Accord d'entreprise ASSOCIATION DE MOYENS RETRAITE COMPLEMENTAIRE
Accord relatif à l’organisation du travail au sein des services de relations clients et à la valorisation des métiers de la relation client au sein de l’UES Malakoff Humanis
Application de l'accord Début : 01/01/2025 Fin : 31/12/2027
Accord relatif à l’organisation du travail au sein des services de relations clients et à la valorisation des métiers de la relation client au sein de l’UES Malakoff Humanis Accord relatif à l’organisation du travail au sein des services de relations clients et à la valorisation des métiers de la relation client au sein de l’UES Malakoff Humanis
UES MALAKOFF HUMANIS
20 décembre 2024
UES MALAKOFF HUMANIS
20 décembre 2024
ENTRE
Les Personnes Morales composant l'Unité Économique et Sociale Malakoff Humanis (dont la liste figure en annexe 1), représentées au présent accord par Monsieur A, dûment habilité à cet effet, ci-après dénommé « l’Entreprise ».
D’une part,
ET
Les Organisations Syndicales Représentatives de l’UES Malakoff Humanis :
CFDT PSTE - Fédération Protection Sociale, Travail, Emploi, représentée par Monsieur B en qualité de Délégué Syndical Central et par Monsieur C, Madame D, Madame E, Madame F, Madame G en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CFE-CGC IPRC – Syndicat National du Personnel d’encadrement des Institutions de Prévoyance ou de Retraite Complémentaires, représenté par Madame H en qualité de Déléguée Syndicale Centrale et par Madame I, Monsieur J, Monsieur K, Monsieur L, Monsieur M en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CGT – Fédération Organismes Sociaux, représentée par Monsieur N en qualité de Délégué Syndical Central et par Madame O, Madame P, Monsieur Q, Monsieur R et Monsieur S en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CGT-FO – Fédération Employés et Cadres - Section Fédérale des Organismes Sociaux Divers, représentée par Madame T en qualité de Déléguée Syndicale Centrale et par Monsieur U, Monsieur V, Madame W, Madame X, Monsieur Y en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s
SPOR – CFTC, Fédération nationale des Personnels des Organismes de Retraite Complémentaire, représentée par Monsieur Z en qualité de Délégué Syndical Central et par Monsieur A, Madame B, Madame C, Madame D, Monsieur E en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
UNSA FESSAD – représentée par Monsieur F en qualité de Délégué Syndical Central et par Madame G, Madame H, Madame I, Monsieur J et Monsieur K en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
ARTICLE 6.2. Co-construction d’un projet professionnel PAGEREF _Toc185341866 \h 29
ARTICLE 6.3. Possibilité pour le conseiller d’accomplir une mission à durée déterminée sur un poste au sein d’une autre équipe pour enrichir ses compétences PAGEREF _Toc185341867 \h 29
ARTICLE 6.4. GARANTIE DE REMUNERATION EN CAS DE MOBILITE FONCTIONNELLE EN DEHORS DES ACTIIVTES DE LA RELATION CLIENT PAGEREF _Toc185341868 \h 30
TITRE 7 – SANTE AU TRAVAIL PAGEREF _Toc185341869 \h 31
TITRE 8 – DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc185341870 \h 32
Dans un contexte d'évolution constante des attentes des clients et des modes de fonctionnement, le présent accord vise à homogénéiser les pratiques au sein des différents services de relation client de l’UES Malakoff Humanis. Les parties signataires ont pour ambition de développer une culture commune centrée sur le client et l’expérience client, d'améliorer l'attractivité des métiers de la relation client, et de poursuivre l'amélioration de la qualité de service. L’objectif est de devenir une référence sur le marché par l’adaptation aux nouvelles attentes des clients, notamment en les accompagnant dans l'utilisation des espaces clients et des services en ligne. Cet accord s'inscrit dans une démarche de simplification, de confiance et de développement de l'autonomie associée et la responsabilisation des équipes, tout en prenant des engagements partagés. Les parties s’accordent pour retenir les principaux objectifs suivants :
Développer une culture commune client ;
Améliorer l'attractivité du métier de la relation client ;
Poursuivre l'amélioration de la qualité vis-à-vis des clients ;
Servir notre ambition de devenir une référence de marché ;
S'adapter aux évolutions des attentes de nos clients ;
Favoriser et accompagner nos clients dans l'utilisation de nos espaces clients et des web services, et dans l’utilisation de l’intelligence artificielle au bénéfice de l’ensemble des partis prenantes.
C’est dans ce contexte que la Direction et les partenaires sociaux se sont réunis au cours de l’année 2024 afin d’aboutir au présent accord.
Dans ce cadre, le présent accord a pour vocation de créer un cadre commun et harmonisé pour la valorisation des métiers de la relation client et l'organisation du travail afférente au sein de l'UES Malakoff Humanis. Il vise à répondre à plusieurs enjeux cruciaux pour l’UES et les collègues :
Homogénéiser les pratiques et les moyens liés aux métiers de la relation client, afin de renforcer une culture commune et de faciliter les mobilités internes entre les différents services et métiers du groupe ;
Améliorer l'attractivité des métiers de la relation client, en mettant en place des actions de valorisation et de reconnaissance, ainsi qu'un parcours de carrière clairement défini au sein de ces métiers, notamment dans le cadre des travaux des « Filières » d’emplois ;
Introduire un nouveau système de reconnaissance de la performance, plus clair et plus équitable, prenant en compte à la fois l'excellence relationnelle et l'efficacité opérationnelle, reconnaissant ainsi la complexité et la valeur du travail effectué par les collègues de relation client ;
Définir un cadre pour la formation continue et le développement professionnel, permettant à chacun(e) de progresser et de s'épanouir dans son rôle ;
Optimiser l’organisation du travail pour répondre aux exigences de qualité de service, tout en préservant l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle des collègues et en tenant compte des évolutions technologiques (intelligence artificielle, RPA, CRM, etc.) et des nouvelles attentes des clients ;
Engager et reconnaître davantage les actions des collègues vers l'excellence relationnelle et l'efficacité opérationnelle, afin de valoriser pleinement la contribution essentielle des collègues de la relation client à la satisfaction des clients et au succès du Groupe.
En remplaçant et en harmonisant les dispositions précédentes, cet accord marque une nouvelle étape dans l’engagement partagé des parties signataires envers les métiers de la relation client, essentiels à la réussite du Groupe, dans un environnement en constante évolution.
TITRE 1. CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique aux salariés des entités employeurs de l’UES Malakoff Humanis, entités mentionnées en annexe 1 du présent accord, relevant d’un emploi appartenant à l’une des directions et services impliqués dans la relation client et soumis à des horaires spécifiques déterminés ci-après :
DRCAS Centres de Relation Client (CRC),
DRCAS Agences Conseil Retraite (ACR),
DOCC Centres de Relation Client (CRC),
SOPRESA Centres de Relation Client (CRC).
Les collègues concernés par cet accord sont :
Les Conseillers Relation Client
Les Conseillers Relation Client référents
Les Conseillers Retraite
Les Conseillers Retraite référents
Les Responsables d'équipe,
Les Chargés de pilotage
Les Responsables de service.
A noter que les responsables de service des Agences Conseil Retraite (ACR) sont assimilés, pour l’ensemble des dispositions prévues par l’accord, aux responsables d’équipes ; les responsables de service des ACR endossant les mêmes responsabilités et rôles que les responsables d’équipe et n’étant pas manager de managers. Les activités de Vente à Distance (VAD) ne sont pas concernées par cet accord, étant considérées comme une activité commerciale distincte. Les dispositions les concernant feront l’objet de dispositions spécifiques.
TITRE 2. DEVELOPPER L’ATTRACTIVITE DES METIERS DE LA RELATION CLIENT
Les parties signataires conviennent que l'attractivité des métiers de la relation client est un enjeu fort de la poursuite du développement de cette activité. C’est en ce sens qu’elles se sont accordées sur la mise en place de plusieurs initiatives innovantes.
ARTICLE 2.1. COMMUNICATION REGULIERE SUR LES METIERS DE LA RELATION CLIENT
Afin de mieux faire connaître et apprécier les métiers de la relation client au sein de l’UES Malakoff Humanis, une campagne de communication interne dynamique et régulière sera lancée à compter de 2025.
Chaque trimestre, un article mettant en lumière les réalisations et les succès des équipes de relation client sera publié sur l’intranet, avec pour objectifs d’inspirer et de motiver non seulement les équipes concernées, mais aussi l'ensemble des collègues.
ARTICLE 2.2. UN ESPACE GPEC/GEPP POUR PROMOUVOIR LES METIERS DE LA RELATION CLIENT
Dans le cadre du futur espace dédié à la GPEC / GEPP de l’intranet, une rubrique spécifique sera mise en place pour les métiers de la relation client afin de partager la richesse et la diversité des perspectives offertes par ces métiers.
L’objectif est de présenter les opportunités de carrière, les parcours professionnels possibles et les témoignages de collègues épanouis dans ces fonctions.
ARTICLE 2.3. FAVORISER LE SENTIMENT D’APPARTENANCE AU SEIN DE LA RELATION CLIENT
Pour développer un sentiment d'appartenance et favoriser le partage d'expériences, une journée dédiée aux métiers de la relation client sera organisée chaque année, dans la mesure du possible. Ce séminaire sera l'occasion de célébrer les réussites, d'échanger sur les meilleures pratiques et d'explorer les évolutions futures de ces métiers.
Les parties signataires s’accordent pour considérer que de telles actions, concrètes et ambitieuses, contribuent à faire des métiers de la relation client des fonctions attractives, valorisantes et porteuses d'avenir.
TITRE 3. ACCOMPAGNER LA PERFORMANCE PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Les parties conviennent que l'accompagnement et le développement professionnel des collègues permettent d’assurer une relation client d'excellence, l'investissement dans les compétences étant une des clés de la réussite collective et de l'épanouissement individuel de chacune et chacun.
Le présent accord confirme l’importance de la formation professionnelle et de l’investissement de l’UES Malakoff Humanis en la matière, en particulier dans le développement de la culture client. C’est en ce sens que les parties signataires confirment la poursuite du parcours certifiant "Culture client", programme constituant la pierre angulaire de la démarche de formation. Ce parcours permet aux collègues d'acquérir et de consolider les compétences essentielles à l'excellence dans la relation client, tout en valorisant leur expertise par une certification reconnue.
Pour les Conseiller Relation Client et Conseiller Relation Client Référent
Chaque Conseiller Relation Client et Conseiller Relation Client Référent bénéficie d’une formation certifiante portant sur le développement de ses compétences relationnelles en matière de relation client.
Cette formation est organisée de la manière suivante :
Etape 1. Avant sa formation, le collègue effectue un Questionnaire d’auto-positionnement autour de la Culture Client afin de déterminer sa sensibilité en la matière et ses axes de progressions.
Etape 2. Le collègue bénéficie de 3 demi-journées de formation animées par Grenoble Ecole de Management (ou tout autre organisme certifiant équivalent) autour des sujets de la Culture Client.
Etape 3. Afin d’assurer la parfaite intégration des connaissances acquises au cours de la formation, le collègue met en pratique ces dernières dans le cadre d’un exercice quotidien pendant 30 jours (30 exercices, 30 jours) qui se clôture par un nouveau questionnaire d’auto- positionnement.
Etape 4. Au terme de cette première période, le collègue passe un 1er Quizz portant sur les connaissances acquises.
Etape 5. 6 mois après avoir passé son 1er Quizz, le collègue passe un 2nd Quizz de confirmation.
Pour les Responsables d’Équipe, Responsable de Service et Responsable d’Agence Retraite
Chaque Responsable d’Equipe et Responsable de Service bénéficie d’une formation certifiante portant sur le développement de ses compétences relationnelles en matière de relation client et du management de la culture client.
Cette formation est organisée de la manière suivante :
Etape 1. Avant sa formation, le collègue effectue un Questionnaire d’auto- positionnement autour de la Culture Client afin de déterminer ses connaissances en la matière et ses axes de progressions.
Etape 2. Le collègue bénéficie de 2 périodes de 2 jours de formation animée par Grenoble Ecole de Management (ou tout autre organisme certifiant équivalent) autour des sujets de la Culture Client.
Etape 3. Afin d’assurer la parfaite intégration des connaissances acquises au cours de la formation, le collègue met en pratique ces dernières dans le cadre d’un exercice quotidien pendant 30 jours (30 exercices, 30 jours) qui se clôture par un nouveau questionnaire d’auto- positionnement.
Etape 4. Au terme de cette première période, le collègue passe un 1er Quizz portant sur les connaissances acquises.
Etape 5. 6 mois après avoir passé son 1er Quizz, le collègue passe un 2nd Quizz de confirmation.
Etape 6. Construction d’un projet collectif « Culture Client » autour de la Culture Client par groupe. Ce projet a pour objectif de proposer des idées, des pratiques, des rituels que les managers pourront mettre en place, et proposer à d’autres, dans le but de diffuser la Culture Client et renforcer l’attention portée à nos clients.
3.1.2. Valorisation du développement des compétences relationnelles à l’issue du Parcours « Culture Client »
Afin de valoriser les métiers de la relation client et le développement des compétences, les collègues ayant suivi l’intégralité du parcours de formation précité à l’article 3.1.1. et obtenu leur certification, bénéficieront du versement d’une prime exceptionnelle d’un montant maximal de 5 % de leur salaire annuel de base dans les conditions ci-après déterminées.
3.1.2.1. Reconnaître et valoriser l’acquisition des compétences
Conditions de la valorisation :
Pour prétendre au bénéfice de la prime exceptionnelle suscitée, le collègue doit avoir :
Suivi l’intégralité des étapes du parcours de formation exposé à l’article 3.1.1 du présent accord ;
Obtenu sa certification, qui garantit et valorise l’acquisition des compétences ;
Obtenu un minimum de 90 % de bonnes réponses au 1er et 2nd Quizz, qui garantit et valorise l’ancrage et la maîtrise des compétences acquises.
Montant de la prime exceptionnelle :
Le collègue répondant aux conditions précitées bénéficie d’une prime exceptionnelle d’un montant brut maximal équivalent à 5 % de son salaire annuel de base (intégrant le 13ème mois et la prime de vacances, hors prime d’ancienneté) arrêté à la date d’entrée du collègue dans le parcours de formation.
Modalités de versement de la prime exceptionnelle :
Le collègue ayant obtenu sa certification et 90 % de bonnes réponses au 1er Quizz bénéficie du versement de 50 % du montant brut de la prime exceptionnelle de 5 % ; ce versement sera effectué aux échéances normales de paie dans les 2 mois suivant la communication du résultat dudit Quizz au collègue, sous réserve du maintien du collègue sur l’un des emplois visés à l’article 1 du présent accord au jour du versement.
Le collègue ayant obtenu 90 % de bonnes réponses au 2nd Quizz bénéficie du versement du solde de 50 % du montant brut de la prime exceptionnelle de 5 % ; ce versement sera effectué aux échéances normales de paie dans les 2 mois suivant la communication du résultat dudit Quizz au collègue, sous réserve du maintien du collègue sur l’un des emplois visés à l’article 1 du présent accord au jour du versement.
Le collègue ayant obtenu moins de 90% de bonnes réponses au 1er et 2nd Quizz aura la possibilité de passer à nouveau ledit Quizz le mois suivant. Afin de pouvoir passer lesdits Quizz dans les meilleures conditions, le collègue pourra, à sa demande, solliciter un accompagnement de la part de son manager.
3.1.2.1. Reconnaître et valoriser l’acquisition des compétences et la pérénité dans le poste
Pour prétendre au bénéfice de l’intégration de la prime exceptionnelle suscitée, le collègue doit :
Condition de la valorisation :
Avoir suivi l’intégralité des étapes du parcours de formation exposé à l’article 3.1.1 du présent accord ;
Avoir obtenu sa certification ;
Avoir obtenu un minimum de 90 % de bonne réponse au 1er et 2nd Quizz ;
ET
Être demeuré sur l’un des emplois visés à l’article 1 du présent accord 12 mois après le 1er Quizz.
Intégration de la prime exceptionnelle :
Le collègue répondant aux conditions cumulatives précitées bénéficie de l’intégration de sa prime exceptionnelle de 5 % dans son salaire annuel brut de base.
A titre illustratif :
Dès lors qu’un collègue a obtenu la certification, il ne peut prétendre à une deuxième certification et/ou deuxième valorisation en cas de changement d’emploi ou de direction. La certification n’est pas remise en cause lors d’une mobilité ; elle est acquise de manière certaine, et il ne sera donc pas nécessaire de la suivre ni de l’obtenir en cas de changement d’emploi.
En complément du parcours de formation prévu à l’article 3.1. du présent accord, les parties conviennent de poursuivre la professionnalisation par l’utilisation des dispositifs de formation existants axés sur l'efficacité opérationnelle dans les directions Métiers, afin de répondre aux enjeux clients sur chacune des activités.
Ne sont pas concernés par ces dispositions les chargés de pilotage et les responsables de service.
Ces dispositifs de formation s’appuieront sur les actions de formation d’ores et déjà dispensées dans les directions Métiers concernant les 4 thèmes suivants :
Amélioration de l’Efficacité et de la Gestion du Temps
Exemples de formations pouvant être dispensées :
Formation sur la gestion du temps : Apprendre à prioriser les tâches et optimiser la durée des interactions clients.
Utilisation des outils : Former de manière continue les collègues à exploiter efficacement les outils pour améliorer le suivi des dossiers et la prise de note pendant l’appel.
Utilisation des KPI pour l’auto-évaluation pour sensibiliser à l'importance des indicateurs de performance pour identifier les axes d'amélioration personnelle.
Optimisation de la Qualité des Interactions Clients
Exemples de formations pouvant être dispensées :
Techniques d'écoute active : Former les collègues à mieux comprendre les besoins des clients pour proposer des solutions adaptées rapidement.
Personnalisation des interactions : Encourager la personnalisation des échanges afin d’accroître la satisfaction tout en restant efficace.
Formation à la communication positive : Apprendre à utiliser un langage positif et orienté solution pour rassurer et fidéliser les clients.
Analyse croisée des retranscriptions HUbicus ou autre outil de management de qualité afin de garantir qualité, efficacité et discours client de bon niveau.
Gestion des Situations Complexes et des Compétences Comportementales
Exemples de formations pouvant être dispensées :
Gestion des émotions et du stress : Former à la gestion du stress pour maintenir un service de qualité, même en cas de situation difficile.
Simulations d’appels difficiles : Organiser des simulations pour préparer les collègues à gérer efficacement les situations complexes.
Standardisation des réponses : Créer des scripts flexibles pour répondre aux questions fréquentes tout en adaptant les discours selon la situation.
Amélioration continue : Organiser des sessions de retour d’expérience pour partager les bonnes pratiques et identifier les axes d’amélioration collective.
Connaissance de la Réglementation et des Nouveaux Produits
Exemples de formation pouvant être dispensées :
Formation sur la réglementation : Former les collègues aux aspects réglementaires dans les domaines de l’assurance santé, prévoyance, retraite et épargne pour répondre avec précision aux demandes des clients.
Mise à jour des connaissances sur les nouveaux contrats et produits : Mettre en place des formations régulières sur les nouveaux produits et contrats pour que les collègues soient toujours au fait des dernières évolutions.
Gestion des réclamations réglementaires : Former à la gestion des réclamations complexes, notamment celles liées à la conformité et aux changements législatifs, pour assurer un service client irréprochable.
3.2.2. Un suivi personnalisé pour progresser
Les parties conviennent de l'importance d'un accompagnement personnalisé pour chaque collègue. Un système de coaching régulier est ainsi mis en place : chaque collègue de l'équipe bénéficiera de séances individuelles avec sa/son responsable, au cours desquelles elles/ils pourront échanger sur les performances, les objectifs et les points d’amélioration.
Afin de permettre un suivi et une évaluation de ces initiatives de développement, un bilan annuel des formations et des compétences acquises sera réalisé pour chaque collègue. Ce bilan sera intégré aux entretiens annuels, offrant ainsi un moment privilégié pour discuter des progrès réalisés et des aspirations futures.
Par cet engagement fort en faveur de l'accompagnement et de la montée en compétences, les parties souhaitent renforcer un environnement où chaque collègue peut s'épanouir, progresser et contribuer pleinement à l'excellence de la relation client.
3.2.3. L’appui des formateurs occasionnels et formateurs internes
Afin de garantir un accompagnement au long court sur les gestes métiers, le plan de formation sera dispensé lorsque cela est pertinent et répond pleinement aux besoins de la Direction Métier par des formateurs occasionnels ou des formateurs internes. Ces dispositifs valorisent l'expertise interne en permettant à des collègues formés à la pédagogie de transmettre leurs compétences à leurs pairs, notamment sur les gestes métiers. Les parties conviennent que l’intérêt d’avoir recours à des formateurs occasionnels ou des formations internes réside dans l’enrichissement de la capacité de formation, en apportant l’expertise métier et la connaissance approfondie de l'entreprise à travers des collègues reconnus comme experts. Ces derniers, via la dispense de leurs savoirs, permettent une transmission des compétences contextualisée et adaptée aux enjeux spécifiques. Cette approche favorise également le développement professionnel des formateurs eux-mêmes, tout en renforçant la culture d'entreprise.
TITRE 4. RECONNAITRE LA PERFORMANCE
Les parties signataires s’accordent sur le fait que la reconnaissance de la performance est un élément clé pour motiver et fidéliser les collègues dans les métiers de la relation client. En ce sens, un nouveau système de prime est mis en place, à la fois équitable et stimulant, qui valorise les efforts individuels tout en encourageant l'esprit d'équipe.
Article 4.1. : STRUCTURE DES OBJECTIFS
Ce nouveau système repose sur une structure d'objectifs commune, conçue pour refléter la complexité et la richesse des missions des collègues. Cette structure prend en compte deux dimensions essentielles de leur travail : l'excellence relationnelle et l'efficacité opérationnelle. Conjuguer efficacité opérationnelle et excellence relationnelle permettra de créer un cercle vertueux dans lequel la qualité du service renforce la fidélité des clients, tout en assurant la pérennité et la croissance de l’activité.
4.1.1. L'excellence relationnelle
L’excellence relationnelle est au cœur de l’engagement du Groupe envers ses clients et constitue un pilier fondamental de son succès. Elle va bien au-delà de la simple satisfaction des demandes : elle crée une expérience client mémorable et positive. Lorsque les collègues excellent dans leurs interactions, ils instaurent un climat de confiance et de compréhension mutuelle avec les clients et entre eux. Les parties conviennent que cette approche permet non seulement de répondre efficacement aux situations rencontrées et d'anticiper les besoins futurs des clients. L'excellence relationnelle renforce la fidélité de la clientèle, encourage la qualité relationnelle entre les parties prenantes, et contribue ainsi à la croissance durable du Groupe. Elle permet également de transformer des situations potentiellement difficiles en opportunités, de démontrer le professionnalisme et l’engagement. En cultivant l'excellence relationnelle, les parties conviennent qu’il s’agit, au-delà su service rendu aux clients, de créer des ambassadeurs de l’UES Malakoff Humanis, renforçant ainsi sa position sur le marché et son image, centrée sur le client.
4.1.2. L'efficacité opérationnelle
L'efficacité opérationnelle est un élément crucial de la stratégie de relation client, complémentaire à l'excellence relationnelle. Elle se traduit par la capacité à répondre aux besoins des clients de manière rapide, précise et cohérente, tout en optimisant les ressources. Une efficacité opérationnelle élevée permet de réduire les temps d'attente, d'accroître la réactivité des services et d'améliorer la résolution des situations rencontrées dès le premier contact. Elle contribue ainsi directement à la satisfaction des clients, qui bénéficient d'un service fluide. Pour les collègues, l'efficacité opérationnelle se traduit par des processus clairs, des outils performants et une organisation du travail optimisée, augmentant la satisfaction professionnelle. Du point de vue de l'entreprise, elle permet une meilleure allocation des ressources, une réduction des coûts et une amélioration de la performance globale.
ARTICLE 4.2. Répartition des objectifs Les parties conviennent que, dans le cadre du nouveau système d'évaluation et de reconnaissance, les objectifs seront répartis entre une composante individuelle et une composante collective. Cette approche équilibrée vise à stimuler à la fois la performance personnelle et l'esprit d'équipe, deux éléments essentiels à l'excellence du service client. Les objectifs individuels, associés à des bonus pour les performances exceptionnelles, créent une émulation positive au sein des équipes. Ils permettent de reconnaître et de valoriser l'excellence de chaque collègue, offrant ainsi des modèles inspirants pour toutes et tous. Cette dimension personnelle encourage chacun(e) à se dépasser, à affiner ses compétences et à viser l'excellence dans ses interactions quotidiennes avec les clients. Parallèlement, les objectifs collectifs renforcent la cohésion et l'esprit d'équipe. Ils encouragent la collaboration, le partage des connaissances et des meilleures pratiques entre collègues dans l’intérêt du client. Ces indicateurs partagés favorisent une vision commune du succès et incitent chaque membre de l'équipe à contribuer non seulement à sa propre réussite, mais aussi à celle de l'ensemble du groupe. Cette combinaison d'objectifs individuels et collectifs crée un environnement de travail dynamique où l'excellence personnelle s'aligne naturellement avec les objectifs de l'entreprise. Elle favorise un climat de coopération et de solidarité, tout en permettant à chacun(e) de s’épanouir. Il s’agit de développer une culture de la performance qui est à la fois stimulante pour les collègues en tant qu’individus et bénéfique pour l'ensemble de l'organisation.
L'excellence relationnelle, qui représente 50% des objectifs (individuels et collectifs), se mesure à travers la satisfaction du client. Sont évaluées, d'une part, la pertinence de la réponse apportée, et, d'autre part, la clarté de cette réponse. Ces deux aspects, pondérés à égalité, reflètent l’engagement envers une relation client de qualité.
Poids sur les objectifs individuels : 40%
Poids sur les objectifs collectifs : 10%
L'efficacité opérationnelle, également pondérée à 50% des objectifs (individuels et collectifs), sera évaluée à travers des indicateurs spécifiques qui seront définis par la direction métiers chaque année. Ces indicateurs viseront à mesurer la performance tout en tenant compte de la qualité du travail fourni.
Poids sur les objectifs individuels : 40%
Poids sur les objectifs collectifs : 10%
Bonus à la performance : 20% de prime supplémentaire selon certaines conditions de l’article 4.4..
ARTICLE 4.3. Grille Référence d’objectifs
4.3.1 : Grille Référence TYPE
Pour les conseillers relation client et les conseillers relation client référent :
Type d’objectif
Nature de l’objectif
Indicateurs Métier
Poids
Individuel Excellence Relationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Excellence Relationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Total Individuel 80% Collectif Excellence Relationnelle L’un des 2 indicateurs individuels 10% Collectif Efficacité Opérationnelle L’un des 2 indicateurs individuels 10% Total Collectif 20% TOTAL 100%
A noter que les poids d’objectifs pourront être répartis autrement, sous réserve que :
le poids total attribué, à titre individuel, à l’Excellence relationnelle ou à l’Efficacité opérationnelle n’excède pas 40% ;
le poids d’un objectif n’excède pas 40%.
Pour les responsables d’équipe :
Type d’objectif
Nature de l’objectif
Indicateurs Métier
Poids
Individuel Excellence Relationnelle Selon la direction métier 40% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 40% Total Individuel 80% Collectif Excellence Relationnelle L’un des 2 indicateurs individuels 10% Collectif Efficacité Opérationnelle L’un des 2 indicateurs individuels 10% Total Collectif 20% TOTAL 100%
Les objectifs des chargés de pilotage et des responsables de service seront adaptés à leurs missions.
A noter que les poids d’objectifs pourront être répartis autrement sous réserve que :
le poids total attribué à l’Excellence relationnelle ou l’Efficacité opérationnelle n’excède pas 40% ;
le poids d’un objectif n’excède pas 40%.
Pour les chargés de pilotage
Les chargés de pilotage se verront attribuer des objectifs individuels en lien avec leurs activités, essentiellement tournés vers des indicateurs d’Efficacité opérationnelle.
Type d’objectif
Nature de l’objectif
Indicateurs Métier
Poids
Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% TOTAL 100%
A noter que les poids d’objectifs pourront être répartis autrement, sous réserve que le poids d’un objectif n’excède pas 40%.
Pour les responsables de service
Les responsables de service se verront attribuer des objectifs individuels en lien avec leurs activités de management et de responsable de l’activité dans son entièreté, intégrant essentiellement des indicateurs d’Excellence Relationnelle, d’Efficacité Opérationnelle et d’Amélioration continue, dont le but, à travers les actes et responsabilités du management, est de favoriser l’atteinte des objectifs de toutes, tous et du service.
Type d’objectif
Nature de l’objectif
Indicateurs Métier
Poids
Individuel Excellence Relationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Excellence Relationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Efficacité Opérationnelle Selon la direction métier 20% Individuel Amélioration continue Selon la direction métier 20% TOTAL 100%
A noter que les poids d’objectifs pourront être répartis autrement, sous réserve que le poids d’un objectif n’excède pas 40%.
4.3.2 Les indicateurs Métiers
Les indicateurs de performance utilisés dans le cadre de cet accord seront soigneusement sélectionnés et définis pour garantir leur pertinence et leur équité. Chaque indicateur devra répondre aux critères suivants :
Être quantifiable de manière précise (mesurable),
Refléter fidèlement la réalité de la performance sans biais subjectif (objectif),
Pouvoir être vérifié de manière indépendante par les parties concernées (vérifiable).
Cette approche rigoureuse dans la définition des indicateurs assurera la transparence du système d'évaluation et renforcera la confiance des collègues dans le processus de reconnaissance de leur performance.
Les indicateurs métiers seront présentés aux équipes de chaque périmètre. Ces indicateurs sont valables 1 an, du 01/01/AA au 31/12/AA. A défaut de fixation de nouveaux indicateurs, les indicateurs de l’année précédente s’appliquent.
Dans le cas où la Direction Métiers souhaiterait faire évoluer l’indicateur et/ou l’objectif de l’indicateur, sans dénaturer la grille de référence, une note interne sera envoyée et présentée au plus tard le mois de novembre précédant la nouvelle période.
Article 4.4. Seuils de déclenchement
Pour rendre ce système plus lisible et motivant, les seuils de déclenchement de la prime sont simplifiés. Plusieurs paliers sont définis pour l’ensemble des indicateurs :
En dessous de <60% d'atteinte des objectifs, aucune prime ne sera versée
Entre >=60% et <80% d'atteinte des objectifs, 25% de la part de la prime sera versée
Entre >=80% et <90% d'atteinte des objectifs, 50% de la part de la prime sera versée
Entre >=90% et <100% d'atteinte des objectifs, 80% de la part de la prime sera versée
>=100% : d'atteinte des objectifs : 100% de la prime sera versée.
Afin de récompenser l'excellence, un bonus individuel est mis en place. Si un collègue dépasse 100% sur ces 4 indicateurs individuels, il bénéficiera d'une majoration de 20% sur le montant brut total de sa prime.
Article 4.5. Fréquence de versement
Ce nouveau système de prime sera appliqué sur une base trimestrielle à l’ensemble des collègues visés par l’accord, permettant ainsi une reconnaissance régulière des efforts fournis.
La prime versée en janvier correspondra à la mesure des objectifs pour la période allant d’octobre à décembre
La prime versée en avril correspondra à la mesure des objectifs pour la période allant de janvier à mars
La prime versée en juillet correspondra à la mesure des objectifs pour la période allant d’avril à juin
La prime versée en octobre correspondra à la mesure des objectifs pour la période allant de juillet à septembre.
Mois de paiement Période couverte Janvier N Octobre, Novembre, Décembre de l’année N-1 Avril N Janvier, Février, Mars de l’année N Juillet N Avril, Mai, Juin de l’année N Octobre N Juillet, Août, Septembre de l’année N
Les éléments communiqués avant le 15 du mois pourront être pris en compte pour le mois en cours. En cas de transmission après le 15, le versement sera réalisé sur le mois suivant.
Article 4.6. Restitution et transparence
Pour assurer la transparence et l'efficacité de ce dispositif, les parties conviennent de la mise en place d’un système de suivi et de restitution homogène. Un bilan trimestriel des primes sera instauré d'ici fin mars 2025. Des bilans mensuels sur la base des indicateurs suivis dans la grille d’objectifs permettront de définir des axes de progrès et des actions concrètes pour chaque collègue. Les entretiens annuels intégreront une consolidation des indicateurs de primes, offrant ainsi une vision globale de la performance sur l'année et facilitant les discussions sur les points d’améliorations. Par ce nouveau système de reconnaissance de la performance, les parties souhaitent valoriser l'engagement des collègues, encourager l'excellence dans la relation client, et créer un environnement de travail stimulant où chacun(e) peut s'épanouir et progresser.
Article 4.7. Montant de la prime trimestrielle
La prime trimestrielle, élément clé du système de reconnaissance de la performance, est conçue pour récompenser l'atteinte des objectifs fixés. Le montant de référence de cette prime est établi en brut par trimestre et correspondant à une atteinte de 100% des objectifs définis pour un trimestre. Ce montant sert de base de calcul et représente la prime complète versée à un collègue ayant pleinement atteint l'ensemble de ses objectifs individuels et collectifs sur le trimestre. Ce montant peut varier en fonction du niveau de réalisation des objectifs et se traduira par un versement proportionnel de celle-ci, selon les paliers définis dans le système d'évaluation. Cette approche vise à offrir une reconnaissance juste et motivante de l'effort et des résultats de chaque collègue, tout en maintenant un lien clair entre la performance réalisée et la récompense attribuée.
Prime trimestrielle en montant brut à 100% d’atteinte des objectifs :
Conseiller relation client / retraite :
270 euros brut par trimestre
soit un potentiel sur l’année de 1080 euros brut
Conseiller relation client / retraite référent :
270 euros brut par trimestre
soit un potentiel sur l’année de 1080euros brut
Responsable d’équipe :
270 euros brut par trimestre
soit un potentiel sur l’année de 1080 euros brut
Chargé de pilotage :
270 euros brut par trimestre
soit un potentiel sur l’année de 1080 euros brut
Responsable de service :
920 euros brut par trimestre
soit un potentiel sur l’année de 3680 euros brut.
Il est précisé que pour les congés maternité, paternité ou les accidents de travail donnant lieu à une prise en charge par la sécurité sociale, les primes trimestrielles sont maintenues sur la base du montant moyen des primes perçues par le collaborateur concerné au cours des 12 mois précédents, sans que ce maintien ne puisse conduire à percevoir des primes supérieures au montant maximum possible sur la période de référence.
Article 4.8. Montant de la prime mensuelle
La prime mensuelle forfaitaire, élément clé du système de reconnaissance de la performance, est conçue pour récompenser l’assiduité des collègues dans leur travail. Cette prime sera versée à tous les collègues visés par le présent accord, excepté les responsables de service. Le montant de référence de cette prime forfaitaire est établi pour 100% de taux de présence sur le mois à :
Conseiller relation client / retraite :
200 euros brut par mois
soit un potentiel sur l’année de 2400 euros brut
Conseiller relation client / retraite référent :
200 euros brut par mois
soit un potentiel sur l’année de 2400 euros brut
Responsable d’équipe :
180 euros brut par mois
soit un potentiel sur l’année de 2160 euros brut
Chargé de pilotage :
180 euros brut par mois
soit un potentiel sur l’année de 2160 euros brut
Le taux de présence est calculé ainsi = Nombre de jours ouvrés travaillés / nb de jours ouvrés sur le mois. Les primes sont calculées selon les modalités définies ci-dessous :
la prime mensuelle est versée au prorata du temps de travail pour les collaborateurs travaillant à temps partiel,
N’est pas considéré comme un jour ouvré non travaillé :
les congés maternité
les congés paternité et d’accueil,
les journées d’arrêt de travail suite à accident de travail ou maladie professionnelle,
les crédits d’heures,
les jours de réduction du temps de travail,
les congés payés,
les autorisations d’absence enfant handicapé,
les autorisations d’absence pour enfant malade dans la limite de 2 jours par salariés par an,
les autorisations d’absence pour présence parentale (C. trav., art. L. 1225-62),
les autorisations d’absence pour solidarité familiale (C. trav., art. L. 3142-6),
les autorisations d’absence pour congés proche-aidant (C. trav., art. L. 3142-16).
Il est précisé que pour les congés maternité, paternité ou les accidents de travail donnant lieu à une prise en charge par la sécurité sociale, les primes mensuelles sont maintenues sur la base du montant moyen des primes perçues par le collaborateur concerné au cours des 12 mois précédents, sans que ce maintien ne puisse conduire à percevoir des primes supérieures au montant maximum possible sur la période de référence.
TITRE 5. ORGANISER LE TEMPS ET LES ACTIVITES
Les parties conviennent que l'organisation du temps de travail et des activités est un élément crucial pour assurer à la fois l'efficacité de notre service client et le bien-être de nos collègues. L’objectif du présent accord est de trouver un équilibre harmonieux entre ces deux aspects essentiels.
ARTICLE 5.1. L’organisation des activités L'organisation du temps de travail des collègues est structurée pour favoriser l'excellence relationnelle et l'efficacité opérationnelle, tout en garantissant un équilibre entre service client, développement professionnel et participation à la vie du Groupe. La répartition des activités repose sur deux piliers fondamentaux :
une part prépondérante d’au moins 80% dédiée aux activités clients,
et d’au moins 20% consacrés au développement des compétences et à la vie collective de l'entreprise
Cette répartition s’effectue au prorata temporis du temps de travail contractuel du collègue.
5.1.1. Activités liées aux clients Ainsi, afin de répondre aux besoins opérationnels, au moins 80% du temps de travail des collègues sera dédié aux actions directement liées aux clients. Cette proportion importante reflète l’engagement envers un service de qualité. Ce temps client est réparti comme suit :
Pour les CRC :
Principe :
60% maximum de ce temps est consacré à l’activité téléphonique
Au moins 20% pour les autres formes d'interactions, telles que les e-mails, les chats et la qualification des appels les plus complexes…
Cette répartition permet une approche plus globale et diversifiée de la relation client.
Sur la base de volontariat, les collègues souhaitant prendre plus de téléphone, soit souhaitant aller au-delà de 60% de temps dédié à la planification téléphonique et si cela répond à un besoin opérationnel de décrocher plus de téléphone, pourront se voir attribuer un complément de prime brute supplémentaire par trimestre selon les dispositions suivantes :
Si le temps dédié à la planification téléphonique est compris entre plus de 60% et 70% de son activité sur le trimestre, le complément de prime sera de : 40 euros bruts,
Si le temps dédié à la planification téléphonique est compris entre plus de 70% et 75% de son activité sur le trimestre, le complément de prime sera de : 50 euros bruts,
Si le temps dédié à la planification téléphonique est compris entre plus de 75% et 80% de son activité sur le trimestre, le complément de prime sera de : 60 euros bruts.
Pour les ACR :
Principe :
90% maximum de ce temps est consacré aux RDV en agence conseil retraite
Au moins 10% pour les autres formes d'interactions, telles que les e-mails, les chats et la qualification des appels les plus complexes…
Cette répartition permet une approche plus globale et diversifiée de la relation client.
5.1.2. Activités liées au développement des competences et a la vie du groupe Le temps restant, soit 20% de la journée de travail, sera consacré aux activités annexes mais néanmoins essentielles. Ce temps, dédié au collègue et à sa performance, inclut notamment :
Les temps de formations,
Les temps de coaching individuel ou de groupe sur des thématiques précises, permettant ainsi aux collègues d’être plus performants en excellence relationnelle et en efficacité opérationnelle,
Les réunions d'équipe,
Ou encore les moments dédiés à l'amélioration continue,
Animations Groupe et Agirc Arco (Live de Thomas, Noël),
Évènements en agence
Cette allocation de temps témoigne de la volonté des parties de favoriser le développement continu et l'implication de nos collaborateurs dans l'amélioration des services.
Article 5.2. L’ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL
5.2.1. Les horaires
Les horaires de travail sont établis comme suit :
Centre de Relation Client DRCAS :
Plage horaire standard : 8h30 - 17h30
En période de forte activité : possibilité d'extension jusqu'à 18h00, avec une priorisation des collaborateurs en télétravail sur ce créneau horaire
Centre de Relation Client DOCC :
Plage horaire standard : 8h30 - 17h30
En période de forte activité : possibilité d'extension jusqu'à 18h00, avec une priorisation des collaborateurs en télétravail sur ce créneau horaire
SOPRESA :
Plage horaire : 8h00 - 18h00
ACR : les horaires dépendent des principes établis par l’ARGIRC ARCO
Ces amplitudes horaires sont définies afin d'assurer un service optimal tout en prenant en compte les spécificités de chaque entité et les modalités de travail des collègues.
5.2.2. la planification et l’organisation du temps de travail
5.2.2.1. La planification
Le planning est établi et validé par le manager ; il est communiqué aux collègues avec un délai de prévenance minimal d'un mois.
Son organisation s'effectue en concertation avec les collègues afin de pouvoir prendre en compte au mieux les contraintes des collègues quand cela est possible, après présentation des éléments d'appréciation relatifs aux enjeux de qualité de service. Les collègues peuvent avoir néanmoins la possibilité de changer certains créneaux (un pour un) avec leurs collègues, une fois les plannings diffusés.
Dans un souci d'équité, une rotation est organisée de manière prioritaire concernant les plannings, avec différentes options d'horaires au sein de chaque service. Ces plannings établis sur la base d'un prévisionnel de flux par jour et par tranche horaire.
Les collègues disposant des mêmes compétences téléphoniques ont la possibilité de permuter entre eux leurs horaires hebdomadaires, sous réserve de validation préalable du responsable de service. En l'absence d'accord entre collègues, toute modification de planning est soumise à l'accord du responsable de service.
Pour des circonstances exceptionnelles, les collègues peuvent s'absenter en cours de journée, sous réserve d'information et d'accord préalable du manager.
L'organisation du travail intègre également une souplesse permettant la participation des équipes aux événements de leur site, tels que les forums organisés par la Direction, les animations thématiques, le don du sang, les interventions de coaching sportif, ainsi que la tenue de réunions d'équipe par site.
Afin de garantir le service aux clients de l’ouverture à la fermeture, un temps de connexion / d’installation et de déconnexion / désinstallation peuvent être nécessaires. Ils sont compris entre 5 et 10 minutes et définis par le responsable de service en fonction des outils concernés.
5.2.2.2. Pause méridienne :
Une pause méridienne d’une durée de 30 minutes minimum et de 1h30 maximum est organisée selon le planning préétabli pour chaque journée entière de travail.
Afin de garantir l’équité et de répondre aux engagements clients sur les services accessibles au public, les parties conviennent que les collègues ont la possibilité d'allonger leur temps de pause méridienne jusqu'à 1h30, sous réserve de l’accord du manager avec un délai de prévenance d’une semaine, à condition que cela n'impacte pas les horaires de prise d'appels. Cette flexibilité permet à chacun(e) de mieux gérer son temps personnel. Des réunions d’équipes peuvent avoir lieu sur la plage horaire (12h – 14h) en respectant la durée de la pause méridienne et sou réserve d’un délai de prévenance minimal de 2 semaines, hors circonstances exceptionnelles.
5.2.2.3. Les Pauses durant la journée
Les parties signataires accordent une attention particulière aux moments de pause, essentiels pour maintenir la concentration et le bien-être tout au long de la journée.
Le temps de pause quotidien est ainsi porté à 40 minutes en dehors de la pause méridienne, offrant plus de flexibilité à nos collaborateurs.
Lors des périodes de planification téléphonique, les parties rappellent que ce temps de pause doit être fractionné entre le matin et l’après-midi.
Cette organisation permet une meilleure gestion du stress et favorise la qualité du service rendu à nos clients.
5.2.3. La planification et l’organisation du temps de travail
Dispositif Exceptionnel d’Amplitude de Travail
Afin de répondre aux besoins fluctuants de l’activité ou pour palier à des impondérables nous obligeant à assainir rapidement notre activité (outils, campagnes, réformes, etc…) et dans un souci de flexibilité, les conseillers pourront être sollicités par le manager de manière exceptionnelle, à accomplir une journée de travail étendue à une amplitude maximale de dix heures. Cette possibilité est strictement limitée à dix journées par an. Le cas échéant, le conseiller bénéficiera de mesures compensatoires visant à préserver son bien-être. Ainsi, une demi-journée de repos supplémentaire lui sera accordée, à prendre soit dans la semaine précédant, soit dans la semaine suivant la journée concernée, en concertation avec le manager. De plus, un temps de pause additionnel de trente minutes est également octroyé au cours de cette journée. La réalisation de ces journées exceptionnelles s’effectue exclusivement sur la base du volontariat. En cas de dépassement du nombre de volontaires par rapport aux besoins opérationnels, un système de roulement sera mis en place afin de répartir équitablement les journées de forte activité sur les périodes suivantes nécessitant une amplitude de travail accrue. Il est précisé que le nombre total de journées exceptionnelles ne peut excéder dix par an. De plus, aucun salarié ne pourra effectuer plus de cinq journées de forte activité au cours d’une même année, sauf demande expresse formulée par le salarié lui-même.
Dispositif de Continuité du Service
Afin d’assurer une continuité optimale du service tout au long de l’année, le manager est habilité à solliciter une présence minimale collective des conseillers durant certaines périodes déterminées. Dans ce contexte, des créneaux spécifiques pour la prise de congés sont établis et intégrés dans un calendrier hebdomadaire élaboré annuellement par chaque manager, en tenant compte des périodes de congés scolaires afin de concilier au mieux les besoins de l’entreprise et les impératifs personnels des salariés. En cas de nécessité de remplacement durant ces périodes critiques, le manager dispose de la faculté d’organiser des permutations entre les conseillers. Cette organisation vise à garantir une présence suffisante et homogène de l’ensemble des conseillers, assurant ainsi la continuité du service et le maintien de la qualité d’accueil et de prise en charge des clients.
5.2.4. Les crédits et débits horaires Les parties conviennent que les collaborateurs rentrant dans le champ d’application du présent accord (à l’exclusion des conseillers visés au titre 7), bénéficient des dispositions des articles 4-2-3 et 4-2-4 de l’accord relatif au temps de travail du 18/12/2019.
5.2.5. Les formules horaires
Par dérogation à l’article 4-1-1 de l’accord relatif au temps de travail du 18/12/2019, les collaborateurs rentrant dans le champ d’application du présent accord ne sont pas éligibles aux formules horaires suivantes :
la formule 5 (70h de travail effectif sur 2 semaines répartie sur 9 jours) et,
la formule 6 (35h de travail effectif sur 4 jours).
TITRE 6 – ACCOMPAGNER LES PARCOURS PROFESSIONNELS
ARTICLE 6.1. Entretien professionnel Il est rappelé que pour échanger sur les perspectives professionnelles et le développement des compétences, il est prévu un entretien tous les deux ans avec la RH. Cet entretien professionnel permettra aux collaborateurs de faire notamment un bilan des formations suivies, des compétences acquises et de partager les souhaits d’évolution et de mobilité.
ARTICLE 6.2. Co-construction d’un projet professionnel
Le collègue qui souhaite faire une mobilité peut définir, en concertation avec la Direction des Ressources Humaines et son manager, un projet professionnel lui permettant d’évoluer professionnellement au sein de l’entreprise. Il bénéficie dans ce cadre d’un parcours de développement des compétences personnalisé. Ce parcours a pour but l’obtention des prérequis nécessaires pour faciliter sa mobilité. Il peut être composé de différents dispositifs (immersion, formation, tutorat…).
La Direction des Ressources Humaines apportera une attention particulière au conseiller s’engageant dans une démarche de mobilité.
ARTICLE 6.3. Possibilité pour le conseiller d’accomplir une mission à durée déterminée sur un poste au sein d’une autre équipe pour enrichir ses compétences Afin que les conseillers puissent élargir leurs compétences, les parties conviennent de leur permettre de candidater sur un poste d’un niveau de qualification au moins équivalent ouvert en contrat à durée déterminée pour une durée minimale de 6 mois, au sein d’autres services. Ces missions s'adressent aux conseillers souhaitant élargir leurs compétences ou leurs expertises vers d'autres activités ou interrompre leur activité de conseiller de manière temporaire. Pendant cette mission, ces conseillers seront remplacés dans leur service d’origine, par un collaborateur en contrat à durée déterminée. A l’issue de leur mission, chaque conseiller sera reçu par la DRH afin de définir les conditions de retour au sein de son équipe d’origine. Pendant la durée de leur mission, les conseillers ne seront pas éligibles à percevoir les dispositifs de primes spécifiques prévus par le présent accord. Les demandes de missions temporaires pourront être acceptées dans la limite de 10% de l’effectif du service du site auquel est rattaché le collaborateur. Les modalités et conditions d’exercice (emploi occupé, service de rattachement, durée, suspension du versement des primes notamment) de cette mission temporaire seront formalisées par un avenant au contrat de travail de chaque conseiller concerné.
ARTICLE 6.4. GARANTIE DE REMUNERATION EN CAS DE MOBILITE FONCTIONNELLE EN DEHORS DES ACTIIVTES DE LA RELATION CLIENT
Un conseiller faisant l’objet d’une mobilité volontaire en dehors des activités de la relation clients bénéficie de l’intégration d’une partie des primes forfaitaires et variables décrites en annexe du présent accord et dont il a pu bénéficier selon les conditions décrites ci-dessous :
Ancienneté dans l’emploi
% des primes faisant l’objet d’une intégration (assiette)
A partir de 5 ans d’ancienneté 25% A partir de 7 ans d’ancienneté 50% A partir de 9 ans d’ancienneté 100%
Etant précisé que l’ancienneté s’apprécie dans l’emploi et que ne sont pas pris en compte les périodes de suspension non assimilées à du temps de travail effectif. Les modalités de calcul de la part des primes forfaitaires et variables sont les suivantes : - en cas de mobilité volontaire sur un emploi sans rémunération variable : l’assiette des primes se calcule en prenant la moyenne des primes liées à l’emploi perçues sur les 3 années précédant la prise de poste, - en cas de mobilité volontaire sur un emploi avec rémunération variable : l’assiette des primes se calcule en prenant le différentiel entre la moyenne des primes liées à l’emploi perçues sur les 3 années précédant la prise de poste et la rémunération variable maximum du nouvel emploi si celle-ci est inférieure.
TITRE 7 – SANTE AU TRAVAIL
Les collaborateurs feront l’objet d’un suivi médical spécifique par un professionnel de santé au travail tous les 2 ans, permettant notamment d’apporter une vigilance particulière à leur audition. Dans l’intervalle, les collaborateurs peuvent solliciter une visite médicale spécifique. Le collaborateur peut à tout moment s’il le souhaite, demander à bénéficier d’une visite médicale auprès du médecin du travail. Les casques utilisés doivent être vérifiés au moins une fois par an par les équipes compétentes (MH TECH ou similaires) et changés en cas de défaillance. Les casques sont équipés d’un dispositif de limitation de niveau sonore. A ce titre, une enquête de satisfaction sera menée une fois par an auprès des collègues pour s’assurer de la bonne mise à disposition d’un matériel en adéquation avec leur activité. Des actions de prévention spécifiques à l’activité de conseiller seront mises en œuvre au sein des centres de relation clients pendant la durée de l’accord.
TITRE 8 – DISPOSITIONS FINALES ARTICLE 8.1. : ENTRÉE EN VIGUEUR, DURÉE
Le présent Accord est conclu sous condition suspensive de la signature de l’Avenant n°1 à l’Accord relatif au Temps de travail au sein de l’UES Malakoff Médéric Humanis du 19 décembre 2019 signé le 20 décembre 2024 par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli plus de 50 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au comité social et économique.
En cas de signature du présent Accord et de l’Avenant n°1 à l’Accord relatif au Temps de travail au sein de l’UES Malakoff Médéric Humanis du 19 décembre 2019 signé le 20 décembre 2024 par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli plus de 50 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au comité social et économique, le présent Accord entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2025.
Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de 3 années. Les dispositions du présent accord seront donc applicables du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2027.
En cas d’évolutions législatives, cet accord pourra fait l’objet de modifications par voie d’avenant.
Les stipulations du présent accord se substituent dès son entrée en vigueur à toute disposition conventionnelle, tout usage, décision unilatérale ou accord atypique en vigueur au sein de l’UES Malakoff Humanis portant sur les mêmes objets.
A défaut de signature de l’Avenant n°1 à l’Accord relatif au Temps de travail au sein de l’UES Malakoff Médéric Humanis du 19 décembre 2019 signé le 20 décembre 2024 par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli plus de 50 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au comité social et économique, le présent Accord sera présumé n’avoir jamais existé.
ARTICLE 8.2. : REVISION
Le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant conformément aux dispositions des articles L. 2222-5, L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.
Les dispositions de l'avenant de révision, éventuellement conclu, se substituent de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifient, soit à la date qui aura été expressément convenue soit, à défaut, à partir du lendemain de son dépôt auprès du service concerné.
ARTICLE 8.3. : NOTIFICATION, DEPÔT ET PUBLICITÉ
Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives par message électronique avec accusé réception.
En application des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du Code du travail, il sera également transmis par voie dématérialisée sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords en deux versions, une version complète et signée des parties en format pdf et une version anonymisée publiable en format docx, ainsi que les pièces nécessaires au dépôt.
Une copie de la version complète comportant la signature électronique des parties est déposée auprès du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.
Il sera publié sur l’intranet de l’entreprise dans la rubrique dédiée.
Fait à Paris, le 20 décembre 2024 (en un exemplaire original numérique)
Pour l’ensemble des Personnes Morales composant l’UES Malakoff Humanis
Monsieur A, Directeur Général Adjoint
Pour les Organisations Syndicales Représentatives
Pour la CFDT-PSTEPour la CFE-CGC IPRC
Pour la CGTPour la CGT - FO
Pour l’UNSA FESSADPour la CFTC
ANNEXE 1
LISTE DES ENTITÉS EMPLOYEURS DE L’UES MALAKOFF HUMANIS À LA DATE DE SIGNATURE DU PRÉSENT PROTOCOLE
RAISON SOCIALE
N° SIREN
ASSOCIATION DE MOYENS ASSURANCE DE PERSONNES - AMAP 840 599 930 ASSOCIATION DE MOYENS RETRAITE COMPLÉMENTAIRE - AMRC 840 600 001 EPSENS 538 045 964 MALAKOFF HUMANIS SERVICES GESTION 380 587 378 SOPRESA 421 650 284 OWELLO 881 191 910
