Accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels – GEPP - incluant la mise en œuvre du dispositif « Transitions collectives / Transitions collectives mobilité » de la société FLEXICO
ENTRE-LES SOUSSIGNES :
La Société FLEXICO, SARL, au capital de 3 000 000 euros, Dont le siège social est situé : 1 Route de Méru BP 70429-60544-HENONVILLE Cedex N° SIRET : 440 296 689 00019 N° RCS 440 296 689 Numéro NAF/ APE : 222Z
Représentée par …………………………………… agissant en qualité de Directeur Général Groupe
D’une part,
ET :
.XXXXXXXXXXXXXXXXX
Agissant en qualité de Délégué syndical Central d’Entreprise du syndicat CFTC
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
Agissant en qualité de Délégué syndical Central d’Entreprise du syndicat CGT
XXXXXXXXXXXXXXXXX
Agissant en qualité de Délégué Syndical Central d’Entreprise du Syndicat CFE/CGC
Chapitre I - La démarche GEPPPAGEREF _Toc119737323 \h 4
Titre 1 - La GEPP, outil souple et adaptablePAGEREF _Toc119737324 \h4 Titre 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétencesPAGEREF _Toc119737325 \h5
Article 1 : Le collaborateur, acteur de premier ordrePAGEREF _Toc119737326 \h5
Article 2 : Le managerPAGEREF _Toc119737327 \h5
Article 3 : La Direction des Ressources HumainesPAGEREF _Toc119737328 \h6
Article 4 : Les Instances Représentatives du Personnel6
Article 5 : La DirectionPAGEREF _Toc119737330 \h6
Titre 3 – Le pilotage des emplois et des compétencesPAGEREF _Toc119737331 \h7
Article 6 : La cartographie des emploisPAGEREF _Toc119737332 \h7
Article 7: L’anticipation des départsPAGEREF _Toc119737333 \h7
Article 8 : La revue du Personnel (People Review)PAGEREF _Toc119737334 \h7
Chapitre II – Le recrutement et l’intégration des nouveaux collaborateurs 8
Titre 1 – La politique de recrutementPAGEREF _Toc119737336 \h8
Article 9 : La diversité des recrutementsPAGEREF _Toc119737337 \h8
Article 10 : Le processus de recrutementPAGEREF _Toc119737338 \h9
10.1. Le plan prévisionnel de recrutementPAGEREF _Toc119737339 \h9
10.2 Le processus de recrutementPAGEREF _Toc119737340 \h9
Article 11 : Le recours aux CDD, aux temps partiels, à l’intérim et à la sous-traitancePAGEREF _Toc119737341 \h10
11.1 La priorité à l’embauchePAGEREF _Toc119737342 \h10
11.2 Le passage à temps partielPAGEREF _Toc119737343 \h10
11.3 Le recours à l’intérimPAGEREF _Toc119737344 \h10
11.4 Le recours à la sous-traitancePAGEREF _Toc119737345 \h11
Article 12 : La politique de stage et d’alternancePAGEREF _Toc119737346 \h11
12.1 Capitaliser sur la politique de l’alternance et de stagesPAGEREF _Toc119737347 \h11
12.2 Professionnaliser la mission tutoralePAGEREF _Toc119737348 \h11
Titre 2 - Le parcours d’intégrationPAGEREF _Toc119737349 \h12
Article 13: Le parcours d’intégrationPAGEREF _Toc119737350 \h12
Article 14 : La période d’essaiPAGEREF _Toc119737351 \h12
Article 15 : Le développement de l’attractivitéPAGEREF _Toc119737352 \h13
15.1 Coopter, un dispositif complémentaire au recrutementPAGEREF _Toc119737353 \h13
15.2 Initier une démarche de marketing de l’emploiPAGEREF _Toc119737354 \h13
Chapitre III - Assurer le développement continu des compétences et de l’employabilitéPAGEREF _Toc119737355 \h 14
Titre 1 - Le plan de développement des compétencesPAGEREF _Toc119737356 \h14
Article 16 : La politique de formation professionnelle de la SociétéPAGEREF _Toc119737357 \h14
Article 17 : Le plan de développement des compétencesPAGEREF _Toc119737358 \h14
17.1 Les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétencesPAGEREF _Toc119737359 \h14
17.2 le processus du plan de développement des compétencesPAGEREF _Toc119737360 \h15
Article 18 : Accompagner la mission des formateurs internesPAGEREF _Toc119737361 \h15
Titre 2 - Les entretiens annuelsPAGEREF _Toc119737362 \h16
Titre 3 - Le système de classificationPAGEREF _Toc119737365 \h17
Article 21 : Le référentiel des métiersPAGEREF _Toc119737366 \h17
Article 22 : Le référentiel des emploisPAGEREF _Toc119737367 \h17
Article 23 : La pesée des postesPAGEREF _Toc119737368 \h17
Titre 4 - La carrière des représentants du personnelPAGEREF _Toc119737369 \h18
Article 24 : L’entretien de début de mandatPAGEREF _Toc119737370 \h18
Article 26 : L’entretien de fin de mandatPAGEREF _Toc119737372 \h18
Chapitre IV - Les évolutions horizontales/verticales - internes/externesPAGEREF _Toc119737373 \h 19
Titre 1 - L’entretien professionnelPAGEREF _Toc119737374 \h19
Article 27 : Le processus d’entretien professionnelPAGEREF _Toc119737375 \h19
Article 28 : La périodicité de l’entretien professionnelPAGEREF _Toc119737376 \h19
28.1 La mise en place d’un entretien intermédiaire et d’un entretien de bilan dans le cycle de 6 ansPAGEREF _Toc119737377 \h19
28.2 Application du présent accord aux cycles en coursPAGEREF _Toc119737378 \h20
Article 29 : Réalisation des entretiens et absencesPAGEREF _Toc119737379 \h20
Titre 2 - L’accompagnement en évolution tout au long de la carrièrePAGEREF _Toc119737380 \h21
Article 30 : Le Conseil en Évolution Professionnelle (« CEP »)PAGEREF _Toc119737381 \h21
Article 31 : Le compte personnel de formation (CPF)PAGEREF _Toc119737382 \h21
Article 32 : Le Bilan de CompétencesPAGEREF _Toc119737383 \h22
32.1 la définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétencesPAGEREF _Toc119737384 \h22
32.2 la démarche et l’accompagnement du salariéPAGEREF _Toc119737385 \h22
Article 33 : La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) et formations diplômantesPAGEREF _Toc119737386 \h22
Article 34 : La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou “Pro A”)PAGEREF _Toc119737387 \h23
Article 35 : La démarche et l’accompagnement du collaborateurPAGEREF _Toc119737388 \h23
Article 36 : Les formations de préparation à la retraitePAGEREF _Toc119737389 \h24
36.1 la formation “aux gestes qui sauvent”PAGEREF _Toc119737390 \h24
36.2 La formation “préparer son départ en retraite”PAGEREF _Toc119737391 \h24
Titre 3 - La mobilité professionnellePAGEREF _Toc119737392 \h24
Article 37 : La déclaration de “mobilité”PAGEREF _Toc119737393 \h24
Article 38 : La mobilité internePAGEREF _Toc119737394 \h25
38.1 La bourse des emploisPAGEREF _Toc119737395 \h25
38.2 Les typologies de mobilité internePAGEREF _Toc119737396 \h25
38.2.1 La mobilité fonctionnellePAGEREF _Toc119737397 \h 25 38.2.2 La mobilité géographiquePAGEREF _Toc119737398 \h 25 38.2.3 La mobilité dite de « mission »PAGEREF _Toc119737399 \h 25
38.3 Le dispositif de « Vis ma vie »PAGEREF _Toc119737400 \h25
Article 39 : Les Transitions collectivesPAGEREF _Toc119737401 \h26
39.1 Identification des métiers fragilisés à moyen terme dont les salariés qui les exercent pourront bénéficier du dispositif « Transitions collectives »PAGEREF _Toc119737402 \h26
Chapitre V – Dispositions finalesPAGEREF _Toc119737404 \h27
Article 40 : Commission de suiviPAGEREF _Toc119737405 \h27
Article 41 : Indicateurs de suiviPAGEREF _Toc119737406 \h27
Article 42 : Durée de l’accord et date d’effetPAGEREF _Toc119737407 \h28
Article 43 : Révision de l’accordPAGEREF _Toc119737408 \h28
Article 44- Modification de la législationPAGEREF _Toc119737409 \h28
Article 45 : PublicitéPAGEREF _Toc119737410 \h28
Préambule Initiée par la Loi n°2005-32 du 18 janvier 2005, complétée par différentes lois successives puis réorganisée par la loi n°2015-994 du 17 août 2015 et conformément à l’article L2242-20 du code du travail, la négociation relative à la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels, dénommée ci-après GEPP, s’inscrit au sein de la Société dans une « démarche GEPP » globale et structurante.
Inscrite dans un cadre prospectif et d’anticipation, la démarche GEPP a ainsi vocation à organiser et faciliter la sécurisation des parcours professionnels au sein de la Société Flexico. Elle permet enfin de contribuer aux efforts de promotion et de développement des collaborateurs en offrant et structurant une politique de mobilité, gage d’employabilité de l’ensemble des collaborateurs et de cohésion au sein de l’organisation.
Cet accord GEPP s’inscrit dans les grandes orientations stratégiques du Plan à Moyen Terme 2022-2026 de la Société en participant au renforcement de l’attractivité de la Société par le développement de l’employabilité des collaborateurs et la construction d’une politique de gestion des carrières. Ce faisant, la démarche GEPP permet de contribuer à la performance de l’organisation et à l’accompagnement de ses objectifs stratégiques.
Les parties conviennent que la réussite de cette démarche GEPP constitue un objectif aussi bien collectif pour l’entreprise qu’individuel à l’échelle des collaborateurs. Les outils et approches collectives développés par la Direction constituent autant de points de repère permettant à chaque collaborateur d’être le premier acteur de son développement professionnel. Chapitre I - La démarche GEPP La démarche GEPP engage la responsabilité de la Société à accompagner le collaborateur dans l’évolution de son parcours professionnel afin qu’il développe et valorise ses compétences. Véritable alliée du collaborateur dans la gestion de sa carrière, la Société se doit de lui donner une lecture claire des outils mis à sa disposition (formation, VAE etc.) et lui présenter le champ des possibles en matière d’évolutions professionnelles. Se doter d’une GEPP, c’est également donner des clés au collaborateur pour comprendre sa contribution au fonctionnement et aux résultats de l’entreprise et lui permettre de se situer dans la maîtrise de son poste et surtout d’entrevoir les perspectives d’évolution qui s’offrent à lui.
La GEPP permet de présenter au collaborateur des perspectives d’évolution claires grâce aux descriptifs des emplois, à leur positionnement dans le système de classification, à des parcours professionnels structurés et à des passerelles entre métiers.
La traduction opérationnelle des lignes directrices telles que définies implique la mise en place d’outils susceptibles de renforcer la lisibilité des métiers en alimentant différents processus de :
Gestion des carrières et de la mobilité ;
Évaluation ;
Développement des compétences.
Titre 1 - La GEPP, outil souple et adaptable
La transformation sociétale implique pour la Société une constante adaptation de ses emplois, effectifs et compétences aux modifications de sa stratégie et de son environnement. La Société ambitionne de maintenir son expertise et de faire face aux changements techniques et technologiques qui se produisent au fur et à mesure des mois et des années. Elle souhaite acquérir une souplesse et se doter d’outils agiles qui permettent, notamment, d’anticiper les évolutions des emplois liées aux changements technologiques, sociaux et environnementaux en proposant des formations adaptées, en recrutant les bons profils et en permettant l’intégration de nouveaux emplois dans sa nomenclature.
La loi climat prévoit la prise en compte des enjeux de la transition écologique dans la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels afin d’anticiper les conséquences de cette mutation dans l‘évolution des métiers de l’entreprise. Cette directive s’inscrit dans les actions stratégiques du Plan à Moyen Terme 2022-2026 de la Société Flexico qui souhaite devenir un acteur majeur de la mobilité verte en privilégiant des solutions liées à l’usage et en axant ses financements automobiles sur des véhicules propres. A cette fin, la Société affirme sa volonté d’enrichir son offre de formation interne par des contenus spécifiquement liés à la transition écologique et au développement durable. La Société ambitionne d’accompagner cette transition par une constante mutation de ses métiers et la volonté de faire monter en compétence ses collaborateurs sur des actions favorisant la transition écologique. Titre 2 - Les acteurs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Parce que la démarche GEPP se place au cœur de la gestion des ressources humaines : formation, mobilité interne, politique de recrutement etc, elle requiert l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Pour assurer cet engagement, la démarche GEPP s’inscrit dans la conduite d’un dialogue mené à tous les niveaux entre :
Les partenaires sociaux et la Direction par la contractualisation d’un ensemble de démarches et d’outils négociés dans le cadre du présent accord ;
Les collaborateurs et leurs managers par la définition de règles claires et connues de tous ;
Les collaborateurs et la Direction des Ressources Humaines en offrant des espaces de dialogue protecteurs et mobilisateurs ainsi que des outils à même de favoriser l’expression et la réalisation d’un projet professionnel.
Article 1 : Le collaborateur, acteur de premier ordre Le collaborateur est un acteur majeur de son parcours professionnel. Il formule ses souhaits de développement de compétences et/ou de mobilité selon les besoins de l’entreprise et ses aspirations personnelles. Il est accompagné par l’entreprise qui met à sa disposition les informations sur les perspectives évolutions dans son métier, dans l’entreprise. Article 2 : Le manager Le manager, responsable hiérarchique, est le premier accompagnateur de ce travail de construction, notamment par l’organisation de l’entretien annuel d'appréciation des performances, étape clé dans l’évaluation des compétences et de la performance des collaborateurs ainsi que la définition des actions de formation à envisager pour l’année. L’entretien annuel est également l’occasion de :
Passer en revue les missions du collaborateur pour en assurer l’actualisation ;
Aborder, sans tabou, la mobilité pour identifier toute aspiration à l’évolution ainsi que son échéance souhaitée.
Il appartient au manager d’aider à la réflexion et d’accompagner l’évolution des collaborateurs qu’il encadre.
La qualité du management est un levier majeur de la réussite, de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Pour cela, le manager doit être positionné comme le premier interlocuteur RH de la Société et le relais au quotidien, auprès des collaborateurs, de la politique des ressources humaines.
La Société encourage un management :
Porteur de sens ;
Libérant les énergies ;
Impulsant une dynamique collective et marquant chaque étape franchie vers le résultat attendu ;
Motivant ;
Développant dialogue et concertation ;
Favorisant l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, en veillant en particulier à l’élévation de leurs compétences.
Le manager est un soutien important dans le développement professionnel des collaborateurs de son équipe et dans l’identification des compétences nécessaires (savoirs, savoir-faire et savoir-être) à la réalisation de ses activités. Le manager, dans ses choix de formation, veille à l’adéquation des actions de formation avec le poste, un projet d’évolution ou un projet professionnel. Il lui revient alors de s’assurer de la mise en œuvre effective des compétences acquises lors des formations de ses collaborateurs. Article 3 : La Direction des Ressources Humaines La Direction des Ressources Humaines est la conseillère de premier plan pour aider le collaborateur, à chaque stade de sa carrière, dans son orientation vers les différents scenarii possibles. Son action est orientée vers la détection et l’accompagnement des souhaits d’évolution professionnelle. A cette fin, la Direction des Ressources Humaines est disponible sur simple demande et chargée d’organiser un entretien RH avec les collaborateurs qui le souhaitent. Les souhaits de mobilité exprimés sont enregistrés au sein de la Direction des Ressources Humaines pour permettre l’intégration, le cas échéant, dans les viviers de recrutement.
La Direction des Ressources Humaines a pour responsabilité générale d’anticiper autant que possible les besoins de l’entreprise en termes d’évolution des métiers et d’accompagner les collaborateurs dans la gestion de leur évolution professionnelle. A ce titre, elle :
met à disposition des outils permettant à chaque collaborateur d’être acteur de son parcours professionnel et de développer son employabilité
met en place les méthodes d'évaluation de la performance individuelle et des compétences des salariés
aide et conseille les managers pour adapter et faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs à leur emploi actuel et futur. Elle fournit notamment des supports de communication, des outils et des formations.
En fonction de la stratégie de l'entreprise définie par la Direction, la Direction des Ressources Humaines, en accord avec le management opérationnel, détermine une organisation de travail permettant d'atteindre les objectifs fixés, analyse les besoins et décide des ressources requises. Article 4 : Les Instances Représentatives du Personnel Les représentants désignés par les Organisations Syndicales de la Société font part de leurs propositions et avis dans le cadre des différentes actions prévues dans le présent accord et veillent à sa bonne exécution, et ce, dans l’intérêt des collaborateurs. Chaque année, le Comité Social et Économique (CSE) est consulté sur les orientations stratégiques définies par la Direction de l’entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous traitance, à des contrats temporaires et à des stages. Article 5 : La Direction La Direction a la charge de la bonne marche de l’entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et de la gestion des salariés qui la composent. Elle définit notamment la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.
Elle donne également des éléments de prospective aux autres acteurs cités précédemment afin qu’ils puissent avoir une appréciation des tendances de l’évolution des différents emplois et des compétences.
Titre 3 – Le pilotage des emplois et des compétences Article 6 : La cartographie des emplois
La cartographie des emplois permet de représenter une photographie de la structure des emplois actuels d’une entité. Elle permet de définir les emplois par niveau et familles professionnelles.
Cet état des lieux fait l’objet d’une actualisation par le service RH, une fois par an minimum.
Cette cartographie est accompagnée de fiches descriptives d’emploi validées par les N+1 et transmises aux salariés lors des entretiens ou sur demande. Ces fiches permettent d’identifier un référentiel de compétences au sein de l’entreprise.
A partir de cette cartographie, la Direction et le service RH déterminent également chaque année les emplois dits sensibles et les emplois dits émergents.
Les emplois dits «
sensibles » peuvent recouvrir plusieurs situations :
Les emplois clés, ayant pour l’entreprise une importance majeure dans la réussite de son développement ; une perte de compétence ou le départ des collaborateurs sur cette catégorie d’emploi pouvant fragiliser certains domaines d’activité.
Les emplois en tension, comportant des postes difficiles à pourvoir en interne comme en externe, de par les compétences requises exigeantes ou longues à maîtriser, ou fragilisés par le départ prévisionnel de collaborateurs.
Les emplois en mutation ou à risque, pouvant être de façon prévisible fortement modifiés en raison d’évolutions technologiques (y compris méthodes de travail), organisationnelles ou économiques (marchés), avec des impacts probables sur les effectifs et le périmètre de compétences requises.
Parmi ces emplois sensibles, figurent les emplois fragilisés au sens du dispositif des transitions collectives tel qu’identifiés et listés dans le chapitre IV du présent accord.
Les emplois dits «
émergents » accompagnent la transformation de métiers actuels ou futurs. Ils répondent à de nouveaux besoins du marché et des projets. Les compétences requises pour occuper ces emplois feront l’objet d’un suivi particulier pour permettre à des collaborateurs sur des emplois en mutation ou à risque, dans la mesure de leurs possibilités, de pouvoir évoluer vers cette catégorie d’emplois.
Article 7 : L’anticipation des départs Chaque année, la société – grâce aux analyses démographiques et aux retours des entretiens des salariés – étudie les départs en retraite à venir et les besoins de nouvelles ressources.
Sur la base de ces éléments, le COMEX mettra en place le plan d’action adapté pour rechercher la compétence interne ou externe. Une période de recouvrement suffisante devra être mise en place pour assurer une bonne transition.
Article 8 : La revue du Personnel (People Review) Cette expression anglo-saxonne désigne le processus complet, qui prend la suite des entretiens annuels et professionnels, et qui permet d’appréhender la performance et le potentiel de chaque collaborateur/contributeur, d’identifier les talents au sein de chaque périmètre, et d’aborder leurs perspectives de développement de carrière.
Il s’agit en effet de :
Prendre en compte les performances & potentiels existants des collaborateurs, ainsi que leurs souhaits d’évolutions
Répondre aux besoins de l’entreprise en matière de ressources et de compétences dans le futur – avec un soin particulier apporté aux compétences dites clés ou rares.
Elle s’appuie nécessairement sur les enjeux stratégiques de l’entreprise et sur leur traduction en organisation cible et en besoin de ressources. Ce travail qui porte à la fois sur l’individu et sur l’organisation, permet d’avoir un outil pour asseoir l’ensemble de la politique RH, de créer un vrai vivier interne, de gérer au mieux les mobilités internes, d’anticiper les successions et plans de remplacements.
Pour autant, cela ne consiste pas en une automatisation des parcours ; il est souligné le rôle prépondérant du salarié, premier acteur de sa carrière.
Chapitre II – Le recrutement et l’intégration des nouveaux collaborateurs
Dans le cadre de son développement et en prenant en considération les besoins actuels et futurs, la Société mise sur l’anticipation de ses besoins en ressources humaines.
La réussite des recrutements et l’intégration des nouveaux embauchés représentent un des enjeux majeurs de la politique de l’entreprise en matière de gestion des ressources humaines. Titre 1 – La politique de recrutement Article 9 : La diversité des recrutements Le recrutement est un levier clé de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels prenant en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif.
La Société veille à assurer des recrutements de qualité en embauchant des personnes qui seront à même de répondre aux valeurs de l’entreprise et de contribuer à garantir sa performance dans une démarche permanente d’amélioration de l’expérience client.
L’objectif premier de la Société est de recruter des personnes qui pourront construire leurs parcours professionnels au sein de Flexico. Au-delà des compétences requises pour répondre à ses besoins d’aujourd’hui, le potentiel d’évolution, d’agilité et d’engagement du futur collaborateur sont les critères fondamentaux qui font l’objet d’une attention particulière. Il s’agit également de sécuriser les besoins de demain, en priorisant l’employabilité des collaborateurs et en veillant à l’accompagnement de l’entreprise face aux modifications de son environnement économique, social et stratégique.
La non-discrimination est une condition primordiale pour le respect du droit fondamental à l’égalité de chances et de traitement. A ce titre, la prévention des discriminations se place au cœur de nos pratiques professionnelles.
La Société s’engage à porter une attention particulière aux talents (actuels et futurs) de l’entreprise à travers des processus et des outils de recrutement justes et équitables, dans le respect des dispositions légales et réglementaires notamment les dispositions liées au principe de non-discrimination à l’embauche et d’égalité des chances.
Pour se faire, la société veille à professionnaliser les acteurs de l’ensemble de ses processus de recrutement. Les managers de la Société, et les primo-accédants à la fonction de manager, sont amenés à suivre une formation “réussir ses recrutements” visant à les sensibiliser et les professionnaliser sur le sujet.
Les embauches sont effectuées au regard des qualités professionnelles, des aptitudes, des compétences et de la motivation des candidats. La Société veille à la complémentarité des profils constituant ses équipes en prônant la diversité et la mixité femmes/hommes comme levier de performance et de réussite et contribue ainsi à dynamiser la richesse, l’adaptabilité et la créativité des équipes.
L’entreprise réitère la nécessité de promouvoir la diversité en impliquant l’encadrement de proximité dans le recrutement, l’intégration et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.
La Société entend répondre aux objectifs qu’elle se fixe en termes de mixité professionnelle. Elle réajuste ses objectifs au fur et à mesure de leurs concrétisations. La Société réaffirme son engagement dans la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux actions à mettre en place en faveur d’une représentativité des genres plus équilibrée dans l’entreprise. Article 10 : Le processus de recrutement Le processus de recrutement débute par le plan prévisionnel de recrutement et prend fin à l’intégration du collaborateur. C’est un processus qui concerne tous les types de contrats : contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, alternances, stages supérieurs à 2 mois.
10.1 Le plan prévisionnel de recrutement
Le plan prévisionnel de recrutement est un outil RH qui doit permettre d’anticiper les besoins de l’entreprise en termes de ressources humaines en fonction des mouvements prévisibles sur l’année à venir, des évolutions du marché et de l’activité ou bien encore de l’organisation de l’entreprise.
10.2 Le processus de recrutement
La Société entend favoriser le développement de ses collaborateurs et s’engage ainsi à envisager le pourvoi d’un poste en contrat à durée indéterminée en interne avant toute ouverture du poste à l’externe.
Ces postes font ainsi, sauf situations particulières, l’objet d’une publication en interne, pour une durée minimale de quinze jours, sur l’espace de la Bourse des emplois afin de laisser l’opportunité aux collaborateurs internes d’exprimer leur projet d’évolution. La Société pourra cependant recourir au recrutement externe sur les projets nécessitant des profils et compétences rares ou à développer, qui ne sont pas, ou sont de manière insuffisante, disponibles dans l’entreprise.
Les postes ouverts à l’externe sont publiés, sauf situations particulières, sur la page « Nous rejoindre » du site internet de la Société ainsi que sur des “jobboards” qu’ils soient généralistes ou spécialisés et ce, en adéquation avec les besoins identifiés et les profils recherchés.
Dans le cadre d’un processus de recrutement externe pour un poste en contrat à durée indéterminée, le candidat est invité à passer des tests psychotechniques soit sur site, soit à distance dont le niveau de difficulté est administré selon le profil du poste ciblé et le profil du candidat.
Ces tests de recrutement constituent une étape à part entière du processus de recrutement de Flexico. Cette étape est présente quel que soit le niveau de formation et d’expérience du candidat.
La Société prête une attention particulière à l’étude de chaque candidature, et s’engage à apporter une réponse qu’elle soit positive ou négative à chaque candidat.
La Direction des Ressources Humaines accompagne le manager dans le choix du candidat. En tant que garante de l’équité au sein de l’entreprise, elle s’assure du bon respect de la réglementation de la politique de rémunération (salaire et classification). Article 11 : Le recours aux contrats de travail à durée déterminée, aux temps partiels, à l’intérim et à la sous-traitance
11.1 : La priorité à l’embauche
La Société rappelle son attachement aux contrats à durée indéterminée, et s’attèle, autant que possible, à promouvoir ce recours lors de ses recrutements. Le recours aux contrats à durée déterminée, à l’intérim et à la sous-traitance reste exceptionnel et correspond à un contexte particulier non pérenne (remplacement collaborateur absent, accroissement temporaire d’activité etc.).
Dans les situations où le poste vacant serait ouvert à l’externe, la Société prend l’engagement d’apporter une attention particulière aux ressources CDD présentes en interne au moment de cette ouverture ou faisant partie du vivier de candidats constitué au sein de l’entreprise. A l’instar des collaborateurs en contrat à durée indéterminée, le collaborateur en contrat à durée déterminée a accès aux publications des postes vacants au sein de l’entreprise (bourse des emplois etc.).
11.2 : Le passage à temps partiel
A certains moments de sa vie professionnelle, tout collaborateur peut avoir envie ou besoin de réduire son temps de travail. La Société réaffirme son engagement à accompagner au mieux ses collaborateurs dans leur conciliation vie professionnelle - vie personnelle et dans leur maintien dans l’emploi. A ce titre, toute demande de passage en temps partiel choisi ou thérapeutique fait l’objet d’une étude approfondie de faisabilité technique et organisationnelle afin de trouver la meilleure solution pour accompagner le collaborateur dans son choix de vie et répondre, autant que faire se peut, favorablement à sa demande.
Toutes choses égales par ailleurs, conformément à l’article L3123-3 du code du travail, le collaborateur à temps partiel qui souhaite occuper un emploi d’une durée au moins égale à 24h ou à temps plein, bénéficie d’une priorité pour l’attribution d’un emploi dans la même catégorie professionnelle ou d’un emploi équivalent et inversement pour le collaborateur à temps plein qui souhaite occuper un emploi à temps partiel.
11.3 : Le recours à l’intérim
Les volumes de production ne sont pas acquis, et dans une certaine mesure, la société Flexico a recours à du travail temporaire en cas de surcroit d’activité ou de remplacement d’absents.
11.4 : Le recours à la sous-traitance
Conformément à l’article L2242-13 du code du travail, la Société fournit aux entreprises sous-traitantes, après chaque avis du CSE, les informations sur ses orientations stratégiques dans la mesure où celles-ci pourraient potentiellement impacter leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences. Article 12 : La politique de stage et d’alternance La loi impose désormais que la négociation sur la GEPP porte sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés (article L. 2242-21 du code du travail). La Société participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée et, à ce titre, souhaite intervenir comme un acteur local de l’emploi au sein de son territoire notamment par la constitution de partenariat avec les écoles et organismes locaux.
Le recours aux contrats d’alternance doit permettre d’une part de donner leur chance et une expérience professionnelle aux jeunes au cours de leur formation initiale, d’autre part de préparer concrètement certains jeunes aux métiers qu’ils pourraient exercer au sein de l’entreprise à l’issue de leur formation.
12.1 Capitaliser sur la politique de l’alternance et de stages
La Société considère l’alternance et les stages comme des vecteurs d’employabilité majeurs permettant l’acquisition ou la consolidation d’une qualification et d’un métier. A cet égard, le recours à l’alternance et aux stages s’avère être un levier prioritaire du développement de l’insertion durable d’un jeune ou d’un adulte.
La Société s’engage à poursuivre le développement de sa politique en matière d’alternance et de stages, et souhaite capitaliser sur ces dispositifs clés afin d’intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise de demain.
Pour les étudiants en alternance ou le stagiaire dont la durée du stage est supérieure ou égale à 6 mois, un point d’étape est réalisé au cours des 4 premiers mois entre la Direction des Ressources Humaines et l’étudiant. Des points réguliers sont également organisés et formalisés par le tuteur en fonction du besoin de l’alternant et de la nature des activités confiées afin d’assurer la qualité du suivi. Pour les stages de plus courtes durées, la Direction des Ressources Humaines encourage le tuteur à proposer un temps d’échange avec son stagiaire.
A l’issue de la période d’alternance, les alternants bénéficient d’un entretien RH afin de les accompagner dans leur parcours professionnel et d’étudier, le cas échéant, les opportunités existantes au sein de la Société dans le cadre de la mobilité interne et externe.
Une attention particulière sera portée sur les offres à destination des jeunes profils en fin de cycle diplômant.
12.2 : Professionnaliser la mission tutorale
Le tuteur joue un rôle prépondérant dans l’intégration et le développement des compétences du jeune ou de l’adulte en alternance ou en situation de stage. Grâce à son expertise et son savoir-faire, le tuteur permet à l’alternant ou au stagiaire d’acquérir la qualification et les compétences visées par le diplôme préparé. Il est garant du respect de l’emploi du temps du collaborateur, assure la liaison avec le centre de formation et participe à l’évaluation du suivi de formation.
Le tuteur est choisi parmi les collaborateurs qualifiés dans le domaine de formation de l’alternant de l’entreprise et doit :
Être volontaire ;
Justifier d’une expérience professionnelle de deux ans minimums dans une qualification en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé ;
Suivre, au maximum, l’activité de 2 salariés au plus en contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou en périodes de professionnalisation.
Le tuteur peut être le manager direct de l’alternant ou un collaborateur du service d’accueil de l’apprenant. Les collaborateurs éligibles qui souhaitent exercer des missions tutorales peuvent en exprimer le souhait dans le cadre de l’entretien annuel.
La Société s’engage à donner les moyens nécessaires à l’exercice de la mission tutorale grâce à :
Une formation adaptée : les tuteurs désignés pourront bénéficier sur demande auprès de la Direction des Ressources Humaines d’une formation spécifique à l’exercice de la fonction de tuteur ;
Un accompagnement des tuteurs : une rencontre est organisée à la rentrée scolaire de chaque année par la Direction des Ressources Humaines avec les tuteurs et maîtres d’apprentissage afin de leur rappeler le cadre de l’alternance et de présenter les attentes de la Direction des Ressources Humaines quant à l’exercice de leur fonction
La création d’une communauté des tuteurs animée par la Direction des Ressources Humaines avec pour ambition de nourrir les synergies autour des connaissances, des expériences et des outils de la fonction tutorale
Titre 2 - Le parcours d’intégration Consciente des enjeux que représentent la réputation et la fidélisation pour l’entreprise, la Société souhaite réunir toutes les conditions favorables pour une intégration réussie de ses nouveaux collaborateurs. L’entreprise entend ainsi permettre à tout nouvel embauché de s’approprier son poste de manière optimale et de trouver sa place au sein de l’organisation. Article 13 : Le parcours d’intégration Dans les 6 mois de son entrée dans l’entreprise, le nouvel embauché participe au parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs. Ce parcours s’articule autour de 2 dispositifs :
Le tronc commun à tous collaborateurs intégrant la Société (Kit, rencontre d’intégration RH, formations réglementaires etc.).
Le parcours spécifique au métier
Selon l’emploi exercé par le nouvel arrivant, un parcours métier peut lui être proposé. Il se constitue d’observations des pratiques de travail, de formations en situation de travail, de formations présentielles, de formation de « Vis ma vie » dans d’autres services. Ce parcours doit permettre au collaborateur l’acquisition progressive des savoirs et savoir-faire de son emploi, de se familiariser avec l’environnement et les outils de l’entreprise.
La chronologie du tronc commun de l’intégration est adaptée selon les postes recrutés.
Un entretien de suivi du nouvel embauché en CDI se tiendra durant sa période d’essai et quinze jours avant la fin de celle-ci entre le collaborateur et son responsable hiérarchique. Article 14 : La période d’essai La période d’essai désigne à la fois la période au cours de laquelle le manager peut apprécier l’aptitude et les compétences du collaborateur pour tenir le poste ; et la période au cours de laquelle le collaborateur peut s’assurer que le poste et ses missions le satisfont. La période d’essai et sa durée sont prévues au contrat de travail et varient en fonction de la nature du contrat et de la catégorie professionnelle du collaborateur. Au cours de cette période, collaborateur et manager peuvent, unilatéralement, décider de mettre fin au contrat de travail sous réserve du respect d’un délai de prévenance qui varie en fonction de la durée de présence du collaborateur dans l’entreprise et de la personne à l’initiative de la rupture. A l’approche de la date du début du délai de prévenance, la Direction des Ressources Humaines informe le manager, par mail, de la fin prochaine de la période d’essai. Il invite alors le manager à effectuer un échange avec le collaborateur. Cet échange peut porter sur son intégration au sein de l’équipe, les missions qui lui sont confiées, son besoin éventuel de formation sur un outil ou une thématique particulière. Lors de cet échange, le manager informe le collaborateur de sa volonté de poursuivre ou d’arrêter la collaboration avec le nouveau recruté. Le manager aura, au préalable, informé la Direction des Ressources Humaines de sa décision. Article 15 : Le développement de l’attractivité
15.1 Coopter, un dispositif complémentaire au recrutement
Le recrutement représente un investissement conséquent pour les entreprises. La Société souhaite miser sur la cooptation en tant que levier de recherche de candidats potentiels mais également en tant que dispositif mobilisateur et favorisant l’engagement des collaborateurs.
Ce mode de recrutement permet à un collaborateur de recommander une personne de son réseau professionnel et/ou personnel dans le cadre d’un recrutement.
Ce dispositif a pour objectif d’atteindre des candidatures non reçues via les canaux de recrutement habituels.
Les postes ouverts en CDI sur des métiers spécifiques/de niche et/ou pénuriques pourront faire l’objet d’une campagne de cooptation en complément du processus classique de recrutement.
En toute transparence et équité, les candidats cooptés, seront amenés à réaliser, selon les mêmes modalités que les autres candidats, et ce, sans traitement de faveur, toutes les étapes du processus de recrutement classique établies au sein de la Société. La Direction des Ressources Humaines décide d’intégrer le candidat proposé au processus de recrutement en cours. Elle peut, en accord avec le manager, interrompre le processus de recrutement si le candidat ne correspond pas aux besoins. Dans tous les cas, une réponse sera apportée aux candidats cooptés et aux cooptants.
Les collaborateurs sont informés des postes ouverts à la cooptation et pour lesquels ils peuvent communiquer les candidatures de leur réseau via la notion “ouvert à la cooptation” présente sur les communications “Bourse à l’emploi”.
Pour inciter les collaborateurs de la Société à recommander un candidat de leur entourage, la Société propose le versement d’une prime de cooptation de 200 euros bruts. Cette prime sera versée au cooptant sur le bulletin de salaire du mois suivant de la fin de période d’essai du coopté si celle-ci est validée. Les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines, comme les managers impliqués dans le processus de recrutement ne sont pas éligibles au versement de cette prime.
15.2 Initier une démarche de marketing de l’emploi
Consciente des enjeux actuels autour de la marque employeur, la Société en fait un des axes majeurs de son Plan stratégique à Moyen Terme 2022-2026 dont l’objectif est de promouvoir, développer l’attractivité et la compétitivité en adéquation avec la transformation de la société. La marque employeur renvoie à la notion d’attractivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi en jouant un rôle de captation et d’engagement auprès des potentiels candidats et collaborateurs. ADN de la politique RH, elle se nourrit de la culture de l’entreprise et de ses valeurs.
La marque employeur a pour objectif de donner une image à la fois authentique et engageante de ce qu’est l’entreprise en tant qu’employeur, permettant ainsi :
D’attirer les talents de demain et fidéliser les talents déjà présents dans l’entreprise ;
D’anticiper les difficultés de recrutement sur un marché de l’emploi fortement concurrentiel ;
De mettre en avant l’identité et les valeurs d’empathie, d’ingéniosité et de fierté du service portées par la Société et ainsi faire connaître ses métiers et ses savoir-faire.
A cette fin, la Société s’engage à :
Être davantage visible sur le bassin de l’emploi par le développement d’une politique de relations écoles ciblée et forte ainsi que la participation aux salons et forums de recrutement en lien avec les métiers et l’activité de la Société
Être ouverte et à l’écoute des nouvelles pratiques en matière de recrutement ;
Faire de chaque collaborateur de l’entreprise un ambassadeur de notre marque employeur.
Chapitre III - Assurer le développement continu des compétences et de l’employabilité Titre 1 - Le plan de développement des compétences Article 16 : La politique de formation professionnelle de la Société La Société réaffirme l’importance de la formation professionnelle comme levier de développement et d’adaptation des compétences. Elle permet la traduction opérationnelle des savoirs théoriques, le développement des capacités professionnelles et le savoir-faire, cœur des compétences métiers.
La formation professionnelle doit répondre aux principaux enjeux suivants :
Accompagner au mieux l’entreprise dans ses objectifs de développement et de croissance en adaptant ses compétences aux évolutions du marché ;
Accompagner les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle, en leur donnant les moyens de faire face à l’évolution des technologies, des métiers et des compétences ;
Permettre aux collaborateurs d’être acteurs de leurs évolutions de carrière, en les accompagnant dans la compréhension des dispositifs de formation ;
Accompagner les transferts de compétences en s’appuyant notamment sur la cartographie des emplois.
Article 17 : Le plan de développement des compétences
17.1 Les orientations pluriannuelles de la formation et le plan de développement des compétences
Les orientations de la formation sont définies en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et des évolutions anticipées des métiers. Le plan de développement des compétences est garant du maintien de l’employabilité des collaborateurs.
A cette fin, le plan de développement des compétences vise prioritairement :
Au développement des compétences nécessaires à la stratégie de l’entreprise ;
À promouvoir une politique de diversité et d’égalité professionnelle ;
À accompagner le « change » management ;
À l’obtention des compétences nécessaires à l’évolution des méthodes de travail et des outils de production ;
À l’encouragement des mobilités professionnelles et géographiques susceptibles de sécuriser les parcours professionnels.
Avec la Loi du 5 septembre 2018, la définition de l’action de formation évolue. Elle se définit comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. La notion d’action de formation s’élargit et peut englober des modalités diversifiées d’apprentissage : en présentiel, en situation de travail, à distance, etc.
Le plan de développement des compétences intègre cette nouvelle définition afin de proposer une offre de formation la plus ajustée aux besoins des collaborateurs de la Société.
Il prévoit désormais la distinction entre :
Des actions de formations obligatoires qui conditionnent l’exercice d’une fonction en application des dispositions légales et réglementaires ;
Des actions de formations autres, dites non obligatoires.
Ces actions constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération.
Le plan de développement des compétences prend en compte les grandes orientations stratégiques et ses objectifs à 3 ans conformément à l’article L. 2242-20 du code du travail.
17.2 le processus du plan de développement des compétences
Le contenu du plan de développement des compétences résulte d’une collaboration entre les acteurs suivants : la Direction de la Société, l’ensemble de la ligne managériale, la Direction des Ressources Humaines et les Instances Représentatives du Personnel.
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines consulte les managers de la Société pour échanger sur les besoins en formation de l’année à venir. L’objectif est de définir les compétences sur lesquelles les collaborateurs doivent être accompagnés.
Ces besoins sont compilés par la Direction des Ressources Humaines et budgétisés. Le plan de développement est présenté aux membres du COMEX ainsi qu’au CSE dans le cadre des consultations récurrentes.
Les collaborateurs et les managers peuvent exprimer des besoins de montée en compétences au moyen d’actions de formation lors de l’entretien annuel de performance ou professionnel. Ces actions font partie intégrante du plan de développement des compétences.
Les demandes font l’objet d’une analyse et d’un arbitrage par la Direction des Ressources Humaines. Les collaborateurs sont informés de la validation de leur demande par le manager.
Chaque salarié devra obligatoirement suivre une formation tous les trois ans en rapport soit avec son métier ou pour une évolution de poste. Article 18 : Accompagner la mission des formateurs internes Le Direction des Ressources Humaines a initié en 2022 une réflexion visant à valoriser davantage le rôle des formateurs occasionnels internes. L’objectif de la démarche est de pouvoir encourager, structurer et développer une politique de transmission des savoirs et des savoir-faire en interne. Pour être reconnu formateur occasionnel interne, le salarié doit disposer à la fois d’une sphère d’expertise suffisante dans son domaine d’activité et présenter des aptitudes pédagogiques nécessaires à la transmission des savoirs attendus.
L’activité de formation doit être compatible avec l’activité principale du formateur interne occasionnel. Elle suppose l’accord préalable du supérieur hiérarchique et de sa direction, ainsi que de la Direction des Ressources Humaines quant à : l’éligibilité au dispositif, les disponibilités, le contenu et les moyens logistiques de mise en œuvre.
La Société souhaite également accompagner les missions de formateurs internes occasionnels afin de capitaliser sur les savoir-faire des collaborateurs, valoriser les experts et aussi améliorer l’adéquation entre les demandes de formation et l’offre. La Direction des Ressources Humaines apporte un soutien aux formateurs internes lors de la création et l’animation de sessions de formations en proposant des :
Formations de formateur occasionnel ;
Préconisations sur les méthodes pédagogiques.
Titre 2 - Les entretiens annuels Article 19 : L’entretien annuel L'entretien annuel d'appréciation vise à évaluer les compétences mises en œuvre par le collaborateur dans l'exercice de ses missions.
Temps d’échange entre manager et collaborateur, il consiste à réaliser un bilan sur les missions et les compétences de l’année N-1 et à positionner les objectifs et plans d’actions afférents pour l’année à venir.
Afin de faciliter le déroulement de l'entretien, collaborateur et manager sont invités à préparer leur entretien en complétant notamment la trame téléchargeable depuis l’outil de gestion de carrière de la Société. Cette trame sera mise en commun et complétée lors de l’entretien annuel d’appréciation.
La préparation de l’entretien, comme l’entretien en lui-même, s’effectue sur le temps de travail du collaborateur. L'entretien est programmé dans un délai permettant au collaborateur et au manager un temps suffisant de préparation dans un contexte propice à l'échange.
L’entretien est mené par le manager direct au moment de la campagne. En cas d’absence de celui-ci, l’entretien peut être réalisé par le manager intérim ou le manager N+2. L’entreprise s’assigne comme objectif la réalisation de l’intégralité des entretiens annuels pour l’ensemble des collaborateurs en CDI ayant au moins 6 mois d’ancienneté. Il s’agit d’un moment fort, vecteur de motivation et d’engagements à la fois pour le manager et le collaborateur.
La Société réitère la nécessité que les entretiens annuels puissent être conduits par les managers dans la bienveillance et que ces derniers puissent fixer des objectifs qui reposent sur des critères de mesure objectivables. L'entretien annuel participe à la formalisation d'un suivi managérial qui se fait tout au long de l'année.
Sur la base des entretiens annuels, la préparation du plan prévisionnel de développement des compétences de l'année N+1 est réalisée à partir du mois de Novembre – Décembre de chaque année. Article 20 : L’entretien carrière Tout collaborateur peut solliciter, et ce à n’importe quel moment de l’année, la Direction des Ressources Humaines pour un entretien RH afin d’échanger sur ses souhaits d’évolution, faire le point sur ses compétences et, le cas échéant, sur son projet professionnel.
Le collaborateur, acteur principal de son parcours professionnel, est accompagné par un professionnel RH dans un parcours séquencé dans le temps facilitant la maturation progressive du projet en cohérence avec les besoins de l’entreprise et ses orientations stratégiques :
Aide à la structuration et à la définition d’un projet professionnel ;
Préconisations en lien avec la politique de mobilité interne (mobilité fonctionnelle ou géographique) ;
Informations sur les dispositifs de formation existants ;
Identification des compétences, des atouts et des axes de progression ;
Co-construction d’un plan d’action permettant la mise en œuvre du projet et, le cas échéant, d’un plan de formation
Accompagnement, le cas échéant, dans la mise en œuvre du projet (conseil et assistance, réalisation d’un CV, préparation de l’entretien, “débriefing”…)
La Société s’engageant dans le développement de l’employabilité de tous ses collaborateurs permet aux collaborateurs en contrat à durée déterminée (alternance et autres types de contrats à durée déterminée) de bénéficier de cet accompagnement. Titre 3 - Le système de classification La Direction des Ressources Humaines s’est dotée d’outils RH lui permettant d’anticiper, accompagner et optimiser, à court, moyen et longs termes, les changements qui découlent de la stratégie adoptée par la Société et l’évolution de son environnement.
L’ensemble des outils dédiés à la gestion des emplois et des parcours professionnels permet ainsi à la Direction des Ressources Humaines d’établir une cartographie de son patrimoine de compétences et de disposer d’une vue globale des ressources qui sont les siennes et adapte ainsi sa stratégie dans l’objectif de répondre à ses besoins (recrutement, formation…).
Le système de classification est un agrégat de différents outils qui se construisent étape par étape pour constituer une base de référence commune en matière d’emploi permettant :
D’identifier les trajectoires professionnelles et des aires de mobilité ;
D’évaluer les collaborateurs sur des compétences clés propres à chaque emploi ;
D’anticiper les besoins de formation ;
De promouvoir une gestion cohérente des carrières ;
De favoriser l’équité interne des rémunérations ;
De mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Article 21 : Le référentiel des métiers Le métier
est le terme utilisé sur le marché du travail pour définir une profession. Un métier regroupe des contenus techniques et des méthodes de travail identiques, et souvent un cursus de formation défini pouvant faire référence dans toutes les entreprises. Le métier auquel appartient chaque emploi est inscrit dans la fiche emploi.
Article 22 : Le référentiel des emplois La mise en œuvre d’une gestion des emplois et des parcours professionnels implique de la part des acteurs de la Direction des Ressources Humaines une connaissance exhaustive des emplois et des compétences demandés pour chaque emploi afin de les positionner les uns par rapport aux autres au sein de l’organisation de la Société et de déterminer les évolutions possibles. Le référentiel des emplois recense l’ensemble des emplois présents dans l'entreprise.
Chaque emploi qui correspond à un ensemble homogène de postes (situation individuelle de travail/activités et tâches individuelles) fait l’objet d’une fiche emploi présentant des finalités, des activités principales et des compétences proches ou communes. Elle répertorie les responsabilités spécifiques de l’emploi concerné, les savoirs, savoir-faire et savoir-être ainsi que les certifications requises et les emplois cibles. Article 23 : La pesée des postes La
pesée des postes permet de peser le poids de responsabilité d’un emploi en fonction de son rôle et de sa contribution à la marche de l’entreprise. Cette pesée doit permettre de relier les différents emplois à un système de classification qui a pour finalité de positionner les emplois les uns par rapport aux autres selon une méthodologie de pesée basée sur des critères classants.
La classification professionnelle recouvre l’échelle hiérarchique des emplois dans l’entreprise. La classification est notamment établie en fonction des niveaux de responsabilité pour un emploi donné.
Titre 4 - La carrière des représentants du personnel L’exercice d’un mandat, quel qu’il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. La Société se doit de garantir l’absence de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future du collaborateur élu notamment en matière d’évolution de rémunération ou de carrière. L’évolution de rémunération ou de carrière des collaborateurs élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre collaborateur, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel. Dans cette optique, la Société veille à la bonne exécution des actions suivantes Article 24 : L’entretien de début de mandat Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical et le titulaire d’un mandat syndical bénéficiera, s’il en fait la demande, d’un entretien individuel avec son employeur.
Cet entretien, qui peut être réalisé lors du renouvellement du mandat, porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi. Article 25 : L’évolution professionnelle, rémunération et formation L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière du délégué. Les augmentations individuelles et les promotions des collaborateurs élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des collaborateurs. Chaque salarié bénéficie d’un entretien individuel d’appréciation annuel avec son responsable hiérarchique. Cet entretien se déroule dans les mêmes conditions pour tout collaborateur élu ou désigné. Il prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque collaborateur élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle. La référence au mandat ne doit pas figurer dans l’entretien annuel. La détermination des objectifs, comme l’appréciation de la performance des collaborateurs, pourra tenir compte de la disponibilité professionnelle de la personne concernée et être fonction du temps consacré à l’activité professionnelle. Au même titre que tout collaborateur, le collaborateur titulaire d’un mandat reçoit la formation nécessaire à son adaptation et évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel, lui permettant d’entretenir ou de développer son parcours professionnel. Par ailleurs, des formations économiques et sociales pourront être dispensées aux collaborateurs concernés conformément aux dispositions prévues par le Code du travail. Article 26 : L’entretien de fin de mandat Pour les représentants du personnel ou syndicaux dont le nombre d’heures de délégation représenterait plus de 30% de leur temps de travail, ou tout autre représentant qui en ferait la demande auprès de la DRH, un entretien de carrière sera réalisé à la fin de l’exercice du mandat. Chapitre IV - Les évolutions horizontales/verticales - internes/externes Titre 1 - L’entretien professionnel Article 27 : Le processus d’entretien professionnel
Véritable temps d’échange incontournable dans le parcours professionnel du collaborateur, l’entretien professionnel est consacré à ses perspectives d'évolutions professionnelles, notamment en termes de qualifications et d'emplois. Le collaborateur est également informé des différents dispositifs de formation existants.
C’est l’occasion pour lui d’effectuer un point sur son parcours professionnel en abordant notamment, avec son manager, ses envies de mobilité fonctionnelle ou géographique ainsi que les échéances visées, selon les modalités stipulées dans l’article L6315-1 du code du travail.
Cet entretien peut conduire à la mise en place d’actions concrètes en matière de développement, de formation ou de professionnalisation, en lien avec les objectifs et la stratégie de la Société et avec le projet personnel du collaborateur.
Une documentation sur l’entretien professionnel et ses modalités d’exécution est à disposition des collaborateurs. L’entretien se tient de préférence en présentiel mais peut également, dans certains cas (absence, éloignement géographique…) être organisé en visioconférence.
Consciente de l’enjeu de ces rencontres dans le parcours professionnel de ses collaborateurs, la Société accompagne ses managers dans la conduite de leurs entretiens professionnels en mettant à leur disposition un support de communication abordant le cadre légal et les attentes de la Direction sur la conduite de ses entretiens, la posture à adopter et le déroulé de l’entretien. Une campagne est menée par la Direction des Ressources Humaines auprès des managers pour les sensibiliser et les former sur la conduite de l’entretien professionnel. Article 28 : La périodicité de l’entretien professionnel
28.1 La mise en place d’un entretien intermédiaire et d’un entretien de bilan dans le cycle de 6 ans
L’article L6315-1 du code du travail prévoit le bénéfice d’un entretien professionnel tous les deux ans pour le collaborateur et d’un état des lieux récapitulatif organisé au bout de six ans de présence dans l’entreprise. Le point III. du même article prévoit qu’un accord collectif d’entreprise peut définir une périodicité des entretiens professionnels différente sans pouvoir déroger à l’échéance de l’état des lieux. Le code du travail institue ainsi un cadre qui est celui d’un cycle avec une échéance récapitulative tous les 6 ans à l’intérieur duquel les parties peuvent aménager la périodicité.
Compte tenu de l’accompagnement existant et du présent accord (entretien de carrière, souhaits de formation discutés chaque année lors de l’entretien d’évaluation…), les parties conviennent de la réalisation d’un entretien tous les 3 ans au lieu de 2 ans à mi période du cycle de 6 ans. Elles décident de nommer l’entretien de milieu de cycle « entretien intermédiaire » et l’entretien de fin de période « entretien de bilan »
Le « questions-réponses » du Ministère dans sa version mise à jour du 30 septembre 2022 précise qu’il convient de comprendre la notion d’année d’ancienneté en années révolues. Et que les périodes de suspension du contrat de travail (notamment dans le cas de certaines absences) ne sont pas prises en compte dans le calcul des six ans. Il ajoute ainsi que l’entretien d’état des lieux du parcours professionnel doit être réalisé avant que le salarié n’atteigne les sept ans d’ancienneté.
Il est convenu par le présent accord d’appliquer la même règle pour l’entretien intermédiaire qui devra être réalisé avant l’échéance de la quatrième année d’ancienneté dans le cycle en cours.
Le « questions-réponses » précise également qu’il est tenu compte de la date à laquelle l'employeur a procédé à l'entretien d’état des lieux pour déterminer l’échéance du prochain entretien professionnel.
28.2 Application du présent accord aux cycles en cours
Les présentes dispositions s’appliquent à tous les cycles en cours. 3 types de situations sont à distinguer :
Situation 1 : Pour les salariés ayant déjà bénéficié d’un ou plusieurs entretiens professionnels et ayant une ancienneté supérieure à 6 ans lors de leur dernier entretien, les entretiens effectués dans l’entreprise en 2020 et 2021 font le bilan des années antérieures et marquent le point de départ d’un nouveau cycle de 6 ans de date à date à compter de cette date d’entretien. Le prochain entretien dit « entretien intermédiaire » se situe donc 3 ans après le dernier entretien de date à date et sa date sera fixée dans les conditions du point 1 du présent article.
Exemple : Entrée dans l’entreprise le 30 mai 2012 Dernier entretien professionnel le 10 juin 2021 (entretien de bilan) Prochain entretien : entretien intermédiaire entre le 10 juin 2024 et le 9 juin 2025 Entretien de bilan : entre le 10 juin 2027 et le 10 juin 2028 (avant 7 ans révolus depuis le 10 juin 2021)
Situation 2 : Pour les salariés ayant déjà bénéficié d’un ou plusieurs entretiens professionnels et ayant une ancienneté inférieure à 6 ans lors de leur dernier entretien, la date de leur entretien de bilan à 6 ans d’ancienneté n’est pas modifiée. Le ou les entretiens effectués dans l’entreprise avant les 6 ans d’ancienneté étaient des entretiens intermédiaires. Un entretien de bilan est ainsi fixé à la date anniversaire de leurs 6 années d’ancienneté dans les conditions du point 1 du présent article.
Exemple : Entrée dans l’entreprise le 1er septembre 2018 Entretien professionnel le 10 décembre 2020 (entretien intermédiaire) Prochain entretien de bilan : entre le 1er septembre 2024 et le 31 août 2025 (avant 7 ans d’ancienneté révolus depuis la date d’entrée dans l’entreprise) Entretien intermédiaire suivant : entre le 1er septembre 2027 et le 31 août 2028
Situation 3 : Pour les salariés n’ayant pas encore bénéficié d’un entretien professionnel du fait de leur faible ancienneté, le point de départ du cycle de 6 ans est constitué par leur date de prise de fonction et l’entretien intermédiaire sera fixé dans les conditions du point 1 du présent article.
Exemple : Entrée dans l’entreprise le 1er mai 2022 1er entretien intermédiaire : entre le 1er mai 2025 et le 30 avril 2026 (avant 4 ans d’ancienneté révolus depuis la date d’entrée dans l’entreprise) 1er entretien de bilan : entre le 1er mai 2028 et le 31 août 2029 (avant 7 ans d’ancienneté révolus depuis la date d’entrée dans l’entreprise) Article 29 : Réalisation des entretiens et absences
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines s’assure du bon suivi de l’organisation des entretiens.
En cas d’absence du salarié, celui-ci est invité par tous moyens à se présenter à cet entretien dans le délai prévu à l’article précédent. Le courrier d’invitation rappelle les dispositions du présent article et plus particulièrement le fait que si le salarié absent ne se présente pas à l’entretien, cet entretien pourra être organisé dans le mois suivant le retour du salarié.
L’entretien professionnel est également systématiquement proposé par la Direction des Ressources Humaines pour un collaborateur en reprise d’activité à l’issue d'une longue absence dont la liste est définie dans l’article L6315-1 du code du travail (congé de maternité, congé parental d'éducation, un congé de proche aidant, (…), période d'activité à temps partiel (de congé parental), arrêt longue maladie (…) ou à l'issue d'un mandat syndical. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste. Pour le congé de solidarité familiale (article L3142-11) et le congé de proche aidant (article L3142-23 c.tav.), le salarié a droit à un entretien avant et après son absence. Titre 2 - L’accompagnement en évolution tout au long de la carrière Article 30 : Le Conseil en Évolution Professionnelle (« CEP ») Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. En fonction de son besoin, le collaborateur prend l’initiative de mobiliser son conseil en évolution professionnelle dans de multiples configurations, soit en anticipation d’une mobilité professionnelle, soit en période de transition professionnelle, ou encore dans le cadre d’une création ou d’une reprise d’entreprise. Il bénéficie dans ce cadre de l’appui pédagogique d’un conseiller-référent, lui permettant de faire des choix professionnels éclairés et autonomes. Le Conseil lui permettra de mieux appréhender son environnement professionnel, l’évolution des emplois et des métiers sur le territoire ainsi que les services et prestations susceptibles d’être mobilisés pour la réalisation de son projet professionnel. Il est également suivi et aidé par un conseiller-référent à prendre du recul sur son parcours et sa situation professionnels, et, le cas échéant, à formaliser et à concrétiser son projet d’évolution professionnelle. Le conseiller lui propose entre autres une assistance à la construction de son éventuel parcours de formation et au montage financier de son projet.
Le collaborateur s’adresse au CEP par l’intermédiaire de l’Opérateur de Compétences (OPCO) auquel la Société est affiliée. La Direction des Ressources Humaines peut transmettre les coordonnées de l’OPCO sur demande.
Article 31 : Le compte personnel de formation (CPF) Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante, certifiante ou diplômante. Au jour de la signature, le CPF est alimenté automatiquement en avril de l’année suivante proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année précédente par le salarié dans la limite d'un plafond de 5 000 euros, pour un salarié à temps plein ou à temps partiel. Pour un collaborateur dont la durée du temps de travail est inférieure à 50% de la durée légale, le compte est alimenté proportionnellement au temps travaillé. Le CPF est géré par la Caisse des Dépôts et des Consignation (CDC) et non par l’employeur. La CDC prend en charge le financement de la formation c’est-à-dire les frais pédagogiques ainsi que les frais annexes (frais de transport, repas, hébergement) et, pour partie, le maintien de la rémunération pendant la formation.
L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du collaborateur.
Si le collaborateur souhaite participer à une formation se déroulant, tout ou partie, pendant son temps de travail, il doit s'adresser à son employeur et lui demander son autorisation selon les délais réglementaires En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le collaborateur n'a pas à demander l'accord de son employeur et peut mobiliser ses droits à formation librement. Dans ce cas, il peut faire valider sa demande de formation par un conseiller en évolution professionnelle. Pour avoir accès à ses informations personnalisées (droits, formations admises), le collaborateur se connecte au site internet dédié https://www.moncompteformation.gouv.fr. Il peut se connecter via France connect. Article 32 : Le Bilan de Compétences
32.1 la définition et les conditions de mobilisation du bilan de compétences
Tout collaborateur peut, dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences en mobilisant son CPF. Le bilan de compétences est un dispositif dont l'objectif est d’identifier les potentiels et les compétences transférables. Réalisé par un prestataire habilité et extérieur à la société (choisi sur une liste établie par l'Opérateur de Compétence), le bilan de compétences se déroule en trois phases définies par l’article R6313-4 du code du travail :
Une phase préliminaire pendant laquelle le collaborateur est informé des conditions de déroulement du bilan. L'analyse de sa demande ou de son besoin permet de déterminer le format le plus adapté à sa situation ;
Une phase d’investigation permettant au collaborateur soit de construire son projet professionnel et d'en vérifier la pertinence, soit d'élaborer une ou des alternatives ;
Une phase de conclusions au cours de laquelle les résultats détaillés sont présentés. Un document de synthèse est remis au collaborateur et à lui seul recensant les conditions et moyens de réalisation de son projet, ainsi que ses principales modalités et étapes.
La liste des prestataires est à la disposition des salariés sur simple demande auprès de la Direction des Ressources Humaines. Si un collaborateur souhaite réaliser à son initiative un bilan en mobilisant ses heures de CPF, il peut se dérouler soit :
En dehors du temps de travail, auquel cas il n’a aucune démarche à effectuer auprès de son employeur ;
Tout ou partie, pendant le temps de travail, le collaborateur doit avoir l’accord de son employeur à la fois sur le principe du bilan et sur son calendrier. Sa demande doit lui parvenir 60 jours avant la date de début du bilan. L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au collaborateur. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.
32.2 la démarche et l’accompagnement du salarié
Le collaborateur demeure le seul destinataire des résultats de synthèse, qui ne sont pas communiqués à l’entreprise. Dans le cadre d’un accompagnement interne le collaborateur peut, s’il le souhaite, présenter à la Direction des Ressources Humaines le document pour en échanger ensemble. A l’issue du bilan, le collaborateur peut bénéficier, à sa demande d’un entretien RH afin d’échanger sur son projet professionnel. Cet échange aura alors pour vocation d’étudier la recevabilité de ladite demande et le taux d’adéquation entre le projet individuel et les besoins de l’entreprise. Dans ce cadre, et suite à un arbitrage favorable de la Direction des Ressources Humaines, un parcours de formation adapté au projet du collaborateur et répondant aux enjeux stratégiques de l’entreprise, peut alors être inscrit dans le cadre du plan de formation N+1. Article 33 : La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) et formations diplômantes La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) permet au jour de signature du présent accord à toute personne
, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, de prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Les actions d’accompagnement à la VAE font partie des formations éligibles au CPF.
Le collaborateur peut donc à son initiative mobiliser son CPF pour réaliser son action d’accompagnement à la VAE en dehors de son temps de travail ou tout ou partie pendant son temps de travail sous réserve de l’accord de l’employeur.
Un collaborateur souhaitant entreprendre une démarche de VAE à son initiative, peut demander un congé non rémunéré pour VAE (CVAE) d’une durée de 48 heures, consécutives ou non. Ce congé a pour but de lui permettre de s’absenter, soit pour participer aux épreuves de validation, soit pour bénéficier d’un accompagnement à la préparation de cette validation. Cette demande d’autorisation d’absence doit être formalisée auprès de de la Direction des Ressources Humaines au plus tard soixante jours avant le début des actions de validation et doit préciser la certification visée, la dénomination de l’organisme certificateur ainsi que les dates, la nature et la durée des actions en vue de la validation. Pour avoir accès à plus d’information, le collaborateur se connecte au site internet dédié https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2401 . Il peut se connecter via France connect.
Article 34 : La Reconversion ou Promotion par Alternance (« RPA » ou “Pro A”)
Ce dispositif de reconversion ou de promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue. Les formations suivies permettent ainsi au collaborateur d’acquérir soit :
Un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;
Un certificat de qualification professionnelle de branche ou interbranche (CQP / CQPI).
La Pro-A doit permettre d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le collaborateur. Le dispositif est ouvert aux collaborateurs en contrat à durée indéterminée, en contrat unique d’insertion à durée indéterminée, et vise particulièrement les collaborateurs dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail. La formation organisée au titre de la Pro-A repose sur l’alternance entre enseignement généraux, professionnels et technologiques, délivrés par l’organisme de formation et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie. Le dispositif Pro-A s’étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. La période d’alternance est accompagnée par un tuteur, complétée d’actions d’accompagnement par la Direction des Ressources Humaines. Article 35 : La démarche et l’accompagnement du collaborateur Afin d’optimiser les chances de réussite d’un projet de VAE, de reconversion ou de promotion, la Société s'engage à proposer un accompagnement individualisé en faveur du collaborateur qui souhaiterait initier ce type de démarche personnelle et qui en ferait la demande en :
L’informant sur le dispositif de la Pro-A et les modalités de mise en œuvre ;
Le guidant dans le choix de la certification adaptée au projet ;
Le conseillant et en l’orientant vers les organismes de formation les plus adaptés à sa démarche.
La Direction des Ressources Humaines accompagne le collaborateur dans ce dispositif qui vise à sécuriser son parcours professionnel. Article 36 : Les formations de préparation à la retraite
36.1 la formation “aux gestes qui sauvent”
Conformément à la loi n° 2020-840 du 3 juillet 2020, la Société propose à ses collaborateurs, préalablement à leur départ en retraite, une sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent (article L1237-9-1 du code du travail). L’action de sensibilisation se déroule pendant l’horaire normal de travail et le temps qui y est consacré est considéré comme temps de travail effectif.
L’action permettra au futur retraité d’acquérir les compétences nécessaires pour :
Assurer sa propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d’urgence les informations nécessaires à son intervention ;
Réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d’attente adaptée ;
Réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe.
36.2 La formation “préparer son départ en retraite”
Consciente du grand bouleversement que peut être un départ en retraite dans la vie d’un collaborateur, la Société, en parallèle de la formation réglementaire “aux gestes qui sauvent”, accompagne ses collaborateurs dans la préparation de leur départ en retraite, en leur proposant une formation spécifique animée par un formateur spécialisé en psychologie du travail et des interventions de professionnels (médecin, notaire). La formation accompagne le collaborateur dans sa préparation, avant-après, son départ en retraite en abordant les thématiques suivantes :
Transmettre son savoir-faire ;
Aborder sereinement la retraite ;
Élaborer ses projets de vie ;
Favoriser la prévention du vieillissement ;
Mieux connaître ses droits (patrimoine, successions…).
Le contenu de la formation pourra se voir modifier selon le programme du prestataire. Ces formations seront proposées aux salariés ayant 59 ans révolus. Titre 3 - La mobilité professionnelle La mobilité professionnelle constitue à la fois un atout individuel et organisationnel. Qu’il soit horizontal ou vertical, inter ou intra service/ Directions, ou externe, le souhait de mobilité doit pouvoir être exprimé sereinement par les collaborateurs vis-à-vis de leurs managers et/ou de la Direction des Ressources Humaines. Article 37 : La déclaration de “mobilité” Le collaborateur est acteur de son projet de mobilité et peut s’appuyer sur les conseils et l'accompagnement de son manager et de la Direction des Ressources Humaines. Cette dernière peut être sollicitée par le collaborateur à tout moment de sa démarche personnelle de mobilité (entretien RH, échanges manager). Le collaborateur se doit d’être dans une logique de construction de son parcours professionnel. Sauf cas exceptionnel, la mobilité n’est pas autorisée en deçà d’une période de 3 ans sur un poste, portée à 5 ans pour les experts. Une période probatoire d’une durée de 3 mois maximum est mise en place. Elle permet à l’employeur d’apprécier l’aptitude et les compétences du collaborateur pour tenir le poste et, à ce dernier de s’assurer que le poste lui convient. Dans tous les cas, le collaborateur se doit de tenir informé son responsable hiérarchique de ses démarches et est invité à tenir informé son manager du traitement de sa candidature éventuelle à un poste. Article 38 : La mobilité interne La mobilité interne désigne pour un collaborateur, tout changement de poste ou évolution, au sein d’une même entreprise. Comme déjà mentionné les recrutements sont prioritairement ouverts en interne pour permettre aux collaborateurs de manifester leur intérêt pour celui-ci. La DRH s’engage à avoir une attention particulière à ces candidatures.
38.1 La bourse des emplois
L’ensemble des offres (internes ou externes) est accessible à l’ensemble des collaborateurs. Les offres d’emploi propres à la Société font l’objet d’une communication spécifique et régulière, destinée à l’ensemble des collaborateurs de la Société et appelée “bourse à l’emploi”. Afin de laisser l’opportunité aux collaborateurs internes d’exprimer leur projet d’évolution et de se positionner sur des postes ouverts à candidature au sein de la Société, la Direction des Ressources Humaines met à disposition les annonces des postes à pourvoir.
38.2 Les typologies de mobilité interne
Trois typologies de mobilités professionnelles existent au sein de la Société :
La mobilité fonctionnelle ;
La mobilité géographique ;
La mobilité dite de « mission ».
38.2.1 La mobilité fonctionnelle
La mobilité fonctionnelle peut se matérialiser par une mobilité “horizontale” ou “verticale”. Des parcours professionnels sont mis en place pour donner des perspectives d’évolutions professionnelles aux collaborateurs, réalisés sur la base de passerelles envisageables entre les emplois.
38.2.2 La mobilité géographique
La mobilité géographique peut intervenir dans le cadre d’une évolution de l’organisation de l’entreprise qui implique alors un changement de domicile ou être à l’initiative du collaborateur qui réalise une mobilité géographique, avec changement de domicile pour se rapprocher de son nouveau lieu de travail ou à la suite de son acceptation d’évoluer sur un autre emploi impliquant un changement de lieu de travail. En cas de mobilité géographique, la Société prendra en charge le déménagement sur présentation de 3 devis.
38.2.3 La mobilité dite de « mission »
Afin de dynamiser la politique de mobilité dans l’entreprise, la Société souhaite mettre en place une nouvelle typologie de mobilité dite mobilité “mission” qui a vocation à répondre à un besoin ponctuel de l’entreprise, tout en développant les compétences des collaborateurs intéressés qui ont la possibilité :
Soit de candidater suite à un appel à candidatures sur un projet décrit dans le cadre d’une communication adressée à tous les collaborateurs ;
Soit se voir proposer par la Direction des Ressources Humaines le projet ou la mission en fonction de ses compétences.
38.3 Le dispositif de « Vis ma vie »
Un collaborateur candidat à une mobilité pourra se voir proposer par la Direction des Ressources Humaines, une participation au dispositif de “Vis ma vie” qui sera mis en œuvre à partir de mars-avril de 2023. Ce dispositif permettra de vérifier l’adéquation entre son souhait d’évolution et les compétences demandées sur le poste et de capitaliser sur les expériences précédentes. Il visera à découvrir un nouvel emploi en partageant pendant une journée la vie professionnelle d’un autre collaborateur occupant un poste différent, permettra au collaborateur intéressé de découvrir un nouveau métier, de mieux en connaître les enjeux, afin de se donner le plus de chances possibles pour une éventuelle mobilité interne. La demande pourra être formulée auprès du manager lors des entretiens annuels (entretien annuel d’appréciation, entretien professionnel), ou être transmise directement à la Direction des Ressources Humaines en amont d’un point carrière. A l’issue du “Vis ma vie”, un point carrière de suivi sera réalisé entre la Direction des Ressources Humaines et le collaborateur afin de faire le bilan de la journée et de vérifier l’adéquation avec le projet du collaborateur. Article 39 : Les Transitions collectives
39.1. Identification des métiers fragilisés à moyen terme dont les salariés qui les exercent pourront bénéficier du dispositif « Transitions collectives »
Compte tenu des mutations économiques que rencontrent l’entreprise dans son secteur d’activité et du contexte sanitaire, énergétique et économique, l’entreprise fait face à un faible niveau d’activité qui l’a conduite à mettre en place depuis le 2 novembre 2022 de l’activité partielle. En appui et complément à l’accord d’APLD du 6 octobre 2022 (et son avenant du 27 octobre 2022), l’entreprise souhaite offrir aux salariés dont les métiers sont fragilisés des perspectives de reconversion professionnelle dans un cadre sécurisé et facilité avec un suivi personnalisé rendu possible par l’adhésion de l’entreprise au dispositif des Transitions Collectives.
C’est dans ce contexte que les parties signataires ont défini les métiers fragilisés suivants :
Emplois de la Maintenance et des méthodes
Technicien Méthode
Technicien de Maintenance
Emplois de la Logistique
Cariste
Magasinier Cariste
Technicien logistique
Chef d’Equipe logistique
Responsable Magasin
Gestionnaire de stocks
Planificateur
Responsable des flux entrants et sortants
Gestionnaire approvisionnement
Gestionnaire réception
Responsable des expéditions
Opérateur préparateur de commande
Emplois de la Production
Conducteur de ligne
Conducteur de ligne Expert
Régleur
39.2. Congé « Transitions Collectives » Transco
L’inscription dans ce parcours permet aux salariés de l’entreprise qui exercent les métiers mentionnés au point 1 du présent article de réaliser, sur la base du volontariat, un projet professionnel ou personnel en dehors de l’entreprise pour se former à des métiers porteurs.
Les salariés pourront, après accord de l’employeur et acceptation expresse de leur dossier par l’AT-pro, bénéficier du dispositif « Transitions collectives ».
Pendant la durée de sa formation, le salarié sera dispensé d’activité professionnelle et devra se consacrer exclusivement à la concrétisation de son projet personnel ou d’évolution professionnelle par le suivi de l’action de formation.
Durant cette période, le contrat de travail est suspendu mais le salarié continue à percevoir une rémunération dans les conditions du dispositif. Le salarié doit donc justifier de sa présence en formation.
À l’issue de la formation (ou en cas de rupture anticipée de sa formation), le salarié pourra réintégrer l’entreprise à son poste d’origine ou équivalent ou demander la rupture de son contrat de travail. Chapitre V – Dispositions finales Article 40 : Commission de suivi Le suivi des conditions et modalités d’application du présent accord est assuré au niveau du Comité Social et Economique dans le cadre des consultations récurrentes sur la politique sociale et les orientations stratégiques qui intégrera une information spécifique sur l’état d’avancement du calendrier des engagements fixés par le présent accord. Le suivi de l’accord sera également assuré par les Parties signataires dans le cadre d’une commission de suivi GEPP. Instance d’information, d’échanges et de réflexion, elle porte sur l’analyse de la situation de l’emploi et des compétences, les engagements pris ainsi que sur les perspectives d’évolution au regard des orientations stratégiques. Cette commission composée des membres signataires de l’accord se réunira, selon les modalités suivantes :
à l’initiative d’un des signataires, dans un délai d’un (1) mois à compter de l’envoi de la demande à l’ensemble des parties.
6 mois avant l’échéance de l’accord : cette rencontre est l’occasion, notamment, d’étudier les éventuelles adaptations jugées utiles d’être apportées par les Parties ;
Les représentants des Organisations Syndicales signataires peuvent, s’ils le souhaitent, être accompagnés chacun d’un membre des Instances Représentatives du Personnel lors de la commission de suivi. Article 41 : Indicateurs de suivi L’information annuelle faite en CSE intégrera les indicateurs leur permettant d’avoir une vision sur :
Le nombre d’emplois pourvu grâce au dispositif de cooptation ;
Le taux de complétude des entretiens (entretien professionnel, entretien d’appréciation, entretien de reprise longue absence, etc.)
Le nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif des transitions collectives et de toute autre mesure de l’accord.
Article 42 : Durée de l’accord et date d’effet Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans, à compter du 1er janvier 2023. A défaut de renouvellement, l'accord arrivé à expiration cessera de produire ses effets, en application de l'article L 2222-4 du Code du travail. Les signataires conviennent de renégocier les dispositions de l’accord qui pourraient être remises en cause par des dispositions conventionnelles, législatives ou réglementaires ultérieures. Article 43 : Révision de l’accord Le présent accord pourra faire l'objet, à tout moment, d'une révision dans les conditions fixées par la loi (et notamment les dispositions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261- 8 du code du travail à la date de signature du présent accord). La révision peut porter sur tout ou partie du présent accord. Toute demande de révision doit être notifiée par lettre recommandée avec demande d'avis de réception à chacune des parties au présent accord. Cette lettre doit indiquer les points concernés par la demande de révision et doit être accompagnée de propositions de révision écrites. A réception de la demande de révision, les Parties se réuniront dans un délai de 3 mois afin d'envisager l'éventuelle conclusion d'un avenant de révision. Le cas échéant, l'avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera. Article 44- Modification de la législation L’application de l’article 29 du présent accord est conditionné à l’existence du dispositif « Transitions collectives ». Si, pendant la durée de l’accord, des modifications du dispositif « Transitions collectives » interviennent et sont susceptibles d’avoir des conséquences sur son application, les parties se réunissent dans les trois mois suivant la publication de ces modifications pour examiner les suites à y donner. Article 45 : Publicité Le présent accord sera déposé sur la plateforme « Télé Accords » accessible depuis le site accompagné des pièces prévues à l'article D. 2231-7 du code du travail par le représentant légal de l'entreprise. Conformément à l'article D. 2231-2 du code du travail, un exemplaire de l'accord est également remis au greffe du conseil de prud'hommes de Beauvais.
Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de publicité.
Fait à Hénonville, le 08 Décembre 2022
En 6 exemplaires revêtus de signatures originales, Dont un pour chacune des parties signataires. Un pour la DDETS, un pour le Conseil de Prud’hommes
Pour la Société Flexico*
Pour la Société Flexico*
XXXXXXXXXXXXXXXXX Madame XXXXXXXXXXXXXXX Agissant en qualité de Directrice Générale Groupe Agissant en qualité de Délégué Syndical Central d’Entreprise du syndicat CFTC
XXXXXXXXXXXXXXX Agissant en qualité de Délégué syndical Central d’Entreprise du syndicat CGT
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Agissant en qualité de Délégué Syndical Central d’Entreprise du Syndicat CFE/CGC
(Parapher chaque page de l’accord et faire précéder chaque signature, de la mention manuscrite « Lu et approuvé »)
