permettent de mettre en œuvre les objectifs du plan de développement des compétences. Seront prioritaires les actions de formation permettant d’acquérir les compétences et qualifications nécessaires pour suivre les évolutions de l’entreprise et en particulier les évolutions technologiques, managériales et sociales.
LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Les objectifs du plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences occupe une place spécifique dans la démarche de GEPP. Il vise à remplir en priorité :
Le développement des compétences en adéquation avec la stratégie de l’entreprise
La consolidation des compétences associées au Métier et à l’Emploi
La mise en œuvre opérationnelle des mobilités internes
Le développement individuel de l’employabilité des salariés, acteurs de leur parcours
Le plan de développement des compétences rassemble l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise. Il peut également prévoir des actions de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience, du CPF.
Le plan de développement des compétences est élaboré annuellement au regard des :
Perspectives économiques,
Evolutions prévisibles des emplois, des qualifications et des technologies de l’entreprise,
Modifications affectant les organisations du travail
Opportunités de maintien et d’évolution professionnelle dans l’emploi donnés aux salariés
Besoins exprimés par les salariés
Consultation du CSE
Conformément à la loi Rebsamen du 17 Août 2015, depuis le 1er janvier 2016, la consultation sur les orientations de la formation professionnelle est intégrée dans la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l'entreprise. La consultation sur le plan de développement des compétences est intégrée à la consultation annuelle CSE sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi.
Le CSE émet donc, chaque année, un avis sur l’exécution du plan de développement des compétences de l’année précédente, la mise en œuvre du plan de formation de l’année en cours et sur le projet de plan de formation de l’année à venir, au cours de deux réunions spécifiques :
Au cours de la consultation annuelle sur « les orientations stratégiques de l'entreprise », sur le dernier trimestre de l’année, seront abordés :
Les orientations générales de l’entreprise en matière de formation professionnelle et la GEPP,
Les modalités d’accès à la formation professionnelle des salariés
Le bilan des actions comprises dans le plan de formation de l’entreprise pour l’année antérieure et pour l’année en cours comportant la liste des actions de formation, des bilans de compétences et des validations des acquis de l’expérience réalisés, complétée par les informations relatives aux organismes de formation, à la nature et aux conditions d’organisation de ces actions, aux conditions financières de leur exécution, aux effectifs concernés par catégorie professionnelle et par sexe.
Le nombre de salariés bénéficiaires de l’entretien professionnel
Les informations relatives au Compte Personnel de Formation (CPF)
Les informations relatives au CPF de transition, aux congés de bilan de compétence, aux congés de validation des acquis de l’expérience
Le bilan des conditions de mise en œuvre des contrats de professionnalisation et d’apprentissage
Le bilan en matière d’accueil, d’insertion et de formation professionnelle des jeunes en stage dans l’entreprise
Les informations sur la formation professionnelle figurant au bilan social de l’entreprise
En anticipation de la consultation sur « la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi », pour des raisons de logique d’agenda, le projet de plan de formation de l’année en cours sera présenté pour avis au cours de la réunion de CSE de janvier.
Le CSE disposera d’un mois, suite à ces informations, pour émettre ses avis. Passé ce délai l’avis du CSE sera réputé défavorable. Ces deux consultations sont précédées d’une réunion de la commission formation chargée de préparer les délibérations du CSE relatives à la formation professionnelle.
En effet, l’article L2315-49 du Code du travail prévoit que le CSE constitue une commission de formation. Cette commission est chargée :
De préparer les délibérations du comité prévues aux 1° et 3° de l'article L. 2312-17 dans les domaines qui relèvent de sa compétence.
D'étudier les moyens permettant de favoriser l'expression des salariés en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine.
D'étudier les problèmes spécifiques concernant l'emploi et le travail des jeunes et des travailleurs handicapés.
LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
Au-delà du plan de développement des compétences, un certain nombre de dispositifs permettent la construction et le financement d’un projet de formation. Le présent accord en rappelle les principes, le socle légal et l’application qui en est faite dans l’entreprise. L’information associée à chacun de ces dispositifs est accessible aux salariés auprès de la Direction des Ressources Humaines.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation a été mis en place le 1er janvier 2015 par la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. Il permet à tout salarié de mobiliser son compte pour financer une formation dont l’objectif est d’acquérir une qualification ou une certification. Le CPF est rattaché au salarié qui le conservera tout au long de sa carrière professionnelle.
Il est de la responsabilité de chaque salarié de procéder à l’ouverture de son compte et d’enregistrer ses heures de DIF. Dans ce cadre, une campagne de communication sera réalisée auprès des salariés avant le 30 juin 2021. Le service Ressources Humaines proposera un accompagnement des salariés dans la réalisation de cette démarche.
Les parties s’accordent à promouvoir le dispositif CPF afin qu’il soit pleinement intégré aux actions de formation menées en faveur de l’évolution professionnelle des salariés. Ainsi, afin de promouvoir ce dispositif, l’entreprise s’engage à compter de 2021 à réaliser des campagnes de communication sur des programmes de formation éligibles au CPF auprès de ses salariés.
Alimentation du compte : La réforme de la formation entrée en vigueur au 1er janvier 2019, a modifié le système d’alimentation des compteurs CPF. Le CPF des collaborateurs est dorénavant crédité en euros. Les heures enregistrées avant cette date dans les compteurs ont été automatiquement valorisées à hauteur de 15€ TTC / heure.
Le CPF est abondé de :
500€ par an avec un plafond de 5000€ pour les salariés qualifiés
800€ par an avec un plafond de 8000€ pour les autres salariés
Les formations éligibles au CPF sont :
L’accompagnement à la VAE, formation visant à l’acquisition d’un socle de compétences
L’acquisition d’une qualification professionnelle figurant sur listes professionnelles ou interprofessionnelles, en lien avec les besoins en emploi (liste des formations éligibles au CPF accessible sur le portail www.moncompteformation.gouv.fr)
Mise en œuvre : L’utilisation du CPF est réalisée à l’initiative du salarié. Si la formation se déroule hors temps de travail, ou si elle vise l’acquisition du socle de connaissances et de compétences, le salarié n’a pas besoin de demander l’autorisation de l’employeur.
Par exception, lorsque la formation est suivie en tout ou partie sur le temps de travail, le salarié doit en amont obtenir l’accord préalable de l’employeur 60 jours avant la formation si celle-ci est inférieure à 6 mois et 120 jours si la formation est supérieure à 6 mois. En cas d’absence de réponse de l’employeur dans les délais impartis par décret, celle-ci vaut acceptation.
En cas de refus de l’employeur, il sera formalisé par écrit dans un délai raisonnable ne pouvant excéder 60 jours. En fonction des formations réalisées dans le cadre du CPF, des abondements complémentaires pour les frais pédagogiques auront lieu (exemple CQPM, formations linguistiques…) dès lors que les droits acquis du salarié auront été épuisés. Les salariés resteront toutefois libres de conserver les heures acquises au titre du CPF s’ils justifient d’un projet individuel de formation. L'entreprise facilitera l'acceptation de la demande du salarié qui souhaite mobiliser son CPF en tout ou partie sur son temps de travail pour toute formation intéressant les métiers et les projets de l'entreprise. L'entreprise s'engage à un rappel de communication via des sessions d’information collective sur ce dispositif dès la signature du présent accord.
Le décret n° 2024-394 du 29 avril 2024, relatif à la participation obligatoire au financement des formations éligibles au CPF, fixe un montant de participation obligatoire, que les titulaires doivent s’acquitter pour souscrire à une formation proposée sur « Mon Compte Formation ». Cette participation financière obligatoire, d’un montant de 100 €, est appliquée à compter du 2 mai 2024. Dans le cadre de formations en lien avec l’activité professionnelle du salarié et validée par le service Ressources Humaines, cette participation financière sera prise en charge par l’entreprise.
Le CPF de transition professionnelle
Le CPF de transition permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative, une formation longue dans le but de changer de métier. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.
Les formations concernées par ce dispositif sont des formations certifiantes, éligibles au CPF.
Le CPF de transition professionnelle est un droit ouvert à tous, quel que soit l’âge, le statut ou le niveau de qualification. La seule condition est de justifier d’une expérience professionnelle de 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’entreprise. Concernant la procédure, le salarié doit déposer sa demande au CPIR (Commission Paritaire Interprofessionnelles régionales), qui va instruire la demande et autoriser ou non la réalisation et le financement du projet. Cette décision est motivée et notifiée au salarié. Le salarié doit adresser à son employeur une demande écrite d’absence au plus tard 120 jours avant le début de la formation pour une absence supérieure à 6 mois, au plus tard 60 jours avant le début de l’action pour une absence de moins de 6 mois ou à temps partiel. L’employeur ne peut refuser la demande si les conditions d’ancienneté et la procédure sont respectées. Cependant, il a la possibilité de demander son report de 9 mois au maximum s’il juge que cette absence pourrait porter préjudice au bon fonctionnement de l’entreprise.
La Validation des acquis de l’Expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l’Expérience permet aux salariés de faire officiellement reconnaitre les savoir-faire et l’expérience acquis durant leurs parcours professionnels en vue d’obtenir un titre reconnu (diplôme, CQP…) Toute personne engagée dans la vie active, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, justifiant d’au moins trois ans d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle (CQP) doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Le service Ressources Humaines s’engage à poursuivre l’information des salariés sur ce dispositif et à en favoriser l’accès à tous les salariés qui souhaitent s’inscrire dans cette démarche. Ils pourront être accompagnés dans leur réflexion préalable et dans la réalisation afin de bien cibler le certificat/diplôme à obtenir et d’intégrer les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. L’accompagnement à la préparation du dossier est éligible au titre du Compte Personnel de Formation (CPF). Le CPF sera utilisé en priorité pour financer une VAE.
Pro-A : reconversion ou promotion par alternance
Depuis le 1er janvier 2019, la période de professionnalisation a été supprimée et remplacée par la reconversion ou la promotion par alternance « Pro-A ».
Le dispositif Pro-A peut être mobilisé par le salarié, dans une optique d’évolution, de promotion professionnelle ou de reconversion.
La reconversion ou la promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une certification professionnelle acquise après une formation en alternance telle que :
Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP
Certification de Qualification Professionnelle (CQP)
Qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche
Une Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Pour pouvoir bénéficier de ce dispositif, les salariés doivent avoir un niveau de qualification inférieur au niveau de la licence.
La pro-A est une co-construction entre l’entreprise et le salarié. Lorsque la demande émane du salarié, il doit se rapprocher de son employeur afin de discuter de la possibilité d’engager une telle démarche. La conclusion d’un avenant au contrat de travail, précisant la durée et l’objet de l’action de formation envisagée est obligatoire. Cet avenant doit être déposé auprès de l’opérateur de compétences (OPCO 2I). Lorsque la formation se déroule pendant le temps de travail, le maintien de la rémunération du salarié est assuré.
Le bilan de compétences
Le Bilan de compétences doit permettre à une personne d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et le cas échéant un projet de formation.
Basé sur le volontariat du salarié, le bilan de compétences est ouvert à tous les salariés sans conditions d’ancienneté et la prise en charge financière du bilan de compétences est assurée par le dispositif CPF.
Le bilan de compétences se déroule par entretiens en face à face sur une durée globale de 24 heures maximum réparties sur un minimum de 3 semaines et un maximum de 4 mois.
Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement et personnalisé accessible au salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et s’il y a lieu d’établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité) en lien avec les besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires. Le CEP est assuré par des conseillers d’organisme habilités dans le cadre du service public régional de l’orientation. L’accompagnement du salarié dans le cadre du CEP est réalisé hors temps de travail.
Le conseil en évolution professionnelle (CEP) a pour objectif de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels. Il facilite l’accès à la formation et le recours au compte personnel de formation en identifiant les qualifications et formations répondant aux besoins exprimés sur le territoire ou dans un secteur d’activité et les financements disponibles.
Le dispositif CléA
Institué par le décret n° 2015-172 du 13 février 2015, le dispositif CléA fait référence à un socle de connaissances et de compétences professionnelles constitué de l’ensemble des connaissances et compétences qu’il est « utile de maitriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle », son employabilité ainsi que développer sa vie sociale, civique et culturelle.
L’entreprise s’engage à accompagner tout salarié qui fera la demande d’obtention de la certification CléA, qui regroupe les 7 modules suivants :
La communication en français
L’utiliser des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique
L’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique
L’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe
L’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel
La capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie
La maitrise des gestes et postures et le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires.
Les Certifications de Qualification Paritaires de la Métallurgie
Depuis plusieurs années, l’entreprise a développé auprès de ses salariés des parcours de formation certifiants :
CQPM Conducteur d’Equipements Industiels (CEI)
CQPM Pilote de Systèmes de Production Automatisée (PSPA)
CQPM Pilote opérationnel de logistique
CQPM Technicien industrialisation et amélioration des processus
CQPM Technicien qualité
CQPM Technicien Maintenance
CQPM Contrôleur en mesure dimensionnelle
CQPM Chargé de projets industriels
L’entreprise s’engage à poursuivre cette dynamique de professionnalisation et étudiera la possibilité de faciliter l’accès à des certifications professionnelles pour les CEI par la validation de socles de compétences.
Un nouveau programme de formation du CQPM PSPA débute en 2024. Ce programme conçu sur mesure vise à accès la formation sur le développement des Soft Skills (l'intelligence relationnelle, les capacités de communication, management transversal, les aptitudes interpersonnelles…).
L’ACCES A LA FORMATION
Modernisation de la formation professionnelle : formations en distanciel
Soucieuse de donner la possibilité à ses collaborateurs d’être acteurs de leur propre développement, l’entreprise met à la disposition des salariés des moyens alternatifs de formation tels que des plateformes de formation à distance permettant d’enrichir l’expérience d’apprentissage. De ces modèles, nous avons constaté des bénéfices pour l’entreprise et le salarié : réduire les contraintes liées à la vie privée, limiter les déplacements et l’impact environnemental. Knorr-Bremse maintient son engagement à poursuivre ce développement de formations innovantes, combinant le digital et le présentiel. En conséquence, l’entreprise s’engage à continuer de renforcer ses offres de formations digitales.
LinkedIn Learning
Dans cette dynamique de développement du e-learning, le Groupe Knorr-Bremse a déployé en fin d’année 2020 une plateforme de formation à distance, le LinkedIn Learning auprès de sites pilotes. LinkedIn Learning est une plateforme d’apprentissage en ligne lancée par LinkedIn proposant plus de 16000 formations en business, technologie, créativité et développement personnel. La mise en place de MOOC (Massive Open Online Course) poursuit un objectif de mise à disposition pour tous les salariés de formations leur permettant d’augmenter leur employabilité.
Fort de son succès auprès des sites pilotes, le Groupe a déployé cet outil de formation a un plus grand nombre de sites. Convaincu de l’intérêt de ce nouveau mode de formation, la Direction s’est engagée depuis 2021, à mettre le LinkedIn Learning à disposition d’un maximum de salariés.
Des communications seront faites par le service Ressources Humaines pour développer l’utilisation et faire connaitre davantage cette plateforme de formation en ligne.
My Learning
La plateforme de formation en ligne « My Learning » a été créée par le Groupe et est accessible via HR Connect à tous les sites Knorr-Bremse. Plus de 300 modules de formation en ligne sont disponibles et en accès libre pour tous les salariés.
« My Learning » regroupe également toutes les formations « Conformité » (RGPD, sécurité informatique, Code de conduite…) déployées par le Groupe dont l’objectifs est de sensibiliser les collaborateurs Knorrr-Bremse sur les règles qui régissent notre activité et le bon fonctionnement de l’entreprise et du Groupe. Ces programmes sont obligatoires et chaque nouveau collaborateur est inscrit automatiquement et doit les compléter dans un délai imparti.
Le service Ressources Humaines étudiera la possibilité d’intégrer sur cette plateforme des modules de formation internes spécifiques à Knorr-Bremse Lisieux.
3.5.4Communication sur les dispositifs de formation
Au terme de l’élaboration du Plan de développement des compétences et après consultation du CSE, l’entreprise s’engage à présenter le plan à tous les managers de l’entreprise afin de communiquer à leurs équipes les formations retenues les concernant pour l’année à venir.
Une information sur les différents dispositifs de formation sera régulièrement réalisée par le biais des outils de communication (écrans, mails, flyers, information en réunion mensuelle…) Ainsi, le service Ressources Humaines s’engage à effectuer des interventions régulières pour présenter et proposer différents projets de formation. L’objectif étant de permettre à chaque salarié d’être acteur de son développement professionnel et personnel.
Dans ce contexte, une offre de formation riche et diversifiée sera accessible à l’ensemble des salariés de l’entreprise (formation en présentiel, en ligne, formation mixtes…), par le biais d’un catalogue de formations. Cette solution permettra de faciliter l’accessibilité des salariés à la formation. Ce catalogue sera régulièrement mis à jour en fonction des orientations stratégiques et des besoins de l’entreprise et également des besoins des salariés dans le cadre de leur activité professionnelle.
3.5.5Développement de la formation interne - Ecole de formation
Knorr-Bremse souhaite s’engager dans le développement et la promotion de la formation interne qui est un dispositif clé du maintien et du développement des compétences au sein de l’entreprise. Il se traduit notamment par l’anticipation et la mise en œuvre du transfert des connaissances dans un contexte de renouvellement générationnel, d’accompagnement des évolutions technologiques et réglementaires de l’entreprise.
Les principaux enjeux du transfert des connaissances sont de :
Pérenniser et adapter les savoir-faire de l’entreprise
Développer les compétences des salariés
Valoriser les profils expérimentés dans cette mission de formateurs internes
Des formateurs internes référents, reconnus pour leur expertise, seront ainsi identifiés en fonction de certaines thématiques telles que des formations Plato, 5S, compresseurs à vis, Ticon…
Afin de permettre de dynamiser cette stratégie de formation internes et de transmission des compétences, plusieurs dispositifs seront proposés aux formateurs internes identifiés :
La mise en place d’une « formation de formateurs » axée sur l’animation de formation et/ ou la construction de support de formation dans le but d’acquérir la méthodologie de transmission du savoir.
Un accompagnement logistique et pédagogique par le service RH dans la mise en place des formations,
Une valorisation financière versée en fonction du nombre de jours de formation réalisé (dispositions à définir par le service Ressources Humaines).
En parallèle, l’entreprise s’engage à poursuivre le développement de son Ecole de formation interne, dispositif à travers lequel un salarié va bénéficier du savoir-faire interne des autres salariés de l’entreprise par le biais de formations structurées et professionnalisées.
Le service Ressources Humaines s’engage à développer et améliorer en continu les programmes de l’Ecole de formation et de les adapter aux besoins futurs des salariés.
CHAPITRE 4 - LA MOBILITE INTERNE
PRINCIPE DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE
L’évolution du marché du travail et de l’entreprise peuvent conduire les salariés à occuper, au cours de leur carrière, plusieurs emplois. Une gestion anticipée des mobilités favorise les transitions professionnelles en évitant la rupture des parcours. La GEPP offre une opportunité de développer la mobilité interne au niveau de l’entreprise.
ACTEURS ET PROCESSUS DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE
Les salariés ont la possibilité d’émettre des souhaits de carrière ou de formation au cours de leur entretien annuel. Les entretiens sont analysés afin d’identifier d’éventuels potentiels en adéquation avec les besoins qui pourraient naître d’un changement d’organisation ou de départ de collaborateurs. Les Ressources Humaines sont disponibles pour faire un retour aux salariés sur leur souhait d’évolution. Les ressources Humaines s’engagent à répondre aux souhaits de formation émis lors des entretiens individuels. Les salariés ont également la possibilité de répondre aux offres de postes publiées en interne, tant au niveau du site que du groupe. Afin d’améliorer la transparence des mouvements du personnel, la D.R.H. s’engage à informer l’ensemble du personnel, au travers des réunions mensuelles, des entrées et sorties communiquées lors du Comité d’Entreprise précédent (Flash CSE).
L'information des salariés sur les offres de poste en interne
Afin de favoriser la mobilité interne au sein de Knorr-Bremse, le service Ressources Humaines étudiera la possibilité de publier les offres d'emploi sur HR Connect.
Processus de candidature à une mobilité individuelle interne
Le service RH en charge de la publication des offres valide avec le manager recruteur les candidatures correspondent au profil recherché et organise les entretiens de sélection auprès des personnes identifiées dans les entretiens annuels ou qui ont fait acte de candidature en réponse à la diffusion d’une annonce interne.
Dans le cas où le profil du salarié ne correspondrait pas au profil recherché, la D.R.H. informe au plus tôt le candidat. Une attention particulière sera portée aux salariés ayant déjà postulé sur d’autres offres.
Dès que le candidat final est identifié conjointement par la D.R.H. et le manager recruteur, les candidats non retenus reçoivent une information motivée au cours d’un entretien individuel avec le manager.
Le candidat retenu bénéficie d’un accompagnement à la prise de son nouveau poste intégrant les formations nécessaires à la tenue du poste, en favorisant les formations qualifiantes/diplômantes. Selon la nature du poste, une période d’adaptation de 1 à 3 mois peut être envisagée. Au terme de cette période probatoire, un bilan est réalisé. Le service RH s’assure ensuite de la bonne réalisation des éventuelles actions de suivi. Selon la nature du poste, un parcours d’intégration peut être organisé.
Succession planning
Outil déployé annuellement sur l’ensemble du groupe Knorr-Bremse, le « Panel Round », revue des potentiels, permet de garantir et d’améliorer le recrutement interne pour les postes de management en favorisant la promotion et le développement des jeunes collaborateurs à de futurs postes de management.
Cooptation
La cooptation est définie comme un mode de recrutement participatif, qui permet à chaque salarié de l’entreprise de recommander des candidats potentiels qui pourraient correspondre à une offre au sein de l’entreprise. Le programme de cooptation applicable dans l’entreprise est établi de la manière suivante :
Le service Ressources Humaines communique auprès des salariés les postes ouverts à la cooptation et les dispositions liées.
Chaque salarié peut faire parvenir au service Ressources Humaines par email, par courrier ou par remise en main propre le CV et une lettre de motivation du candidat cooptable.
Si le profil est en adéquation avec le poste, le candidat suivra le process de recrutement standard.
Si la personne proposée en cooptation est recrutée en CDI – Il pourra être versé au salarié qui aura proposé le candidat recruté, le versement d’une prime de cooptation définies par le Service Ressources Humaines en lien avec le poste ouvert.
CHAPITRE 5 - ASSURER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS
5.1 FAVORISER L’INSERTION PROFESSIONNELLE ET LA DIVERSITE
5.1.1Promotion de l’alternance et des stages et développement de la marque employeur
La société Knorr-Bremse participe activement aux actions en faveur de l’emploi, de la formation et de l’insertion professionnelle en permettant aux jeunes de se former à un métier tout en alliant savoirs, savoir-faire et savoir-être.
L’alternance et les stages réalisés dans l’entreprise confèrent aux jeunes une véritable expérience enrichissante en termes de compétences et valorisable sur le marché du travail pour assurer leur insertion professionnelle. C’est pourquoi, l’entreprise s’engage à favoriser le recours à des contrats d’apprentissage et de professionnalisation et proposera une proportion entre 4% et 5% de contrats en alternance sur l’effectif total, à chaque fin d’année.
L’entreprise s’attache à développer sa marque employeur ainsi que sa visibilité en développant un partenariat avec des écoles et organismes dispensant des formations en lien avec les métiers présents dans l’entreprise. Le service Ressources Humaines s’engage à poursuivre et à renforcer ses actions de communication notamment en augmentant ses présences au sein des Ecoles par le biais d’évènements tels que les salons, forum de recrutement locaux, les présentations des métiers, les tutorats… et en organisant des évènements au sein de l’entreprise tels que des visites du site, les semaines d’école en entreprise…
Knorr-Bremse pourra aussi être amené à sponsoriser une/des formations au sein d’écoles (ex : sponsor d’Ecole d’Ingénieur).
5.1.2Intégration des alternants
Tout alternant bénéficie du parcours d’accueil de l’entreprise délivré à tout nouvel arrivant. Pour compléter ce parcours, l’entreprise s’engage à étudier la possibilité de mise en place d’une journée ou d’une demi-journée d’intégration spécifique pour les alternants permettant ainsi aux nouveaux alternants de se familiariser avec l’entreprise, ses principes et valeurs, de répondre à leurs questions pratiques, de créer un lien avec les autres alternants et développer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.
5.1.3Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage
La formation en alternance constitue notamment l’un des moyens de remédier aux difficultés de recrutement pour les postes dits « émergents ». L’alternance et le stage étant des outils favorisant l’insertion professionnelle, l’entreprise souhaite, dès que cela est possible, proposer des postes aux jeunes finissant leur apprentissage au sein de Knorr-Bremse. Ainsi, à l’issue de la période de formation et après validation du diplôme, la société encourage l’embauche des personnes issues des contrats en alternance pour pourvoir à des besoins existants.
5.1.4Le rôle du tuteur ou du maitre d’apprentissage
Le tutorat constitue un moyen privilégié pour assurer la transmission des connaissances. C’est également un vecteur d’échanges intergénérationnels.
Le choix du tuteur se fait en fonction de ses qualités relationnelles, pédagogiques et de l’adéquation de son expérience professionnelle et de son niveau de compétences avec le profil de l’apprenti recruté. Le tuteur s’engage à accompagner l’alternant dans son parcours en le formant, en lui transmettant des connaissances techniques et pratiques et en développant chez lui un esprit critique. Il contribue ainsi à établir un lien concret entre la formation théorique et l’activité professionnelle. Le rôle du tuteur consiste notamment à :
Accueillir et veiller à l’intégration de l’alternant au sein de l’entreprise ;
Faciliter la compréhension des organisations et la culture d’entreprise de Knorr-Bremse ;
Contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels de l’alternant et l’accompagner dans son activité quotidienne ;
Assurer le lien avec l’organisme de formation et veiller au respect de l’emploi du temps de l’alternant ;
Participer à l’évaluation du suivi de la formation ;
Un cadre est défini pour permettre au tuteur d’exercer ses missions de façon optimale :
Il accompagne un salarié par an (exceptionnellement deux salariés si nécessaire) ;
Il dispose du temps et des moyens nécessaires à l’exercice de sa mission d’accompagnement ;
Il est invité dans le cadre du Plan de Développement des Compétences, à suivre un module de formation spécifique au tutorat.
Pour accompagner les tuteurs dans leur rôle, une formation au tutorat sera mise en place pour les préparer à cette mission. Cette formation a vocation à permettre au tuteur de :
Mieux appréhender son rôle et ses missions
D’organiser et planifier le parcours d’intégration et de formation de l’alternant
D’évaluer les acquis et performances avec le centre de formation
Faciliter la transmission des savoirs faire et savoirs être
Appréhender les différences générationnelles…
5.1.5 Mise en œuvre d’un entretien de suivi
Afin de favoriser les échanges tout au long de son parcours d’alternance, le jeune bénéficiera d’un entretien de suivi par an au minimum avec son tuteur durant la campagne des entretiens annuels. Le tuteur pourra réaliser cet entretien par le biais du module « Entretien » d’ADP.
Cet entretien a pour objectif d’effectuer un bilan sur l’année écoulée par l’alternant et de fixer des objectifs d’apprentissage et de développement. Également, afin d’assurer un suivi de l’évolution des alternants dans l’entreprise, le service Ressources Humaines assurera le suivi de chaque alternant par la réalisation d’un entretien par semestre (plus si cela est nécessaire). Cet entretien sera l’occasion de recueillir ses impressions et remarques éventuelles.
5.2 FAVORISER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES SAVOIR-FAIRE EN INTERNE
La transmission des savoirs et savoir-faire développés au sein de nos différents métiers est au cœur des préoccupations de notre entreprise. Tout salarié peut être amené à transmettre ses connaissances et son savoir-faire.
5.2.1Le principe de la transmission des savoirs et des savoir-faire
Les actions de formation internes constituent un moyen privilégié pour assurer la transmission des connaissances et l’enrichissement des savoir-faire. La transmission des savoirs et des compétences en est un élément essentiel afin que l’entreprise conserve ses savoirs et compétences et qu’ils ne disparaissent pas lors du départ d’un salarié.
Lors d‘un départ de salarié, dans la mesure du possible, l’entreprise s’engage à assurer des périodes de recouvrement afin d’assurer la transmission des savoirs. Avant le départ d’un salarié ou à l’occasion de mobilité interne, un recensement des compétences à transmettre est établi et une planification de la formation est organisée. Un processus existe déjà mais n’est pas systématique. Ce processus « transfert de connaissances » sera amélioré et systématisé.
En vue d’améliorer le processus de formation des nouveaux entrants en production, un projet « atelier formation » sera déployé. L’objectif est d’améliorer le niveau de connaissances à la prise de poste, et plus particulièrement renforcer les connaissances en matière de sécurité, qualité. Les modalités de cet atelier sont à définir.
Les salariés expérimentés pourront ainsi faire part aux « jeunes » de leurs compétences et savoirs acquis notamment grâce à leur expérience professionnelle. Pour leur part, les jeunes pourront faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouvelles technologies...).
5.2.2Le plan de transfert de compétences
La mise en œuvre de la gestion active et prévisionnelle de l’emploi et des compétences doit permettre autant que possible d’anticiper l’évolution des effectifs dans les différents métiers afin de permettre l’organisation de la transmission des savoir-faire et des compétences clés par les collaborateurs qui détiennent certaines expertises et/ou connaissances ou, compétences spécifiques.
C’est l’esprit et l’objectif des dispositifs de transmission des savoirs et des compétences qui ont vocation à permettre à un collaborateur de transmettre ses connaissances à une ou plusieurs personnes identifiées avant sa cessation d’activité ou son départ en retraite. Les compétences clés sont celles que Knorr-Bremse souhaite conserver, développer et transmettre tout au long des cycles de vie professionnelle de l’ensemble de ses collaborateurs.
Le transfert de compétences clés est initié soit par le manager du collaborateur dont la fin de carrière approche, soit par le service Ressources Humaines qui a identifié un départ. Il peut également être abordé lors d’un entretien de fin de carrière directement par le collaborateur ou par le Chargé de ressources humaines qui reçoit le collaborateur à cet entretien. Le transfert de compétences est formalisé et validé au travers d’un « plan de transfert des compétences clés » qui précise notamment :
Les compétences clés et/ou savoir-faire et connaissances à transférer ;
Le détenteur de la compétence et/ou du savoir-faire et connaissances ;
Le bénéficiaire de la transmission de compétences,
Le calendrier prévisionnel du transfert ;
Le nombre d’heures spécialement affecté.
Le plan de transfert de compétences clés est validé et piloté par le service Ressources Humaines. Le service Ressources Humaines complète et finalise le plan de transfert de compétences clés et procède éventuellement à un suivi auprès du manager du collaborateur.
Le nombre d’heures spécialement affecté au plan de développement des compétences clés est déterminé en accord avec le manager, afin d’envisager les plages de temps dédiés au transfert.
5.2.3Le rôle des référents lors de l’arrivée de nouveaux salariés
L’accompagnement des nouveaux embauchés par un référent est fondamental.
Le rôle du référent dans l’entreprise est d’accueillir et de guider un nouveau salarié pendant son intégration dans l’entreprise ou sur un nouveau poste afin de lui permettre de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise ainsi que l’environnement de travail. Cette méthode a pour intérêt de rendre rapidement opérationnel le collaborateur grâce à la transmission du savoir-faire et des valeurs de l’entreprise.
Dans le cadre du Plan de Développement des Compétences, un module de formations « Formation de formateur » pourra être proposé aux salariés référents.
5.2.4 Les programmes permettant de développer les échanges inter-services
L’expérience « Vis ma vie » / visite de services
L’entreprise s’engage à réaliser des évènements permettant de développer les échanges inter-services et ainsi permettre aux salariés qui le souhaitent de découvrir les activités de ses collègues. Cela se fera notamment par l’organisation de programmes tels que les « vis ma vie en entreprise » ou encore les visites de service. Ces évènements sont généralement organisés sur une journée. L’organisation de ces évènements permet de découvrir le langage technique d’un service, de prendre conscience des enjeux de chacun, de développer une vision plus large de l’entreprise et ainsi d’accroitre les partages d’expériences et la transmission de connaissances.
Le job shadowing
Le job shadowing est une immersion dans l'environnement de travail quotidien d'un collègue ou d'un responsable. La période d'immersion peut durer entre un et trois jours. Cette immersion permet au salarié d'apprendre en observant des situations de travail réelles qui peuvent lui être étrangères ainsi que des échanges d'expériences. Il s'agit d'une méthode efficace pour apprendre de nouvelles connaissances et compétences. Le salarié effectue sa demande de job shadowing auprès de son manager et du service Ressources Humaines selon une procédure définie, en utilisant le formulaire de suivi. Le manager examine la demande du salarié en se basant sur les besoins et projet professionnel. La demande est acceptée si cela permet d'y répondre. Une préparation est effectuée en amont de l'immersion entre le manager et le salarié afin de répondre au mieux aux attendus de l'immersion. Le manager identifie alors les ressources pouvant accueillir le salarié et planifie l'immersion. Un bilan est effectué également à la fin de l'immersion.
CHAPITRE 6 - ACCOMPAGNER LA SECONDE PARTIE DE CARRIERE
Les parties attachent une grande importance au maintien d’un certain équilibre de la pyramide des âges au sein de l’entreprise, qui est un facteur d’équilibre dans les relations interpersonnelles.
6.1 L’ACCES A LA FORMATION DES SENIORS
Afin de maintenir l’employabilité des seniors et sécuriser les carrières, les parties considèrent comme prioritaire de faciliter leur accès aux différents dispositifs de formation existants. A cet effet, la société veille à ce que l’accès des salariés de plus de 50 ans aux actions de formation et de développement des compétences, soit comparable à celui de l’ensemble des salariés.
L’entreprise a mis en œuvre un module de formation sur le thème de la préparation à la retraite auquel sont éligibles les salariés au cours de l’année précédant leur départ à la retraite. Cette formation sera inscrite dans le catalogue de formation afin que chaque salarié concerné puisse en faire la demande. Si le salarié n’en fait pas la demande, le service Ressources Humaines proposera tout de même cette formation au collaborateur concerné.
6.2 LES INFORMATIONS SUR LA RETRAITE
Différents dispositifs sont proposés afin de mieux informer les salariés sur le système de retraite :
Des formations seront proposées à tout salarié âgé de 57 et plus afin de l’accompagner dans la préparation de son départ en retraite, pour comprendre les grands principes de fonctionnement du système de retraite et pour s’informer sur les démarches de départ en retraite ;
Des entretiens d’information retraite sont proposés par les conseillers retraite de la Carsat aux salariés de 57 ans et plus, leur permettant de faire le point sur leurs droits retraite acquis au fil de leur carrière et estimer le montant de leur retraite ;
Il est rappelé que les salariés peuvent retrouver leurs droits et identifier les différentes démarches sur le site www.lassuranceretraite.fr.
6.3 LE TUTORAT SENIOR
Compte tenu de l’expertise et du niveau de connaissances qu’ils ont développé, la Direction peut proposer à certains collaborateurs en fin de parcours professionnel de contribuer au développement des compétences des nouvelles générations en assumant une fonction de tuteur sénior au sein de l’entreprise. La notion de tuteur sénior s’entend ici différemment de la mission de tuteur d’alternant. La fonction de tuteur sénior est assumée dans le cadre du volontariat et ne peut être imposée à un collaborateur. Elle nécessite par ailleurs des qualités relationnelles, pédagogiques et techniques acquises au cours de son expérience professionnelle par le collaborateur qui souhaite s’y engager.
Une communication sera réalisée auprès des collaborateurs pour les informer du dispositif de tutorat sénior et recueillir les éventuelles candidatures qui seront qualifiées au regard des conditions précitées. Les collaborateurs tuteurs et tutorés bénéficieront d’une information spécifique au cours de laquelle les modalités de mise en œuvre organisationnelle et opérationnelle seront définies avec eux et les managers concernés, sur la base des besoins spécifiques identifiés pour la mission de tutorat. Un bilan sera réalisé au terme de la mission de tutorat avec l’ensemble des personnes concernées afin d’identifier le plan d’actions à poursuivre par le collaborateur dans le cadre de son développement.
6.4 LES ACTIONS DANS LE DOMAINE DE L’ERGONOMIE ET DE LA SANTE
Les parties considèrent qu’il est important que les contraintes et difficultés physiques liées à l’âge puissent être évaluées lors de la conception des postes de travail ainsi qu’en cas de besoin d’adaptation des postes de travail. Les contributeurs sont formés à la démarche AEST animée par la CARSAT. Le Responsable HSEE et les membres du CSSCT veillent à la prise en compte des aspects ergonomiques.
Afin de prévenir les Troubles Musculosquelettiques (TMS) et autres douleurs d’ordre physique, un programme d’éveil musculaire sera lancé auprès des équipes. L’intervention de professionnels extérieurs sera nécessaire pour nous accompagner dans le déploiement de ce programme.
D’autre part, l’entreprise s’engage à maintenir la planification des formations PAMAL, dispensées par un Kinésithérapeute. Le personnel âgé de 50 ans et plus sera prioritaire pour les inscriptions à ces sessions de formation. Une attention particulière sera portée au cas par cas pour alléger les contraintes physiques ou morales du salarié lorsqu’une difficulté apparaitra.
Dans cette même quête de préserver le « capital santé » de ses salariés, l’entreprise proposera aux salariés la possibilité de participer, sur la base du volontariat et en fonction du nombre de places disponibles, à des programmes de santé au travail (ex : sophrologie…) durant la pause déjeuner. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à prendre en charge une participation forfaitaire qui, à titre d’exemple, pourrait être de l’ordre des 2/3 du cout du programme, laissant un faible reste à charge au salarié.
6.5 SENSIBLISATION A LA LUTTE CONTRE L’ARRET CARDIAQUE
Suite au décret du 19 avril 2021, l’entreprise s’engage à proposer cette sensibilisation qui permettra au collaborateur sénior, avant son départ volontaire à la retraite, d'acquérir les compétences nécessaires pour:
assurer sa propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d'urgence les informations nécessaires à son intervention ;
réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d'attente adaptée ;
réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe.
Cette sensibilisation se déroule pendant l'horaire normal de travail et est considéré comme du temps de travail.
6.6 VISITE MEDICALE DE MI-CARRIERE
Conformément à l’article L. 4624-2-2 du Code du travail, la Direction s’engage à organiser une visite médicale à destination des collaborateurs de plus de 45 ans, permettant de dresser un état des lieux de l’adéquation entre leur poste de travail et leur état de santé et de sensibiliser les collaborateurs aux enjeux du vieillissement au travail et à la prévention des risques professionnels.
Cette visite est organisée à l’initiative du salarié, de l’employeur ou du service de santé :
Soit de manière autonome, à une échéance déterminée par accord de branche ou, à défaut, durant l’année civile de leur 45ème anniversaire ;
Soit conjointement avec une autre visite médicale dans les 2 ans précédant l’échéance précitée ;
Ou, pour les salariés désinsérés professionnellement et remplissant les conditions fixées par l’accord de branche ou à défaut âgés d’au moins 45 ans, dès le retour à l’emploi.
À l’issue de la visite, réalisée par le médecin du travail ou par un infirmier en santé au travail, une mesure individuelle d’aménagement, d’adaptation ou de transformation du poste de travail, justifiée par des considérations relatives notamment à l’âge, à la résistance physique ou à l’état de santé physique et mental du travailleur peut être proposée.
6.7 LA RETRAITE PROGRESSIVE
La retraite progressive est un dispositif légal d’aménagement de fin de carrière. Ce dispositif permet à un salarié ayant atteint l’âge de 60 ans de poursuivre son activité professionnelle rémunérée dans le cadre d’un temps partiel (entre 40 et 80%) tout en percevant une partie de sa pension retraite. La fraction de la pension de retraite est proportionnelle au temps travaillé : plus ce dernier sera important, plus la fraction de la pension touchée par le salarié sera faible et inversement. Le salarié doit justifier d'une durée d'assurance retraite d'au moins 150 trimestres, tous régimes de retraite obligatoires confondus.
Par exception, les salariés ayant le statut de cadre au forfait jours ne pourront pas bénéficier du dispositif de retraite progressive. Toute modification législative ou règlementaire du dispositif de retraite progressive sera immédiatement applicable au présent accord.
CHAPITRE 7 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL
Les parties entendent rappeler que la gestion des emplois et des parcours professionnels suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim et aux contrats à durée déterminée.
7.1 PERSPECTIVE DE RECOURS AU TEMPS PARTIEL
Le travail à temps partiel est une forme d’aménagement du temps de travail qui peut améliorer la situation de l’emploi en offrant aux salariés qui le souhaitent l’opportunité de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Formalités de mise en œuvre : Tout salarié intéressé par un aménagement de son temps de travail, dans le cadre du travail à temps partiel, peut en formuler la demande. Le salarié devra adresser une demande écrite à l’employeur six mois au moins avant la date à laquelle il souhaite occuper un poste à temps partiel. La demande devra préciser la durée et la répartition du travail souhaitées. A l’intérieur de cette période de six mois et au plus tard dans les trois mois suivant la réception de la demande, l’employeur doit fournir au salarié une réponse écrite, après étude éventuelle des changements d’organisation qu’il estime possibles. En cas de refus, l’employeur doit en indiquer les motifs. Tout passage à temps partiel d’un salarié à temps plein suppose une adaptation de sa charge de travail, sa mission, son champ d’activité, à son nouvel horaire. La même procédure est applicable lorsqu’un salarié à temps partiel souhaite occuper ou réoccuper un emploi à temps plein. Dans ce cas, la demande du salarié n’a pas à préciser la durée et la répartition du travail souhaitées. Elles correspondent à la durée et à la répartition de l’horaire de référence des salariés à temps plein de l’entreprise.
La société pourra
refuser d’accéder à la demande au motif de l'absence d'emploi disponible dans la catégorie professionnelle du salarié, ou démontrer que le changement d'emploi demandé aurait des conséquences préjudiciables à la bonne marche de l'entreprise.
Le délai de prévenance de six mois est un délai minimum. Cependant, l’entreprise acceptera d’étudier les demandes présentées dans des délais plus courts. Conformément aux dispositions de la Loi de sécurisation de l’emploi, à compter du 30 juin 2014, pour les nouveaux contrats, la durée minimale de travail du salarié à temps partiel est fixée à 24 heures par semaine ou, le cas échéant, à l'équivalent mensuel de cette durée.
Toutefois, une durée de travail inférieure peut être prévue sur demande écrite et motivée du salarié souhaitant :
Soit faire face à des contraintes personnelles,
Soit cumuler plusieurs activités lui permettant d'atteindre une durée globale correspondant au temps plein ou au moins égale à 24 heures.
Lorsqu'une durée inférieure à 24 heures est prévue, dans l'un ou l'autre des deux cas ci-dessus, les horaires de travail doivent être regroupés sur des journées ou des demi-journées régulières ou complètes.
La société informera chaque année le comité d'entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel du nombre de demandes de dérogations individuelles. Les salariés à temps partiel bénéficient des droits reconnus aux salariés à temps complet par la loi, les conventions et les accords collectifs d'entreprise ou d'établissement sous réserve, pour les droits conventionnels, de modalités spécifiques prévues par une convention ou un accord collectif. Les salariés à temps partiel qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps plein dans le même établissement ou la société ont priorité pour l'attribution d'un emploi ressortissant à leur catégorie professionnelle ou d'un emploi équivalent. L'employeur porte à la connaissance de ces salariés la liste des emplois disponibles correspondants.
7.2 DISPOSTIONS RELATIVES AU TRAVAIL TEMPORAIRE ET A DUREE DETERMINEE
Les contrats à durée déterminée (CDD) et les contrats d’intérim confèrent de la souplesse à l’entreprise pour faire face à une surcharge temporaire non prévisible de son activité ou à un remplacement temporaire de salariés. La Société Knorr-Bremse France entend continuer à recourir au travail temporaire pour répondre à ce besoin de flexibilité. L’entreprise veille à ce que ses partenaires dispensent les formations nécessaires à l’adaptation du personnel mis à sa disposition et au maintien de leur employabilité, notamment dans le cadre de parcours de formation qualifiante.
7.2.1 Programmes de formation sur mesure
La Société Knorr-Bremse France travaille en partenariat avec les agences de travail temporaire pour développer des programmes de formation adaptées aux besoins de l’entreprise et dans le but de développer les compétences des intérimaires. L’entreprise s’engage à prendre en charge une partie du cout pédagogique de ces formations.
Deux programmes de formation ont été mis en place pour le personnel intérimaire de production et de logistique.
Logistique : Titre professionnel agent magasinier complété par le passage des CACES R485 et R489 nécessaires à la conduite des engins.
Production : Formation « Assembleur de systèmes mécaniques » (« Atelier Ecole – Être acteur de la performance industrielle », module d’intégration au montage d’ensembles mécaniques, formation PRAP (Prévention des risques liés à l’activité physique, sécurité…).
7.2.2Manpower On Site (MOS)
La Société Knorr-Bremse France s’engage à maintenir la présence des agences de travail temporaire au cœur même de l’entreprise (service « On-site » – « In-house ») afin d’assurer une permanence auprès des intérimaires, selon un planning hebdomadaire défini.
Objectifs :
Gagner en réactivité
Management RH de proximité des intérimaires
Mise en place de parcours intérimaires
Développement des compétences et professionnalisation
La Société Knorr-Bremse France favorisera également la transformation des contrats à durée déterminée et missions intérimaires en contrats à durée indéterminée dès lors qu’elle en aura la possibilité.
7.2.3Intégration - Ecole de formation
Chaque nouvel intérimaire bénéficie d’un parcours d’intégration adapté à son poste et ses besoins. Ce parcours d’intégration débute dès le 1er jour de l’intérimaire sur le site. Les principales étapes du parcours sont les suivantes :
Remise des informations pratiques par l’agence d’intérim (explication du fonctionnement de l’entreprise, des valeurs, des règles « incontournables » à respecter, remise du badge, horaires de travail…)
Intégration sécurité
Intégration qualité par un Technicien / Ingénieur qualité production
Observation et immersion en production, accompagné par un titulaire référent
Une Ecole de formation a été créée à cet effet.
Le service Ressources Humaines s’engage à poursuivre le déploiement et l’amélioration continue du processus de formation et d’intégration des intérimaires dans l’entreprise.
Ces formations sont proposées et conçues pour répondre aux besoins internes de l’entreprise et aux évolutions que connait cette dernière. Les formateurs sont des salariés reconnus pour leur expertise. Il leur sera proposé une formation de formateur pour développer la méthodologie de transmission du savoir comme formateur professionnel. Ces formateurs établissent les programmes de formation, font évoluer les contenus et les formats et décident de la manière d’évaluer les stagiaires.
CHAPITRE 8 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
Conformément à l’article L2242-20 du code du travail, le présent chapitre a pour but de préciser les mesures d’accompagnement des salariés exerçant des responsabilités syndicales dans le déroulement de leurs carrières et de l’exercice de leurs fonctions.
8.1 RAPPEL DES PRINCIPES DE NON-DISCRIMINATION ET D’EGALITE DE TRAITEMENT
Les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement particulier aux principes de non-discrimination, d’égalité de traitement qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés. Ainsi, les parties rappellent notamment qu’il est interdit de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter des décisions en matière de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.
Le fait d’exercer des responsabilités syndicales ne doit pas être considéré comme un facteur empêchant les représentants du personnel d’accéder à la formation. Dans cette optique, l’Entreprise s’engage à garantir le même droit d’accès à la formation pour les Représentants du personnel que pour les autres salariés. Ils seront inscrits au plan de formation si les managers de leurs équipes expriment un besoin en formation pour ces salariés.
La gestion des carrières des salariés étant titulaires d’un mandat de représentant du personnel, ne peut pas prendre en compte leur appartenance syndicale ou l’exercice d’un mandat.
Les décisions prises concernant les évolutions de poste, ne peuvent tenir compte que des règles applicables à tous les salariés en matière d’évolution professionnelle.
L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour que les représentants du personnel fassent part de leur ressenti sur leur évolution professionnelle et leur souhait en matière d’évolution professionnelle. Ils peuvent également faire part de leur volonté de s’inscrire dans une démarche de formation, de progrès qui leur permettra cette évolution.
8.2 L’ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT
Les Représentants du Personnel peuvent bénéficier d’entretiens de début et de fin de mandat destinés à améliorer la prise en compte de l’exercice d’un ou de plusieurs mandats par rapport à leur carrière professionnelle.
Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou les représentants syndicaux au Comité Social et Économique ainsi que le représentant de la section syndical, bénéficie, s’il le demande, d’un entretien individuel avec le service des Responsable Humaines et son manager.
Cet entretien a pour objectif d’aborder les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de la société au regard de l’emploi exercé. Ce temps d’échange est ainsi consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle. L’entretien de début de mandat est effectué pour les nouveaux élus mais également lors des renouvellements de mandat. Il sera alors proposé d’ajouter aux thèmes de l’entretien une partie d’échange sur le mandat précédent et les compétences acquises dans l’optique de valoriser cette expérience.
Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel.
8.3 ENTRETIEN A L’EXPIRATION DU MANDAT DE REPRESENTATION DU PERSONNEL
En fin de mandat, les Représentants du Personnel titulaires et les titulaires d’un mandat syndical disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée de travail applicable dans l’établissement, bénéficient d’un entretien professionnel permettant de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat.
CHAPITRE 9 - MODALITES DE SUIVI DES ACTIONS
Un bilan des actions menées dans le cadre du présent accord de G.E.P.P. sera réalisé à son échéance, dernier trimestre 2027.
Le bilan des actions menées sera présenté et communiqué :
Au comité Economique et Social
Aux organisations syndicales
Au C.S.S.C.T
CHAPITRE 10 - DISPOSITIONS GENERALES
10.1 DUREE ET MODIFICATION
10.1.1 Durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans et entrera en vigueur au lendemain de sa signature. A son terme, il cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction, ni se transformer en un accord à durée indéterminée. Le présent accord pourra être révisé par avenant, dans les conditions légales en vigueur.
10.1.2 Modification
Conformément aux articles L. 2222-5, L. 2261-7 et suivant du Code du travail, les parties signataires du présent accord ont la faculté de le modifier.
La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative de l’une des parties signataires, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires.
L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision. L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.
En cas de nouvelle réforme relative à la GPEC ou ayant un impact sur les stipulations de l’accord, les parties seront réunies dans un délai de 3 mois à compter de la promulgation de la loi.
10.2 DROITS ET DEVOIRS
Le présent accord de GEPP ne remet pas en cause le droit de l’entreprise, tiré de son pouvoir de direction et ou disciplinaire et de tirer les conséquences du refus du salarié dans le respect des dispositions légales. De la même façon il est rappelé que le salarié ne peut refuser de suivre des formations d’adaptation à son poste de travail.
10.3 DEPOT ET PUBLICITE
Conformément aux articles L. 2232-9 et D. 2232-1-2 du Code du travail, le présent accord est adressé pour information à la commission paritaire de branche. Conformément aux articles L. 2231-5 du Code du travail, le texte du présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Conformément aux articles D. 2231-2 et L. 2231-5-1 du Code de travail, le texte du présent accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version sur support électronique, à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) et en un exemplaire au secrétariat du greffe du Conseil des prud’hommes de Lisieux.
Le présent accord sera également sur le répertoire partagé V:\Accords entreprises en accès libre par tout le personnel de l’entreprise.
Fait à Lisieux, le 18 juin 2024
Pour la Société :Pour les Organisations syndicales :
Directeur des Ressources HumainesDélégué Syndical C.G.T
