ACCORD RELATIF À LA PROMOTION DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
ENTRE
La Société BOTTE Fondations, Société par Actions Simplifiée au capital de 1 903 880 euros, inscrite au RCS de Créteil sous le numéro B 340 085 885 dont le siège social est ZAC du Petit Le Roy, 5 Rue Ernest Flammarion à Chevilly-Larue (94550), représentée par XXXXXXXXXX agissant en qualité de Président,
Ci-après dénommée « la société » ou « l’entreprise »,
D’une part,
ET
Les organisations syndicales représentatives de la société :
L’organisation syndicale CFE-CGC, représentée par XXXXXXXXXX en sa qualité de Déléguée Syndicale,
L’organisation syndicale CFDT, représentée par XXXXXXXXXX en sa qualité de Déléguée Syndicale,
D’autre part,
Ci-après dénommées ensemble « les parties »
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
Préambule
Convaincues que dans un contexte économique et social en forte transformation, la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent dans le cadre du présent accord qui succède à l’accord du 30 janvier 2019, poursuivre dans la durée, la promotion de la qualité de vie au travail au sein de l’entreprise.
La démarche « amélioration de la qualité de vie au travail » regroupe toutes les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs.
Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.
Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise passe aussi par sa capacité à investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale.
Les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de l’entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition.
Dans notre entreprise, cet élément clé de la qualité de vie au travail repose sur la capacité des managers à intégrer, dans leur action au quotidien, l’ensemble des exigences suscitées. En effet, le dynamisme de ses agences et leur performance opérationnelle dépendant directement de la qualité des managers qui assument, pour certains avec une grande autonomie d’action et de décision, des responsabilités importantes.
Partant de ces constats, et conscientes de l’enjeu majeur de progrès social et de performance économique que constitue la mise en œuvre d’une démarche globale et proactive en matière de qualité de vie au travail, les parties se sont accordées sur la nécessité de définir des leviers d’actions à activer sur la durée, ainsi que des modalités d’évaluation et de suivi de leur mise en œuvre.
Les parties rappellent, en ce sens, que le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment :
la Direction,
les lignes managériales et RH,
les professionnels du secteur médico-social,
les représentants du personnel et leurs instances,
les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail.
En effet, la qualité de vie au travail constitue une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif.
Pour ce faire, les parties ont identifié 4 thèmes prioritaires sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :
Management
Environnement de travail
Articulation vie personnelle / vie professionnelle
Egalité professionnelle
Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-8 et suivants du Code du travail relatives à « l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail ». Ainsi, il porte sur :
l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle,
les objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,
les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle,
les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés,
l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés,
les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion.
Titre 1 : développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation
LE MANAGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, au sein de la société, est central et doit être redéfini pour objectiver et concrétiser la culture du résultat, dans le respect de nos valeurs. Ils doivent ainsi s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et être porteurs de sens, à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Ils doivent ainsi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise.
Article 1 – Par la qualité du management – la formation des managers
Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés.
Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences.
Le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).
Pour que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, les parties signataires s’accordent sur le fait que l’entreprise doit :
veiller à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs
s’attacher à lui donner les moyens pour les réaliser.
créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif.
Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers.
L’objectif défini
Tous les collaborateurs en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles doivent suivre une formation relative au management de leur équipe, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction.
Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement.
Indicateur de suivi
-% des managers ayant bénéficiés d’une formation (nb de salariés encadrant une équipe ayant été formés/ nb total de salariés)
Article 2 – Par des processus RH adaptés
Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :
à accompagner le développement de l’entreprise en anticipant ses besoins en ressources et en compétences,
à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, notamment pour les collaborateurs cumulant 1 à 5 ans d’ancienneté professionnelle,
à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe.
Les outils de développement RH en place au sein de la Société et du groupe VINCI Construction forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur 4 étapes clés :
Article 2.1 – L’entretien annuel, l’entretien professionnel, le bilan professionnel
Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir.
L’entretien permet de réaliser un bilan de l’année écoulée, de déterminer les objectifs de l’année à venir, les besoins et/ou souhaits de formation ainsi que les souhaits d’évolution professionnelle.
Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail.
L’objectif défini
Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel.
Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.
Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.
Indicateur de suivi
-% des entretiens réalisés
Article 2.2 – Les démarches d’évaluation collective
Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs. Cette démarche est complémentaire aux souhaits d’évolution émanant de l’Entretien Annuel. Il s’agit d’une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des Cadres et des ETAM. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné. Cette démarche implique également les Directeur de Travaux/ Responsable d’Exploitation dans le cadre d’une réunion préparatoire.
Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun. Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation ou du Groupe et non plus seulement à l’échelle de son manager.
L’objectif défini
Cette démarche d’évaluation collective doit être effectuée chaque année.
Indicateur de suivi
-% d’ETAM, Cadres ayant fait l’objet de l’évaluation collective en « REPERS »
Article 2.3 – Plan individuel de développement
Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs.
Ces actions doivent être en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de la Société et du Groupe VINCI Construction.
Les objectifs définis
Elles doivent également permettre de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs par :
une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme,
et une meilleure anticipation des parcours de formation,.
Cette démarche doit également permettre à l’entreprise :
d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché,
de former les managers de demain.
Indicateur de suivi
% de réalisation du plan de développement des compétences
Article 2.4 – Le Feedback
Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte.
Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement. Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.
Titre 2 : Environnement de travail
Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.
Au sein de la Société, cela se traduit par les actions concrètes mentionnées ci-dessous :
Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges
Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives.
Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.
L’objectif défini
Les métiers exercés chez BOTTE Fondations reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise.
Ces moments peuvent prendre la forme de repas de chantier, de visites des réalisations en cours de construction, de séminaires d’Entreprise, d’Agences, de service ou encore d’évènements d’Entreprise tels que les vœux.
A ce titre, des espaces de convivialité pour les collaborateurs sont prévus sur les sites du siège et des différentes agences régionales.
Les parties conviennent que le calendrier des événements sera tenu dans chaque agence par la secrétaire de l’Agence et pour les services supports du siège par le service communication qui en assurera la diffusion sur l’intranet Botte Fondations.
Indicateurs de suivi
- Nombre de moments de convivialité organisés au cours de l’année
Article 2 – La santé au travail
Cet accord est l’occasion pour BOTTE Fondations de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle.
Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.
Article 2.1 – Prévention
Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement numéro 1 pour l’entreprise.
Les objectifs définis
Décliner et appliquer les dispositifs du groupe visant à assurer, notamment par une préparation approfondie des chantiers (modèle d’organisation Orchestra), le respect de l’ensemble des normes de sécurité indispensables pour garantir aussi bien les conditions de travail de nos collaborateurs (en identifiant et anticipant les risques professionnels spécifiques) que la qualité de nos ouvrages.
Ces préceptes ont vocation à s’appliquer à tous les collaborateurs, dans leur activité quotidienne, qu’ils soient amenés à être présents sur chantier, ou non.
Continuer la démarche consistant à faire remonter les « évènements » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre.
Continuer le déploiement de l’outil « Kizeo/Watch » et des autres outils numériques qui ont permis une meilleure remontée des situations dangereuses, potentiellement accidentogènes ainsi que les bonnes pratiques initiées sur un chantier afin de les généraliser.
Organiser à tous les niveaux de l’Entreprise des moments d’écoute et d’échange : 1/4h d’activité hebdomadaires, briefing de poste quotidien, réunion trimestrielle QPE dans les agences, Point QPE lors des réunions d’exploitation, réunion de la Commission Santé Sécurité et Conditions de travail, Comité QPE mensuel.
Maintenir tant que faire se peut dans l’emploi à travers la proposition de poste aménagé les victimes d’accident du travail ou les salariés faisant l’objet de restrictions médicales.
C’est en effet par une prise de conscience plus globale de leur état de santé que les collaborateurs pourront évoluer sur leur poste de travail, dans la durée.
Indicateurs de suivi
- Nombre de ¼ d’heures spécifiques organisés au cours de l’année - Nombre de campagnes de communication (semaine de la sécurité, affichage…) organisée au cours de l’année.
Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail
Soucieuses du respect des droits fondamentaux de leurs collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mental, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut voir le jour que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention toute particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein de BOTTE Fondations toute conduite abusive qui par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées ou systématiques vise à dégrader les conditions de vie et/ou conditions de travail de l’un de leurs collègues.
Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail constituent un délit au regard de la Loi et sont strictement sanctionnés.
La société s’est d’ailleurs engagée en mettant à jour son règlement intérieur et met tout en œuvre pour prévenir la survenance de ce type de situation.
Aussi, tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements répréhensibles se doit de signaler à l’employeur ou à toute autre partie prenante (RH, CSE, CSSCT, Médecine du travail, Représentants du personnel) ces faits de harcèlement sexuel, moral ou de violence au travail.
Dès les faits portés à la connaissance de la Direction, cette dernière s’engage à déployer les moyens requis d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective.
Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de leur démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser des collaborateurs dont les comportements ne seraient en définitive pas répréhensibles.
Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques.
L’objectif défini
Aucun salarié ne peut être victime de discrimination du fait qu’il ait refusé de subir des agissements de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité et de créer des conditions de travail humiliantes ou dégradantes.
La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.
Indicateur de suivi
- Nombre de signalements remontés au cours de l’année
Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux
Les parties réaffirment l’importance qu’elles accordent à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs, à leur sécurité ainsi qu’à la prévention des risques professionnels. L’amélioration de la prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail s’inscrit dans cette optique, et constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.
Les objectifs définis
Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs.
Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action. Par la signature de cet accord, l’entreprise entend s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail.
Le présent accord poursuit trois objectifs :
améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure indentification des facteurs de risques,
étoffer le dispositif de prévention de ces risques,
professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées.
L’identification des facteurs de risques
Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie).
C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont.
La santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail.
Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs :
les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …,
les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…,
les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli,
les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…,
les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir.
Indicateurs de suivi
Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque :
taux d’absentéisme (par catégorie socioprofessionnelle, par service et par genre, lié à la maladie et à l’accident du travail),
nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle, par service et par genre,
taux de fréquence,
nombre de presqu’accidents et situation à risque,
âge moyen des collaborateurs par catégorie socioprofessionnelle,
nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle et par genre,
taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle et par genre,
nombre de sollicitation de la cellule écoute ou de la DRH à la suite de plaintes de salariés, par catégorie socioprofessionnelle et par genre.
Ces indicateurs seront intégrés à la BDESE puis seront communiqués semestriellement lors d’un Comité Social et Economique.
Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre.
Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue.
En parallèle, une enquête relative au bien-être au travail sera effectuée courant 2023 et par la suite tous les 3 ans auprès de l’ensemble du personnel de l’Entreprise ; les résultats seront communiqués auprès des membres du Comité Sociale et Economique et feront le cas échéant, l’objet d’un plan d’action.
La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels
Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.
Pour ce faire, la politique de prévention de la société doit nécessairement tenir compte des spécificités qui lui sont propres, notamment liées à la nature de l’activité exercée, aux objectifs collectivement assignés, aux exigences en matière de productivité et de qualité des réalisations ainsi qu’aux moyens alloués pour atteindre ces objectifs.
L’autonomie accordée aux collaborateurs dans l’exercice de leur mission doit permettre de favoriser leur épanouissement par une maitrise de leur activité professionnelle. Le salarié doit disposer d’un niveau de responsabilité adapté à ses compétences et moyens et l’entreprise doit le soutenir et l’accompagner dans l’exercice de ses fonctions.
A ce titre, les parties rappellent l’importance de déployer les outils à leur disposition : entretien annuel, référentiel de compétences, plan de développement des compétences… L’entretien annuel constitue une étape clé dans la mesure où il permet, par un échange constructif, d’identifier avec son responsable hiérarchique les éventuelles situations de blocage génératrices de stress.
Le Responsable hiérarchique se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à la Direction de l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne puissent dégénérer.
Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation.
Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.
Une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation de chantier ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés. Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de :
permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence,
d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués en respectant l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle,
dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,
mettre en valeur les bonnes pratiques,
sensibiliser le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs sur ces sujets et pourra être mobilisé sur ces sujets,
faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,
intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels.
L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation collectif et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés.
Professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées
Lorsque les risques n’ont pu être éliminés par les démarches initiées, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place des dispositifs visant à réduire les conséquences de ces risques dans le but de supprimer leur impact sur la santé et de venir en aide aux éventuels salariés en souffrance.
Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel.
En outre, les parties sont conscientes qu’il est impossible, dans l’urgence et en situation de crise, d’identifier un réseau d’aide psychologique susceptible d’intervenir immédiatement, d’où leur volonté de prévoir, en amont, des procédures clairement établies.
Les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées
Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance.
L’objectif est de rappeler la conduite à tenir et les démarches à mettre en œuvre pour faire face à une situation de souffrance, de violence ou de harcèlement déclaré.
Identification et gestion des problèmes de harcèlement, de souffrance et de violence au travail
Principe
Sans préjuger des mesures d’ores et déjà existantes dans l’entreprise, une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail. Cette procédure est fondée sur :
la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,
l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,
le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,
l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.
Requête du collaborateur
Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement a la possibilité de déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la DRH et, le cas échéant, son manager. Il peut également se rapprocher des représentants du personnel.
Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.
Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèleraient une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur. Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.
Cellule d’écoute
Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Les parties au présent accord conviennent néanmoins que constitue une réelle avancée sociale la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes.
L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable.
Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter les premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes. Les coordonnées de cet organisme sont disponibles sur le serveur et intégré dans le dossier d’embauche pour le personnel ouvriers.
En complément de cette possibilité offerte à l’ensemble des collaborateurs, une ligne spéciale sera dédiée aux managers afin que ceux-ci puissent exposer les problématiques plus spécifiques qu’ils peuvent rencontrer dans leur mission d’encadrement et d’animation.
Article 3 – Le droit d’expression
Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, les parties s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail… Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif.
A ce titre, il appartient au manager d’être moteur dans l’organisation de réunions de service. Ce droit d’expression pourra également être mis en oeuvre lors de séminaires d’Agence ou de service.
Concernant le droit d’expression individuel, si les parties au présent accord s’accordent pour s’engager dans la mise en place d’un cadre de travail le plus favorable possible, certains collaborateurs peuvent néanmoins être amenés à rencontrer des situations complexes ayant un impact direct sur leur qualité de vie au travail. Il est dès lors nécessaire qu’ils puissent librement formuler les problématiques rencontrées afin de retrouver rapidement un contexte professionnel plus serein.
A ce titre, la société, consciente que la ligne managériale n’est pas toujours la plus adaptée pour apporter les réponses aux problématiques d’ordre professionnel ou personnel auxquelles les collaborateurs sont confrontés, s’engage à mettre en place une cellule d’écoute externe, destinée à traiter les situations individuelles (service Rh et/ou cellule d’écoute psychologique).
Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs.
Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flashs info ou des réunions plénières (flash info CODIR, news intranet..).
À ce titre, les collaborateurs pourront solliciter des flashs info sur certains sujets particuliers.
Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies
L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie au travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.
A ce titre, l’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain.
L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :
Article 4.1 – L’organisation des réunions
Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que BOTTE Fondations se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs.
À ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire. Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de :
définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, comprise entre 8 h et 18 h. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer à être ponctuel. Ces réunions devront obligatoirement prendre fin à 18 heures. Il conviendra de privilégier des réunions courtes (maximum 2 heures).
éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,
choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audio ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,
privilégier les réunions courtes (2 heures maximum),
organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,
transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,
s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,
convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels,
éviter les départs en formation le dimanche soir.
Article 4.2 – Droit à la déconnexion
Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente.
Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous.
L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.
Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie.
Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.).
Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos. Pour les collaborateurs au forfait, il s’agit de la plage horaire 8h-19h.
Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle
Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :
Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;
Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;
S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;
Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;
Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ;
Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ;
Éviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ;
Utiliser les modes de travail collaboratifs telles les communautés du réseau social collaboratif d’entreprise Teams entreprise pour éviter l’affluence de courriels.
Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels
Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :
Éviter de solliciter un collaborateur le soir entre 19 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés ou ses jours de repos, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;
S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;
Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ;
Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ;
Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.
L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel.
Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises.
Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif
Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise/établissement (8h-19h pour les collaborateurs au forfait).
Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.
Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.
Article 4.3 – Délai de prévenance des affectations du personnel ouvriers
Les parties signataires réaffirment leur volonté que les changements d’affectations du personnel ouvriers soient communiqués aux intéressés au minimum 2 jours ouvrés avant le changement.
Article 5 – Le télétravail
Dans un contexte de digitalisation croissante de la société et d’accroissement des contraintes liées aux transports, le télétravail constitue une opportunité d’améliorer la qualité de vie, les conditions de travail des salariés et l’efficacité des organisations.
Les évolutions technologiques récentes permettent non seulement d’envisager de nouveaux modes d’organisation du travail mais aussi de permettre à certains collaborateurs de travailler, par intermittence, au sein de leur domicile, dans certaines limites à déterminer.
Dans cette logique la société BOTTE Fondations continuera d’offrir aux salariés la possibilité d’un télétravail à domicile.
Article 5.1 – La définition du télétravail
Le télétravail régulier
Le télétravail est défini comme une « forme d’organisation et/ou de réalisation du travail utilisant des technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur est réalisé hors de ces locaux de façon régulière ».
Le télétravailleur est entendu comme toute personne salariée qui effectue du télétravail dans les conditions ci-dessus définies.
Le télétravail exceptionnel
Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières occasionnant une obligation de travailler depuis son domicile ou des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours au télétravail exceptionnel. Dans ces situations particulières, le télétravail s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique.
Le télétravail exceptionnel peut également être mis en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés telle qu’une pandémie.
Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail
Le télétravail exceptionnel
Les parties s’accordent pour limiter à 2 jours par mois le nombre de jours de télétravail exceptionnel.
A l’exclusion de la mise en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés.
Le télétravail exceptionnel fera l’objet d’une demande via Anael RH ou via un formulaire de demande adressé par le salarié à son supérieur hiérarchique.
Les jours de télétravail exceptionnel sont cumulables avec la journée de télétravail hebdomadaire (article 5.2.2 – e)
Le Télétravail régulier
Les modalités de prise du télétravail
Les parties s’accordent sur le fait que le télétravail ne peut s’effectuer que par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique exclusivement le mardi ou le jeudi. Les collaborateurs bénéficiant du télétravail à domicile ainsi que le management s’engagent à respecter les jours fixés d’un commun accord.
Cependant, si des impératifs de service et du collaborateur l’exigent, les jours de télétravail définis d’un commun accord pourront être modifiés avec un délai de prévenance raisonnable, sauf circonstances exceptionnelles. Cette modification fera l’objet d’une déclaration par mail au service RH.
Les journées de télétravail non effectuées par le collaborateur de sa propre initiative ne pourront donner lieu à un crédit cumulé ou un report.
Les collaborateurs éligibles
Les parties considèrent que le télétravail est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de la société ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique. A ce titre, le télétravail régulier est ouvert aux seuls salariés en contrat à durée indéterminée, ayant six mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise.
Compte tenu des spécificités de ce mode d’organisation, le télétravail ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison de l’accueil de fournisseurs/clients, des équipements matériels ou du nécessaire contact avec les autres collaborateurs.
En outre, les parties reconnaissent que le télétravail repose sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de manière autonome. Dès lors, le degré d’autonomie du collaborateur sera apprécié pour déterminer son éligibilité au télétravail lors de la demande par son supérieur hiérarchique.
La préservation du lien social, de la cohésion et du bon fonctionnement des équipes constituant des facteurs primordiaux de la qualité de vie au travail, les parties ont décidé de n’ouvrir cette modalité d’organisation qu’aux salariés à temps complet.
Pour être éligible au télétravail régulier, cette condition devra être remplie pendant au moins 12 mois précédant la demande de télétravail.
Les modalités d’acceptation du télétravail
Le télétravail revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur, le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique, de la direction ressources humaines et de la direction générale (les Directeurs d’activité, le SG, la DRH, la DRTO, la DQPE).
Les parties conviennent que lorsqu’un salarié souhaite opter pour le télétravail, il adresse une demande écrite à son responsable hiérarchique ainsi qu’au service des ressources humaines. Cette demande fera ensuite l’objet d’une validation par les Directeurs d’activité, le SG, la DRH, la DRTO, la DQPE, chacun pour son périmètre.
Le manager et le RH étudieront la compatibilité de cette forme d’organisation avec l’emploi exercé, en application des critères d’éligibilité déterminé à l’article 5.1 du présent titre.
Une réponse écrite sera faite dans un délai d’un mois maximum (à compter de la date de remise ou d’envoi de la demande).
En cas de refus, cette décision sera écrite et motivée. Les principaux motifs de refus de passage en télétravail sont les suivants :
le non-respect des conditions d’éligibilité ;
une impossibilité technique ;
des raisons de sécurité et de confidentialité des données ;
une désorganisation au sein du service ;
une autonomie insuffisante du salarié.
Les modalités contractuelles du télétravail
Formalisation du télétravail régulier
Conformément aux dispositions légales, la mise en place du télétravail ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.
Toutefois, pour s’assurer de la bonne réalisation du travail depuis son domicile, le collaborateur se verra remettre, contre décharge, un document relatif aux modalités d’exécution de son télétravail. Ce document déterminera :
l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du télétravail ;
la date de démarrage du télétravail ;
le lieu d’exercice du télétravail ;
la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celle « télétravaillées » ;
les plages horaires pendant lesquelles le salarié est en principe joignable ;
la période probatoire d’un mois ;
les modalités de suspension et de réversibilité ;
les moyens mis à disposition ;
les droits et devoirs du télétravailleur.
Ce document reprendra l’ensemble des dispositions du présent accord auquel il se référera expressément.
En cas de changement de poste, le nouveau responsable hiérarchique devra donner son accord pour la poursuite du télétravail et ne pourra, le cas échéant, le refuser qu’en se fondant sur un motif objectif lié aux spécificités du poste ou à la nature de l’activité exercée.
La période probatoire
Afin de permettre à chacune des parties d’expérimenter le dispositif et de s’assurer qu’il répond bien aux attentes des deux parties, le présent accord prévoit une période dite probatoire travaillée d’un mois à compter de la mise en œuvre du télétravail.
Durant cette période, le collaborateur ou le supérieur hiérarchique pourront demander l’arrêt du télétravail, sans motivation particulière, moyennant un délai de prévenance d’une semaine et une explication verbale.
Cette période probatoire est effective une seule fois. En revanche, elle pourra de nouveau être applicable suite à un changement de poste du salarié en télétravail.
La réversibilité permanente
L’accord des parties, quant à la mise en œuvre du télétravail, est réversible, de façon unilatérale et à tout moment par écrit, tant à l’initiative du supérieur hiérarchique que du collaborateur sous réserve que cette décision fasse, au préalable, l’objet d’un échange verbal qui sera confirmé par écrit.
Le délai de prévenance est fixé à deux mois et débute à compter de la première présentation du courrier.
Il pourra être réduit d’un commun accord.
Le salarié concerné reprendra alors son activité dans les locaux de l’entreprise de manière permanente.
La suspension exceptionnelle
En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le télétravail peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail.
Les modalités d’organisation du télétravail
Le principe d’alternance et la prévention de l’isolement
Afin de préserver le lien social, une présence minimale de quatre jours par semaine sur le site de l’entreprise est requise.
Ainsi, un collaborateur travaillant à temps complet a la possibilité d’effectuer un jour par semaine au maximum en télétravail.
Le temps et la charge de travail
Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi et, le cas échéant, des horaires définis dans son contrat de travail.
Le télétravail n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable au sein des locaux de la société.
Le collaborateur en télétravail devra par conséquent être joignable dans le cadre des plages horaires habituellement applicables dans les locaux de l’entreprise (cf horaires en PJ et sur la plage horaire 8h-18h pour les collaborateurs au forfait).
Article 5.3 – Environnement du télétravail
Le lieu du télétravail (régulier et exceptionnel)
Le présent accord se limite au travail à domicile et exclut par conséquent de son champ d’application toute forme de travail hors des locaux qui n’est pas réalisé au domicile du salarié.
Les parties considèrent que le domicile est le lieu de résidence habituelle du collaborateur. Par défaut, le domicile déclaré au service des ressources humaines est le lieu de télétravail.
Dans l’hypothèse d’un changement de domicile en cours d’exécution du télétravail, le salarié s’engage à communiquer, sans délai, sa nouvelle adresse au service ressources humaines.
Equipements
Pour être admis à télétravailler exceptionnellement ou de manière permanente, le collaborateur doit s’engager sur l’honneur, par écrit, à ce que son domicile soit équipé d’une connexion internet à débit suffisant pour lui permettre d’exercer son activité professionnelle. Le télétravail régulier
La société s’engage à fournir au télétravailleur les équipements nécessaires à l’exercice de ses fonctions. Ainsi, l’entreprise met à disposition :
un ordinateur portable si le collaborateur n’en est pas déjà équipé en entreprise ;
un accès à distance sécurisé au réseau de l’entreprise ;
une solution de téléphonie.
Les choix en matière d’équipements sont effectués par les services compétents.
Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié.
Les équipements fournis par l’entreprise restent la propriété de cette dernière en cas de cessation du télétravail et le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels.
En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.
Le télétravail exceptionnel
Les situations de télétravail exceptionnel sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance.
Assurance
Le salarié remet à l’entreprise les éléments permettant d’attester qu’il a souscrit une assurance multirisque habitation.
L’ensemble du matériel fourni par l’entreprise, et dont elle reste l’unique propriétaire, bénéficie de l’assurance souscrite par la société.
Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du manager
Droits individuels et collectifs
Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au télétravail n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation. En outre, les télétravailleurs bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP).
Santé, sécurité et suivi médical
Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux télétravailleurs et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en télétravail.
A ce titre, l’accident qui survient sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident du travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale.
La société s’engage à fournir au télétravailleur la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.
En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au télétravailleur de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident.
En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure suivie au sein de l’entreprise.
Par ailleurs, l’entreprise communiquera la liste des télétravailleurs au médecin du travail pour lui permettre un suivi plus adapté.
Confidentialité et protection du matériel et des données
Le télétravailleur s’engage à respecter les règles du groupe VINCI en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique annexée au règlement intérieur de l’entreprise.
Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement.
Par ailleurs, le matériel mis à disposition du télétravailleur par BOTTE Fondations doit être utilisé exclusivement aux fins de l’entreprise. Le collaborateur en télétravail est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient.
Suivi d’activité
S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du télétravailleur (respect des horaires, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise. Les collaborateurs en télétravail doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise.
Le télétravailleur bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que télétravailleur.
Article 5.5 – Comite de suivi
Les parties conviennent de la mise en place d’un comité de suivi qui se réunira deux fois dans l’année. Il aura pour mission de veiller à la bonne mise en œuvre des dispositions relatives au Télétravail en s’appuyant sur les données transmises par le service RH.
Il sera composé des membres ci-après : 1 membre de la Direction, les Délégués syndicaux, 1 membre des Ressources Humaines et 1 salarié de l’entreprise.
Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle
La conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.
En effet, si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie.
Les parties rappellent leur volonté de faire évoluer les mentalités, et d’échapper ainsi à la culture du présentéisme. Dans ce cadre, les parties soulignent l’importance du rôle du management dans :
la définition des missions de son équipe ;
la mise en place d’une organisation du travail adaptée et cohérente aux objectifs du service et de l’organisation ;
la nécessité d’anticiper, le plus en amont possible, l’évolution de la charge de travail afin de mettre en place une organisation adaptée à celle-ci ;
la nécessité de veiller au respect des durées maximales de travail et des durées minimales de repos quotidien et hebdomadaire de ses collaborateurs, ainsi qu’à la prise effective des congés payés et des jours d’ARTT. A cet effet, chaque responsable doit effectuer un point sur la prise de ces jours et soldes ;
le respect du droit à la déconnexion ;
l’importance accordée à l’évaluation professionnelle des collaborateurs, fondée sur les compétences, l’atteinte des objectifs et la tenue du poste.
Les parties signataires rappellent à ce titre la distinction que les managers doivent effectuer entre l’efficience et la présence au travail.
Article 1 – Le rôle du management
Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.
A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :
préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs,
anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,
s’assurant de la prise effective des congés payés par ses collaborateurs,
profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.
Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail. Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail régulier.
Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle
Les parties rappellent le principe selon lequel les interruptions de carrière occasionnées par l’un des motifs suivants :
congé sabbatique, notamment pour engagement humanitaire et caritatif,
congé de solidarité familiale et congé de proche aidant,
congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation,
ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur.
Aussi, consciente de l’importance d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ses salariés, l’entreprise s’engage dans une démarche générale de conciliation des intérêts privés et professionnels de chacun.
A ce titre, elle s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants :
Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux
Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables pour les entreprises des TP, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille.
Article 2.2 – Congé de solidarité familiale
Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est offert au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable.
Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié.
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner.
Article 2.3 – Congé de proche aidant
Le congé de proche aidant est offert au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles).
Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement.
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.
Article 2.4 – Congé sabbatique
Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années. Ce congé dure entre 6 et 11 mois.
Le salarié souhaitant mettre œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.
Article 2.5 – Congé de naissance
Le père salarié, mais le cas échéant, également le conjoint ou le concubin de la mère ou à la personne salariée liée à elle par un pacte civil de solidarité (Pacs) bénéficie du congé de naissance de 3 jours.
Le congé débute, au choix du salarié, le jour de la naissance de l’enfant ou le premier jour ouvrable qui suit.
Il est interdit d’employer le salarié pendant ce congé ainsi que pendant les 4 premiers jours du congé de paternité et d’accueil de l’enfant qui lui font immédiatement suite.
Article 2.6 – Congé maternite
Les parties conviennent que la prime annuelle de performance sera systématiquement maintenue à hauteur de 100% en congé maternité.
Le maintien de salaire lors du congé maternité se fait sans condition d’ancienneté.
Article 2.7 – Congé de paternite et d’accueil d’enfant
Les parties conviennent que ce congé fera l’objet d’un complément d’indemnisation de l’employeur pendant une durée de 25 jours hors congé de naissance (3 jours).
Article 2.8 – « Congé enfants malades »
Les parties conviennent que les salariés de l’entreprise bénéficieront, avec maintien de rémunération, d’un jour de congé par an par enfant de moins de 16 ans.
Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative
En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail.
Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partiel
Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.
A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 10 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1er mai au 31 octobre de l’année.
En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué.
Par ailleurs, le management sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein.
Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales.
Une proposition de maintien de la cotisation pour la retraite de base à taux plein, avec prise en charge des cotisations employeur par l’entreprise, sera faite aux collaborateurs à temps partiel.
Article 5 – Le don de jours de repos
Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos.
En ce sens, l’objet du présent accord consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant gravement malade ou en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie
Article 5.1 – Définition du don de jours de repos
5.1.1. Le don de jours pour les salariés parents d’un enfant gravement malade
L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.
Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. » L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. »
5.1.2. Le don de jours pour les salariés s’occupant d’un proche souffrant d’un handicap ou d’une perte d’autonomie
La définition du don de jours de repos et cadre légal
L’article L. 3142-25-1 du Code du travail dispose qu’«un salarié peut, sur sa demande et en accord avec son employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est, pour cet autre salarié, l’une de celles mentionnées au 1° à 9° de l’article L. 3142-16.
Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables. Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »
Au titre des dispositions législatives, sont dès lors concernés par cette possibilité : le conjoint du salarié, son concubin, son partenaire lié par PACS, un descendant, un enfant dont il assume la charge, un collatéral jusqu’au 4e degré, un ascendant/descendant/collatéral jusqu’au 4e degré de son conjoint/concubin/ partenaire lié par un PACS ainsi qu’une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretien des liens étroit et stable à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou activités de la vie quotidienne.
Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos
Les collaborateurs éligibles
Tout salarié peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail, ancienneté et l’effectif de l’entreprise.
Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même entreprise que le donateur, et :
Pour le don de congé d’un enfant gravement malade : assumer la charge d’un enfant de moins de 20 ans, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,
Pour le don de congé en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie : aider une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap. Le salarié est éligible au don s’il s’occupe d’une des personnes mentionnées ci-dessus.
Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail. En effet, l’employeur n’a pas à justifier les motifs qui ont servi à refuser le don de jours de repos. Il lui est en revanche enjoint de respecter l’égalité de traitement entre les salariés.
Le ou les jours concernés
Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir :
des congés payés excédant le congé principal (5e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),
de jours de repos supplémentaires (dits JRTT),
de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires.
La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation.
Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum 5 par an, sous la forme de journées entières.
Procédure de demande
Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par écrit. Il devra impérativement mentionner :
la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,
le nombre de jours qu’il souhaite donner,
la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint gravement malade.
Le salarié ayant un enfant ou un conjoint gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines.
Si le don se fonde sur la maladie grave de l’enfant :
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’un enfant de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.
Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical justifiant la particulière gravité de la maladie, du handicap et de l’accident, la durée prévisible du traitement si elle est connue, ainsi que le caractère indispensable d’une présence soutenue. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté.
Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal.
Si le don se fonde sur le handicap ou la perte d’autonomie d’une particulière gravité :
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.
Cette demande devra être accompagnée :
conformément aux dispositions légales mentionnées du 1° au 9° de l’article L. 3142-16 du Code du travail, d’une déclaration sur l’honneur du lien unissant le demandeur à la personne aidée ou de l’aide portée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables,
en cas de perte d’autonomie, d’une copie de la décision attribuant à la personne aidée l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II ou III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du Code de l’action sociale et des familles,
en cas de handicap, d’une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80%.
Statut des salariés concernés
Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera.
La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT.
Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur
Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.
Recueil des dons
Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos.
Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».
Un fonds de solidarité destiné à recueillir l’ensemble des jours de repos anonymement cédés est créé. Il est géré par le service ressources humaines qui en assure un suivi régulier.
Dès lors qu’un salarié est éligible au don de jours de repos, le fonds sera ponctionné.
Si le solde du fonds est jugé insuffisant, le service en charge alertera la Direction qui pourra planifier une action de sensibilisation.
Article 6 – Aménagement en cas de circonstances climatiques exceptionnelles
En cas de circonstances climatiques exceptionnelles, et pour prendre en compte les contraintes liées au transport des collaborateurs, la Direction accordera une souplesse, définie en fonction de la situation géographique du chantier ou de l’établissement concerné, et des nécessités de service, quant aux heures d’arrivée sur le lieu de travail et/ou de départ du lieu de travail.
Article 7 – Mesures spécifiques liées à la grossesse
Cet accord est l’occasion de réaffirmer le respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif.
Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse.
Article 8 – Congé maternité et longue maladie (plus de 90 jours)
Si en cas de maternité ou de longue maladie, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service.
Article 9 – Offres de services
Consciente de l’imbrication des temps de vie et de l’allongement des temps de transport, l’entreprise met également à la disposition de ses collaborateurs différents services leur permettant d’améliorer leur qualité de vie. Il s’agit ainsi des accès à une salle de sport dédiée (pour les salariés du siège), la réservation de places au sein d’une crèche inter-entreprises.
Titre 4 : égalité professionnelle
Article 1 - Egalite professionnelle entre les femmes et les hommes
La réussite d’une politique de mixité et d’égalité professionnelle dans la durée nécessite de privilégier une approche fondée sur une logique de compétences, qui doit s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs sans critères d’appartenance à une catégorie ou à un genre particulier.
Cette approche nécessite de s’assurer que les décisions de l’entreprise sont seulement appréhendées en lien avec le travail et se concentre strictement sur l’activité professionnelle. Dans ce cadre, les processus RH deviennent des éléments stratégiques qui participent à la mise en œuvre de décisions managériales fondées sur la compétence et la performance des collaborateurs.
Le cycle RH (entretiens annuels, People Review, feedback, plan de développement des compétences, …) contribue ainsi par son langage commun à valoriser la compétence à travers une évaluation des postes, de la performance et du niveau de responsabilité.
Conscients de la nécessité de privilégier, de développer et de garantir la diversité et l'égalité de traitement des salariés dans l'entreprise, les parties réaffirment le principe d'égalité des chances tout au long de la vie professionnelle.
La diversité et l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue un principe essentiel dans la mise en œuvre de notre politique sociale, conforme aux valeurs de notre entreprise. La coexistence de profils variés est un atout, source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l'entreprise.
Au-delà des différences collectives constatées entre personnes de genres différents, le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés et être appréhendé de manière pertinente lorsque la différence de traitement n'est pas justifiée par des éléments objectifs.
Il est donc nécessaire de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes.
À cet effet, l’entreprise s’engage à définir des mesures collectives visant à améliorer le recrutement et la gestion de carrières des femmes dans l'entreprise. Celui-ci donnera lieu à communication de données précises, intégrées à la Base de données économiques et sociales, afin d’établir un diagnostic partagé de la situation comparée entre les femmes et les hommes dans l’entreprise.
Dans ces conditions, les parties souhaitent, en toute bonne foi, mettre en œuvre les mesures suivantes le cas échéant
Article 1.1 – Modalités d’information et de consultation du Comité sociale et economique sur la situation comparée des femmes et des hommes
Cette consultation du comité sociale et économique intervient dans le cadre de la consultation annuelle relative à la politique sociale de l’entreprise, aux conditions de travail et à l’emploi, prévue aux articles L. 2323-15 et suivants du Code du travail.
Chaque année, l’entreprise s’engage à mettre à jour les éléments de la Base de données économiques et sociales (BDESE) relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes afin de permettre aux membres du comité sociale et économique d’émettre un avis éclairé dans le cadre de sa consultation relative à la politique sociale. Elle comprend dès lors, conformément aux dispositions du 1° bis de l’article L. 2323-8 du Code du travail, un diagnostic et une analyse de la situation comparée des femmes et des hommes permettant d’apprécier, pour chacune des positions et des catégories professionnelles de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en matière d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail, de sécurité et de santé, de rémunération effective et d’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice des responsabilités familiales.
Sont ainsi intégrées les données sexuées suivantes :
répartition des effectifs par filière et âge moyen,
répartition des effectifs par position, par âge et par ancienneté,
rémunération moyenne par catégorie et position (document remis aux délégués syndicaux lors de la première réunion de négociation annuelle obligatoire),
suivi des embauches en contrats à durée indéterminée et déterminée (par mobilité interne ou par embauche extérieure),
suivi des actions du plan de développement des compétences,
articulation vie professionnelle et vie familiale (congés de paternité, congés de maternité, congés parentaux, travail à temps partiel),
sécurité et santé au travail,
écarts de salaire et de déroulement de carrière en fonction de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté avec description de l’évolution des taux de promotion respectifs des femmes et des hommes par métiers.
Article 1.2 – Engagements visant à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes
Botte Fondations fonde son engagement de développement de la mixité sur des principes universels de non-discrimination, d’égalité de traitement et sur la conviction profonde que mixité et égalité réelle sont sources de progrès social et de performance économique durable.
Dans ce cadre, l’entreprise s’appuie sur les actions développées par le Groupe (VINCI et VINCI Construction) visant à maintenir notre performance :
en développant une politique Relations Ecoles intégrant l’objectif de mixité ;
en attirant les meilleurs candidats à travers des processus de sélection objectifs qui garantissent les choix les plus pertinents au regard de la nature du poste à pourvoir ;
en fixant des objectifs ambitieux de progression de la mixité dans les métiers techniques, opérationnels et de management pour assurer une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans ces métiers où les écarts de représentation sont aujourd’hui importants.
En fonction des éventuels écarts identifiés dans le cadre de l’analyse et du diagnostic établis, et compte tenu de la composition des effectifs de la société, les parties conviennent d’adopter un ensemble de mesures collectives visant à réduire les écarts constatés entre les femmes et les hommes.
Recrutement
Le recrutement constitue une phase essentielle pour lutter contre toute forme de discrimination. Il doit permettre d’accéder aux différents postes et qualifications existants dans l’entreprise selon ses compétences et son expérience, indépendamment de toute considération relative au genre des intéressés, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
Pour favoriser l’attractivité de nos métiers, nous nous assurons que les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV se fait sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, niveau de diplôme, langue…).
En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le genre, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.
L’objectif visé
Le processus de recrutement mis en œuvre au sein de Botte Fondations a ainsi été construit sur la base de critères objectifs permettant d’assurer l’égalité des chances pour l’ensemble des candidates et candidats, de garantir l’objectivité et la pertinence de nos choix.
Un guide de recrutement intitulé « recrutement : 5 étapes clés pour réussir » a été mis en place au sein du groupe Vinci Construction. Les collaborateurs chargés du recrutement ainsi que les managers en assurent l’application.
Indicateurs de suivi :
% de recrutement par genre et par CSP
% de candidats de chacun des genres reçus en entretien.
Nombre de recrutements féminins réalisés pour chaque poste quel que soit le type de contrat de travail (CDI, CDD, …)
Gestion des carrières et mobilité
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au genre puissent les remettre en cause.
Les collaborateurs, sans distinction de genre, sont acteurs de leur mobilité professionnelle et géographique et ont un égal accès à la base mobilité du Groupe VINCI et la possibilité de postuler aux offres qui les intéressent.
Ils bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation au cours duquel un véritable échange avec leur manager est réalisé notamment sur les compétences acquises, les objectifs à réaliser pour l’année à venir.
L’évaluation est effectuée sur des critères objectifs liés à l’exercice de leur activité professionnelle indépendamment de toute considération liée au genre du collaborateur. Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, un formulaire unique est utilisé par tous les managers.
La diversité des métiers, l’organisation décentralisée des activités justifient de définir un langage commun VINCI de gestion des ressources humaines pour identifier les besoins et faciliter ainsi l’évolution des collaborateurs.
La définition du langage commun VINCI permet de construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs encourageant la mobilité professionnelle, les formations individuelles et des programmes collectifs sans aucune discrimination entre les hommes et les femmes.
Les parties signataires, conscientes de la difficulté liée aux charges de famille pour certains salariés d’accepter une mobilité géographique, veulent que cette difficulté ne soit pas de nature à générer un ralentissement dans leur carrière professionnelle. Dans ce cas, la Direction s‘engage néanmoins à tenir compte des intérêts propres du salarié et à respecter ainsi l’équilibre entre les besoins du Groupe et de la Société et les intérêts du salarié lorsqu’une mobilité professionnelle sera proposée à un salarié en matière d’évolution et de mobilité professionnelle sont abordées au cours de l’entretien annuel d’évaluation.
Par ailleurs, dans le cas d’un couple de salariés du Groupe, dont l’un d’eux bénéficie d’une mobilité géographique en dehors de la région parisienne, la Direction s’engage à faire son possible pour permettre au salarié de la Société, de trouver une solution d’emploi similaire à celui exercé dans la zone régionale d’accueil de son conjoint.
Pour soutenir une égalité des chances dans l’évolution professionnelle, l’entreprise met en œuvre des actions visant à lutter contre les effets négatifs de possibles plafonds de verre ou parois de verre. Le plafond de verre désigne le fait que, dans une structure hiérarchique, les niveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes (en l’occurrence les femmes) en raison de considérations tacites ou implicites les écartant de l’accès aux emplois concernés. Le terme paroi de verre désigne le fait que, dans les structures où les femmes parviennent à des postes à responsabilité, elles sont le plus souvent présentes dans les filières considérées comme non stratégiques.
Dans ce cadre, la Direction rappelle que chaque salarié peut consulter l’ensemble des postes ouverts en interne sur la base mobilité VINCI sur le site intranet de VINCI (www.vinci.net).
Les possibilités de mobilité sont à ajouter au cours de l’entretien professionnel (formation, souhaits de mobilité et carrière) dont les données sont reportées dans VITALIS (VINCI Talent Information System). Cet outil permet ainsi :
d’alimenter les revus de personnel qui seront organisées en fin d’année au sein des directions,
de consolider les demandes de mobilité pour une meilleure gestion des carrières.
Dans ce cadre, des actions de sensibilisation/formations sont mises en œuvre pour éviter l’autolimitation des femmes dans leurs perspectives de carrière et apportent des recommandations pour accompagner les candidates à l’évolution professionnelle. Un guide « mixité et égalité professionnelle » à destination des managers les sensibilise et les accompagne pour s’assurer de l’objectivité de chaque décision managériale liée à l’accès à l’emploi, à la mobilité et à l’évolution de carrière.
Objectifs visés
L’évolution professionnelle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs.
La Direction s’engage, avant l’ouverture d’un poste au recrutement externe, à favoriser la promotion professionnelle interne, en recherchant si l’emploi et susceptible d’être pourvu par un ou une salariée déjà en poste, en l’accompagnant si nécessaire par toute formation adaptée.
La Direction souhaite lever l’ensemble de ces freins pour favoriser l’évolution professionnelle et l’accès des femmes à des postes de plus hautes de responsabilités dans toutes les filières, et notamment les filières opérationnelles et technique.
Indicateurs de suivi :
% hommes/femmes ayant bénéficié d’une mobilité au sein de l’entreprise
% d’entretiens annuels d’évaluation réalisés.
% de réalisation par genre des entretiens annuels et professionnels
Nombre de mobilité par genre
Nombre de promotion par genre
Taux de femmes par position de la convention collective
Formation professionnelle
Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications.
La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter assez longuement dans l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour leur permettre une reprise d’activité plus facile et ainsi leur assurer une réintégration plus harmonieuse dans leur activité professionnelle.
La Direction rappelle par ailleurs que la période d’absence du salarié, pour un congé maternité, d’adoption, de paternité, de présence parentale, de congé parental d’éducation, est intégralement prise en compte pour le calcul des droits ouverts au titre du compte personnel de formation.
Objectif visé
La Direction veillera à ce que le plan de développement des compétences ainsi que les actions de formations projetées tant pour le développement professionnel de chacun que pour l’adaptation aux évolutions de l’entreprise, continuent à bénéficier aussi bien aux femmes qu’aux hommes, qu’ils soient employés à temps partiel ou à temps plein.
Indicateurs de suivi :
% de chef de service formés sur la thématique de l’égalité professionnelle et de la diversité
% de collaborateurs ayant suivi une formation par genre et par CSP
Ratio de salarié n’ayant pas suivi de formation depuis au moins 3 ans par genre et par CSP
Nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps partiel par rapport au nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps plein
Rémunération effective
Définition de l’égalité de rémunération
Conformément à l’article 157 du traité sur le fonctionnement de l’Union européenne et aux articles L 3221-1 et suivants du Code du travail, les parties signataires réaffirment le principe qu’aucune distinction liée au genre ne doit être faite en matière de rémunération.
Des situations différentes peuvent conduire à des solutions différentes. En effet, toute différence de traitement peut être justifiée par une différence de situation basée sur des critères objectifs, pertinents, matériellement vérifiables et étrangers à tout motif discriminatoire illicite.
La comparaison des situations des collaborateurs est indispensable pour réaliser une juste application du principe d’égalité.
Dans ces conditions, en cas d’identification d’écart de rémunération injustifiés révélés par le rapport annuel sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes ou par l’index égalité, la Direction s’engage à y remédier.
2) Politique de rémunération Pour garantir l’égalité, la Direction précise les éléments objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération des collaborateurs.
Il est rappelé que l’entreprise est organisée à partir de multiples compétences qui se déclinent au sein de différentes fonctions qui peuvent être regroupées pour les collaborateurs ETAM et cadres au sein des filières suivantes :
La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, projet, exploitation, étude de prix, commercial, montage. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.
La filière expertise réunit des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques.
La filière support réunit des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion et normatives, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication.
La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.
Il est rappelé que chacune de ces fonctions doit être appréhendée selon son impact plus ou moins stratégique défini dans l’organisation de l’entreprise et des contraintes qu’elle subit dans cette organisation (type d’objectifs, déplacements, représentation extérieure, etc.).
Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.
Il est, par ailleurs, précisé qu’au-delà des distinctions collectives énoncées ci-dessus, la rémunération sera également fondée sur des critères individuels au regard de la performance et de la compétence des collaborateurs. A ce titre, trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
L’ancienneté et l’expérience du collaborateur (il s’agit du nombre d’années passées dans l’exercice d’une fonction permettant au collaborateur d’avoir acquis un savoir-faire),
Le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l’exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu’aux responsabilités exercées (il s’agit notamment du niveau de poste, de l’autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).
Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (il s’agit d’évaluer l’activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation, exemple d’outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de poste…).
Il est à noter qu’une part de la rémunération individuelle peut trouver son origine dans l’histoire et le parcours du collaborateur dans l’entreprise ou le Groupe (changement de poste, compensations salariales de certains avantages abandonnés, changement de filière, etc…). Des différences de rémunération entre des collaborateurs d’une même filière ayant des critères individuels proches peuvent ainsi être expliquées.
C’est donc sur la base du travail fourni et de l’activité professionnelle détachées de toute autre considération que les décisions en matière de rémunération sont arrêtées.
En outre, les parties signataires rappellent que la Société utilise la grille des salaires des conventions collectives des travaux publics, évitant ainsi les discriminations salariales à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. La grille fournit un ensemble de critères objectifs permettant une classification des salariés en fonction du contenu de l’activité et de la responsabilité dans l’organisation du travail, de l’autonomie, de la capacité d’initiative, d’adaptation et de la capacité à recevoir la délégation, la technicité et l’expertise, les compétences acquises par l’expérience ou la formation.
La Direction réaffirme sa politique relative à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels pour tous les collaborateurs. Au cours de cet échange, les collaborateurs sont évalués selon des critères objectifs, ce qui conduit à une évolution professionnelle et salariale en cohérence avec les objectifs réalisés sans distinction de genres. Les entretiens étant effectués par le manager, l’évaluation est réalisée de manière uniforme au sein de la même équipe.
Pour objectiver encore davantage l’évaluation des collaborateurs cadres, la Direction s’appuie sur une People Review. Cette évaluation collégiale permet de confirmer ou de moduler l’évaluation du collaborateur établie lors de l’entretien annuel. Elle constitue une garantie supplémentaire d’égalité professionnelle en positionnant le collaborateur à l’échelle de l’entreprise et non plus seulement à l’échelle de son manager, en fixant le potentiel du collaborateur et ses capacités à un niveau plus élevé permettant ainsi une transmission de l’information et facilitant une évolution professionnelle éventuelle.
Objectif visé
Les parties signataires réaffirment le principe à travail égal, salaire égal, étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les travaux qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont des éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.
Si malgré toutes les mesures précitées, des écarts injustifiés devaient être constatés, des mesures correctrices salariales seraient mises en œuvre.
Les indicateurs de suivi :
% d’augmentation de salaire par genre et par filière
Salaire moyen par position de la convention collective et par genre
% de promotions pour les deux genres (changement de statut et changement de position)
% de promotions pour les deux genres
% de primes obtenues par les deux genres par statut
Parentalité
Les parties soulignent l’importance de l’accompagnement de la parentalité dans l’entreprise et rappellent les mesures suivantes :
Les autorisations d’absences légalement prévues, pour la mère comme pour le père, pour la réalisation des examens médicaux au cours de la grossesse ou pour la réalisation d’actes médicaux nécessaires dans le cadre d’une procréation médicalement assistée (PMA) ;
Les éventuels aménagements de poste durant la grossesse, après avis de la médecine du travail ;
La réalisation de l’entretien préparatoire au départ en congé de maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation.
La réalisation de l’entretien de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation
En effet, chaque salarié, préalablement à son départ pour un congé maternité d’adoption ou congé parental d’éducation, bénéficiera d’un entretien au cours duquel il recevra les informations sur les conditions de son absence et de son remplacement.
De même un entretien individuel à l’initiative du chef de service devra également être organisé au retour du salarié, afin d’examiner ensemble les conditions de son retour à l’emploi et ses besoins en formation pour lui permettre, le cas échéant, une actualisation des connaissances. Cet entretien devra également être réalisé au retour d’une longue absence pour maladie ayant entrainé une absence de plus de trois mois.
La Direction rappelle que les salariés de retour d’un congé de maternité ou d’adoption peuvent prendre leurs congés payés annuels, quelle que soit la période de congés retenue pour le personnel de la Société.
Cette information sera communiquée au cours de l’entretien individuel organisé avant le départ en congé du salarié.
La Direction rappelle qu’après la naissance de son enfant, le père bénéficie, en sus du congé de naissance, d’un congé de paternité conformément aux dispositions légales.
Afin de favoriser la prise de ce congé paternité, la rémunération du salarié est maintenue au cours de ce congé. Par ailleurs, ce congé est considéré comme du temps de travail effectif pour l’appréciation des droits déterminés au regard de cette notion (CPF, intéressement, participation, congés payés, …) à l’exclusion des RTT.
Les parties signataires rappellent l’existence de crèche inter-entreprises et de la possibilité pour les salariés devenus parents, qu’ils soient père ou mère, de solliciter le service des Ressources Humaines en vue d’obtenir un berceau (sous réserve de disponibilité).
Objectifs visés
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les congés maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.
La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et sur la rémunération.
La Direction s’engage à ne pas pénaliser les salariés en congés de maternité, d’adoption, parentale d’éducation en accordant une revalorisation minimale de leur rémunération brute mensuelle équivalente à la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés appartenant à la même catégorie professionnelle.
Les indicateurs de suivi :
% d’entretiens avant le départ en congé maternité, d’adoption ou parental d’éducation,
% d’entretiens au retour du salarié.
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés partis en congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation, congé de paternité
Ratio de promotion des collaborateurs ayant bénéficié d’un congé de maternité, d’adoption, parental d’éducation et de paternité dans les deux suivant leurs retours
Relations écoles et développement de la marque employeur
Les parties rappellent que le développement de notre marque employeur contribue à l’amélioration du taux de féminisation des recrutements externes.
Dans ce cadre, l’entreprise se mobilise en multipliant les contacts et les partenariats avec les écoles pour susciter l’intérêt de nos métiers et notamment les filières techniques à tous les jeunes en dehors toute considération liée au genre, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
De nombreux partenariats avec les collèges, les lycées, les écoles d’ingénieurs et d’universités sont mis en œuvre pour faire connaitre les métiers de l’entreprise.
A ce titre, les actions suivantes se poursuivront :
La journée d’accueil des alternants
Le partenariat avec l’association « elles bougent » et l’initiative « Girls on the Move », qui vise à encourager la féminisation des fonctions d’ingénieur ou technique, à travers une mobilisation importante (salons spécialisés, conférences, interventions dans les collèges et les lycées) et par la création d’un réseau d’ambassadrices qui accompagnent ces démarches.
Give Me Five
Les indicateurs de suivi :
Suivi du taux de féminisation global en comparaison du taux de féminisation dans les filières opérationnelles et techniques
Article 2 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés
L’allongement de la durée de carrière professionnelle, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle.
Article 2.1 – TRAJEO’H
Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif
Trajeo’h qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap.
Cette structure a vocation à assurer les 3 missions suivantes :
Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ;
Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de Trajeo’h interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ;
Accompagner les entreprises au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement.
Article 2.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise
Outre l’existence de Trajeo’h qui permet aux entreprises de bénéficier d’un conseil avisé en matière d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés dans l’entreprise, les parties signataires ont souhaité s’engager sur un plan d’action pluriannuel, dans le cadre des dispositions de l’article L. 5212-8 du Code du travail qui permet à l’employeur de s’acquitter de son obligation d’emploi des travailleurs handicapés
Plan d’embauche en milieu ordinaire
En se fondant sur les réalités actuelles de l’entreprise, les parties souhaitent favoriser, dans les limites imposées par les contraintes spécifiques aux métiers exercés, l’emploi de travailleurs handicapés au sein de l’entreprise.
Les parties entendent également inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise s’engage, le cas échéant, à les accompagner dans ces démarches. Sans pouvoir s’engager sur la nature des contrats proposés (y compris stagiaires et contrats de professionnalisation) du fait du caractère incertain des prévisions d’activité pour les années à venir, la société souhaite prendre un engagement fort de manière à faire évoluer le pourcentage d’emploi des travailleurs handicapés.
Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.
En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les collaborations actuellement en cours avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…
Plan d’intégration et de formation
Les parties entendent permettre l’application d’une stricte égalité de traitement en rendant accessible à l’ensemble des travailleurs handicapés, déjà présents ou non dans l’entreprise, toutes les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaborateurs.
L’intégration La Direction sensibilisera les managers et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap. A ce titre, une semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap sera organisée chaque année.
Les travailleurs handicapés bénéficieront d’un suivi particulier de la part du service des ressources humaines et de la médecine du travail pour tout point en rapport avec leur situation professionnelle, notamment concernant les éventuels aménagements de poste à mettre en œuvre.
La formation Les collaborateurs en situation de handicap ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres collaborateurs de la société. Cette condition constitue un facteur clé à la réussite et à la promotion professionnelle de tous les collaborateurs, y compris ceux en situation de handicap.
Les parties au présent accord ainsi que les managers et le service formation, veilleront à ce que le taux d’accès à la formation des personnes en situation de handicap soit au moins égal à celui des autres salariés de même catégorie et mettront en œuvre les mesures permettant de rendre accessibles ces actions de formations aux salariés en situation de handicap.
Adaptation aux mutations technologiques Lors de la mise en place d’un nouvel outil technologique dans l’entreprise, impactant directement les conditions de travail des salariés ou leur organisation du travail, l’entreprise s’engage à étudier toute mesure d’adaptation de ces outils rendue nécessaire par le handicap des collaborateurs amenés à en faire usage.
ARTICLE 3 : l’index égalité professionnelle
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, chaque année, au plus tard au 1er mars, l’employeur publie au titre de l’année précédente l’index égalité professionnelle sur le site dédié à cet effet. Les différents indicateurs et le résultat obtenu sont présentés au comité social et économique.
Le score obtenu est porté à la connaissance des salariés via la publication sur l’intranet.
ARTICLE 3.1 – CONSTAT
Les parties rappellent que l’index égalité entre les femmes et les hommes constitue un indicateur en matière d’égalité professionnelle. S’il permet d’étudier la situation de la société à travers les 5 indicateurs ci-dessous, il ne saurait suffire à apprécier la mise en œuvre de la politique égalité professionnelle. L’index constitue donc un indicateur complémentaire aux autres indicateurs mentionnés au présent accord.
Indicateurs 2019 2020 2021 Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes Non calculable 36/40 34/40 Ecart de taux d'augmentations individuelles de salaire (hors promotions) Non calculable 20/20 10/20 Ecart de taux de promotions entre les femmes et les hommes Non calculable 15/15 15/15 % de salariées ayant bénéficié d'une augmentation dans l'année de leur retour de congé de maternité Non calculable NC/15 NC/15 Le nombre de salariés du genre sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations Non calculable 0/10 0/10 TOTAL Non calculable 84/100 69/100
Il ressort de l’analyse de ces indicateurs que l’entreprise n’obtient tous les points sur certains indicateurs.
ARTICLE 3.2 – MESURES CORRECTRICES
Sur l’indicateur « Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes », les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Réserver une part de l’enveloppe d’augmentation à la réduction des écarts de rémunération constatés
Sensibiliser les managers à la non-discrimination avant le début de la campagne de révision salariale
Objectif de progression :
36 points en application de ces mesures.
Sur l’indicateur « Ecart de taux d'augmentations individuelles de salaire », les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Sensibiliser les managers à la non-discrimination avant le début de la campagne de révision salariale
Analyser la répartition des effectifs par position de la convention collective et traitement des éventuels incidents.
Objectif de progression :
20 points en application de ces mesures.
Sur l’indicateur Ecart de taux de promotions entre les femmes et les hommes (spécifique aux entreprises de plus de 250 salariés) les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Formaliser le retour des entretiens d’embauche avec chaque candidat et les éléments déterminants qui ont permis de retenir le candidat choisi (RH et manager)
Garantir l’égalité des chances devant les promotions en déposant systématiquement les offres d’emploi sur la mobilité interne afin de permettre à tout collaborateur de postuler
Objectif de progression :
15 points en application de ces mesures.
Sur l’indicateur % de salariées ayant bénéficié d'une augmentation dans l'année de leur retour de congé de maternité/dans l’année suivant leur retour de congé de maternité les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Identification par le service RH avant le début de la campagne salariale, des personnes de retour de congés de maternité ou de congé d’adoption afin de veiller à ce que qu’elles bénéficient bien à minima de la moyenne des augmentations individuelles de leur catégorie.
Vérification par le service RH à l’issue de la campagne de révision salariale de l’application des dispositions légales et réglementaires
Objectif de progression :
15 points en application de ces mesures.
Sur l’indicateur du nombre de salariés du genre sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations les parties proposent les mesures correctrices suivantes :
Favoriser la participation des femmes aux réseaux de dirigeants et de manager dans l’objectif de les rendre plus visibles et favoriser la connaissance d’opportunités professionnelles éventuelles
Objectif de progression :
5 points en application de ces mesures.
Titre 5 : Dispositions finales
Article 1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise BOTTE Fondations, sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient.
Article 2 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vous
Le présent accord relatif à l’amélioration de la qualité de vie au travail est conclu pour une durée de 4 ans.
Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord. A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.
Article 3 – Procédure de révision
Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.
En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions.
Article 4 – Suivi de l’accord
Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer.
Article 5 – Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.
Il sera déposé, par l’entreprise, à la Direction Régionale de l'Économie, de l'Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) de Créteil, via la télétransmission gouvernementale, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Créteil.
Fait à Chevilly Larue, le 20/12/2022
Pour la Société BOTTE Fondations : XXXXXXXXXX Le Président
Pour les organisations syndicales représentatives :
